門店6000家，把包子行業重做一遍，對話巴比食品劉會平：消費下半場拼什么？

作者：賈夢瑜

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

封面圖來源：攝圖網

過去幾年，食品行業又多了一層爭議。面對預制菜風波，消費者越來越要求“新鮮、現做”，很多討論也滑向了情緒化和極端化，只要不是依據想象的樣子，甚至進入中央廚房，經過冷鏈、被標準化處理，食物就好似失去了溫度。

但消費市場的復雜就在于，企業必須在品質穩定和新鮮現做，規模化和體驗感中取得有機平衡。

這是「巴比食品」（以下簡稱“巴比”）值得被重新觀察的原因。作為“中國包子第一股”，它是最早建立中央廚房的餐飲公司之一，截至目前，門店數已接近6000家，營收近20億元，可以說把極度分散的包子行業重塑了一遍，對很多傳統品類升級啟發巨大。

得益于麥當勞、肯德基的靈感，巴比把高度依賴人工手藝的傳統品類，變成了一套可以標準化生產、連鎖化銷售、品牌化經營的系統。

但它并未單純依賴工業化路徑，而是把能力往源頭延伸，從原料選擇、餡料生產加工到堅守門店現包的終端出品方式，重新強調“新鮮感”，給標準化流程增添了難得的“溫度”。

巴比食品董事長劉會平

除了對包子行業本身的革命，其實挑戰很多也來自外部。

其實消費者對早餐的品類忠誠度并不高，便利店、西式烘焙、咖啡連鎖都在分走一杯羹；包子鋪的高頻需求主要集中在早間檔，而門店租金、人工成本卻是全天發生；更重要的是，傳統大包模式的競爭力正在變弱。

一個已經完成系統化的企業，接下來最棘手的問題就是如何繼續擴大規模，同時不把自己做“泛”。于是，巴比在2025年開始押注一種新的門店模型：手工小籠包。

從表面看，這是一次產品升級和門店翻新。在大包子之外，延伸小籠包、湯、粥等細分品類，營業時段從早餐延展到早中晚；敞開式廚房、現包現蒸，讓消費者重新看到手作過程；門店更大，形象更統一，也更接近一個能承載堂食的餐飲空間。

但在更深一層，巴比試圖證明，工業化的盡頭不該只是效率，還可以反過來服務體驗，讓“現做感”重新回到連鎖體系里。

它花了多年研發冷凍保鮮和生胚技術，全鏈路管控食材新鮮度，再到門店進行醒發與蒸制，無限接近手工現制的口感，可謂食品行業的一大新突破。

盡管做了很多引領式的產品創新，但巴比食品董事長劉會平還是顯得非常低調務實，在兩個多小時訪談中，他講得最多的就是品質、效率、風險和敬畏。

他承認運氣，承認時代的重要，也承認企業和人一樣并不完美。正因為這樣，他對組織的要求反而樸素：真誠，務實，少抱怨，多主動解決問題，把精力用在把產品做得更好上，而不是把話說得更漂亮。

他堅信中國的包子能賣到全世界，并愿意心無旁騖地繼續把這一件事做精、做深。也許正因為這個行業足夠貼近日常，才更能照見經營的本質：一家餐飲企業最后能走多遠，往往取決于它能不能曠日持久地做好一頓普通餐食，讓消費者吃得起、吃得好、吃得放心。

以下是浪潮新消費與劉會平的深度對話。

1

從一家包子鋪做到行業第一股，

巴比食品憑什么？

浪潮新消費：你從20多年前4000元起家，現在開到近6000家門店，最高做到公司市值130億。這其中你個人發揮了什么價值？又如何思考時代與個人的關系？

劉會平：以前我認為做事情是人定勝天，但現在不這么想了，成功有很大的運氣成分，很多人同樣努力、有天賦，但時間節點不對，可能就無法成功。

其實時代和個人是相輔相成的，沒有好的時代，再怎么努力也是徒勞。巴比能有今天的結果，既有時代機遇，又包含個人努力。

當然每個人的認知不同，我們能抓住機遇，可能是因為不斷學習后，對事情的判斷比一般人精準些，更懂得馬斯克講的“第一性原理”，更容易看到問題的要害。

浪潮新消費：孔子說四十不惑，五十知天命，在接近五十的關口，你是否感知到什么在推動著你往前走，哪些東西可以不斷改變，哪些還是要順其自然？

劉會平：我19歲就獨自一人在廣西創業，在孤獨的環境下不斷思考：人生短短幾十年，到底該怎么活？所以那時就定了人生目標，我一定要活得精彩、活得有價值。

我不在乎結果是不是絕對正確，就想通過不斷折騰、探索，讓每天的生活都不一樣，做一些對社會、對他人有意義的事情，這就是我一直向前的力量。

而且社會發展太快，不改變很容易被時代淘汰，所以人要不斷變革、迎接變化。本質上，我更多在意的是生命狀態，像事業成功、行業第一、超越別人這些還是順其自然的好。人都會下意識想賺錢，但天天盯著這個數字，管理上就可能適得其反。

浪潮新消費：你從初中輟學后就開始摸索創業，2000年左右，那么多人在開包子鋪，為什么你可以脫穎而出，到現在把包子鋪開遍全國、做到上市？

劉會平：我一步步走來很幸運，在不同階段都頓悟到了商業發展的關鍵點，然后就堅定地去做了。

2000年之前，我在上海開了“劉師傅大包”的店，但基本沒生意。我就思考，上海也有生意很好、需要排隊的包子鋪，為什么我就做不好？后來想明白了，人家的包子質量好、性價比高，口味更符合上海人，而我們學藝不精，還用外地人的口味做給上海人吃，產品質量遠遠不夠。

怎么辦？我就去兩家生意最好的門店打工學習，每家工作了半年后，終于搞清楚怎么做出好的產品，以及對應的管理流程。

2001年，我卷土重來，在上海四川北路年輕上班族多的地方，開了一家“怡然清香包點”，靠著產品質量和選址優勢，一炮而紅。從這以后，我徹底明白，做生意的根本還是產品質量。

有一年我賺了幾十萬，甚至能在上海買套房，但我并不滿足。為什么麥當勞、肯德基能把漢堡可樂賣遍全球？我們中國人也一樣可以。我就去研究他們的商業模式，發現無非是品牌化經營、連鎖化銷售、產品標準化生產，憑借這種模式創新，門店就能開得快、開得好。

后來建立品牌時，名字我想了很久，最終定了「巴比饅頭」（上海人習慣將包子稱為有餡的饅頭）。一是簡單易記；二是能讓別人產生聯想。

之后我們逐步建立連鎖門店標準，統一品牌形象、設備裝修。

一開始餡料都是門店自己做，幾家店我還能管得住，但再開個10家、100家呢？麥當勞、肯德基如果這樣生產，品質肯定也得不到保障。所以我們開始建中央廚房，餡料都由中央廚房統一生產加工，再送到門店，由門店完成現做現包。

這在行業內確實是領先模式，當別人還在琢磨怎么經營好一家店時，我已經在思考怎么把一家店的成功復制到100家，所以抓住了先機。

浪潮新消費：標準化是更復雜更系統的過程，在沒有行業先例的情況下，你到底是怎么突破難點建立起中央廚房的？

劉會平：原來拌肉餡靠師傅的經驗，肥瘦比例差不多、鹽少許、糖少許，把這些經驗轉化成標準值其實并不難，但中央廚房起步時還是有很多難點。

我們本身缺乏經驗，行業內也沒有成熟的模式借鑒，而且當時企業規模小，很難引進人才，我只能帶領員工不斷摸索。比如為了測試新型設備，我的手指都被打斷過。

這個過程也產生了很多沉沒成本，但創業必然會浪費，怕浪費就沒法進步。

浪潮新消費：大家都說創業九死一生，能活下來有點拼運氣，你認為創業的真相是什么？靠什么才能長久存活？

劉會平：沒錯，創業就是九死一生。

拿我們行業舉例，在中國開包子鋪的可能有幾百萬人，雖然我們現在是行業頭部，但也不知道哪天就會因為哪件事消亡。

企業生命其實跟人的生命一樣，都很脆弱，而且企業的存亡不以自己的意志為轉移，拉長時間看，地球都會消亡，何況這些生命個體。

創業要想持續活下去，靠的是時代機遇和核心團隊的努力。具有匠人精神、踏實做事的團隊，更容易活得久一點。價值觀差別很大的人可能沒法合作，我比較真誠務實，所以搭檔基本也是這種脾氣。

2

探索供應鏈十幾年，

為何要想盡辦法做到

一流品質和效率?

浪潮新消費：在產品上，巴比食品在冷凍保鮮技術上取得了重大突破，能供應多品類差異化的包子。中央廚房和生產的標準化、工業化，對這個行業究竟產生了怎樣的革命和價值？

劉會平：我們在行業各方面都有一定的引領作用，無論是終端門店經營、中央廚房的生產加工，還是產品技術迭代，巴比做了很多突破和創新。

比如冷凍保鮮技術，為什么要做這件事情？因為18年前我們就意識到，要想成為大規模的連鎖企業，必然要解決兩個問題：產品標準化和生產效率。

產品標準化，就是要保證開1萬家、10萬家店，產品品質始終穩定；如果依靠門店人工制作包子，培訓成本高，開店速度也會很慢，所以必須在中央廚房批量生產。

但如果中央廚房把包子蒸熟后再送到門店復蒸，品質又會大打折扣，比如肉包會沒有湯汁，青菜包容易變色、失去脆感，面皮口感也會有至少10%的散失。

目前我們在中央廚房加工生的成品送到門店醒發，口感跟現做的一模一樣。這個技術實現并不容易，我們從2008年開始研發，一直到2025年年初才完全突破，經過面粉選擇、配方調整、工序調整、溫度管控等各方面的反復打磨，才達到最佳效果。

而且我們采用日配模式，門店需要什么就生產什么，當天生產當天配送，不會把產品長時間冷凍儲存，最大程度滿足消費者對新鮮的要求。

浪潮新消費：巴比沉淀出來的中央廚房模式，對其他餐飲企業有什么樣的借鑒作用？尤為重要的是做到什么？

劉會平：疫情放開后，各行各業都以為會迎來爆發期，結果大多數生意都在走下坡路。那時我就思考，這種極其內卷、產能過剩的狀態，可能是未來8年、10年、甚至十幾年的常態。

那企業未來的路該怎么走？最終還是要回歸商業本質，做到品質為王，效率為王，服務為王。

餐飲行業最好的口碑是好吃嗎？不一定，同一個東西，你認為很好吃，可能有四個人覺得一般，因為個人口味有很大差異，所以“好吃”并沒有統一標準。但有一個標準大家是公認的，那就是食材新鮮度。

無論面對什么樣的經濟形勢，潮汕人開的餐廳都依然火爆，核心就是他們對食材新鮮度極其講究。同樣是蔬菜和肉，凍肉必然不如鮮肉，蔬菜采摘后放了一兩天和當天就烹飪的脆度肯定也不同。

為此，我們會從每個細節管控食材品質，比如很多產品會用蔥，大棚跟露天種的就不同，露天的蔥才有天然蔥香，韭菜也是一樣。不單是餐飲行業，任何企業都一樣，創始人還是要持之以恒地抓好品質。

浪潮新消費：經歷了十幾年的供應鏈探索后，你現在對于食品供應鏈的理解跟10年前相比有何重大變化？

劉會平：只有扎實做好食材新鮮度的把控，生意才會長紅，這一點已經刻到了整個團隊的骨子里。

巴比已經把“鮮食好吃”寫入了企業發展戰略，這就是企業的核心指導思想，從食材加工到呈現給顧客，每個環節我們都有信心保證新鮮。

現在有的品牌舍棄工業化流程，回歸現炒模式，為了追求新鮮，這肯定是對的。但也要把控食材品質，比如中央廚房有農殘檢測、肉類檢測等各種設備，門店很難配置，這樣就可能無法保證原料的足夠穩定和安全。

浪潮新消費：現在行業里9.9元咖啡、低價茶飲常態化，下沉市場餐飲只能靠低價內卷嗎？面對大眾消費市場，餐飲品牌怎么做才有機會沖出來？

劉會平：關鍵是極致的性價比和好的消費體驗，而這背后又是高效的組織能力，以及對產品品質極其嚴苛的供應鏈管控。

比如企業注重品質不能是階段性突破，而是要把每個環節做到位，且始終如一，確確實實追求健康、優質的產品，在這方面我們要學習胖東來“以顧客為本、對消費者高度負責”的態度。

除了一線城市，我們在下沉市場的門店也很多，拿華東舉例，連舟山、崇明島這種小鎮都有，可以覆蓋全年齡段人群，小孩、老人都會去，而且無論是大富豪還是普通打工者，巴比都是一個很好的選擇。畢竟我們的產品不比星級酒店差，消費者花很少的錢就能吃得不錯。

浪潮新消費：在這個消費更加注重體驗的時代，巴比食品也重點打造了巴比手工小籠包這樣的新型門店和產品模式，它跟之前有何不同，戰略價值在哪里？

劉會平：我們在產品結構、產品呈現、品牌形象和定位等方面都有調整，營銷方式也進行了優化。

比如產品結構上，我們原來只賣適合早餐的大包子，現在增加了小籠包、湯、粥等品類，覆蓋早中晚三個用餐場景，在原有業務基礎上進行了擴充，所以并不沖突。

再說呈現方式，敞開式廚房能讓消費者直觀地看到現做現賣，門店顏色、品牌形象也做了統一升級，整體更時尚簡潔，讓消費者的感官體驗更好。

當然，小籠包模式背后還是足夠強大的供應鏈。比如我們能供應薄皮小籠、老面小籠包、大包子等不同面皮，如果所有的面都是現場來和，那成本就會非常高。我們還有幾十人的研發團隊，也解決了很多問題。

現在巴比新開的門店基本都是小籠包模式，傳統的大包子店也在逐步升級，隨著沿街商鋪空置率越來越高，房租也降下來了，我們也有機會選更合適的位置，把門店做大。

浪潮新消費：巴比在華東地區門店分布相對密集，落到其他區域甚至是海外你們遇到的障礙是什么？怎么突破？

劉會平：開拓新區域的障礙，主要在于消費者對品牌的認知度低，以及前期投入成本非常高。

我們每到一個新區域，都要跟當地的市場生態做磨合，前期基本要虧好幾年，達到一定的規模后才能盈利。我們各個區域的布局都在逐步推進，華南、華東已經慢慢形成了規模優勢。

而且傳統的包子店模式，競爭力已經很弱了，所以我們這幾年一直在升級迭代，比如花了兩三年摸索出了小籠包模式，開店反響不錯后，才開始全方位復制。

至于出海遇到的問題就兩個：第一是人才，第二是精力。

國內市場是巴比的大本營，我們還是更努力地夯實基礎，完全成為中國包子第一品牌后，再走向國際化。有的品牌只能在特定區域稱王，但我堅信中國包子會像麥當勞、肯德基一樣走向世界，而且巴比能扛起這個大旗。

浪潮新消費：像零食折扣店的上限可能是兩萬家店，如果包子鋪要開遍全國的話，市場到底有多大的承載范圍，背后靠什么來支撐？

劉會平：保守說，2、3萬家沒問題，因為這是剛需產品。 量販零食可以用三四年擴到2萬家店，就是因為產品太標準化，發展速度快，但也容易被抄襲或反超。而餐飲需要時間沉淀，越到后面護城河反而越深。

單拿供應鏈來說，我們做了30年包子，都只能給自己打70分，起碼還有30%的未知領域需要挑戰。所以我們一邊讓內部團隊研究，一邊和高校科研人才合作，內外一起探索，我相信通過持之以恒的投入，產品質量還能不斷提高。

就行業壁壘而言，我們的食材從種植、養殖開始溯源，就必須是一流品質，再到加工的全過程，我們都嚴格掌控。很少有企業能沉淀下這一系列的壁壘，而我們已經走過了很長的路，形成了一定的規模和技術優勢。

也有很多同行來學習模仿，我很樂意看到這種情況，因為只有競爭，才能促使自己不斷進步。

浪潮新消費：面對便利店、西式早餐等各種行業競爭，你覺得在未來巴比最大的危機或挑戰是什么？又該如何規避風險？

劉會平：對一個企業來說，危機無時無處不在。 比如食品安全危機、經營決策危機、技術迭代危機，甚至是老板一句話的公關危機……所以企業家始終是戰戰兢兢，活在生死邊緣。

當然，如果能保持敬畏心，就會有所警惕，逐步排除自己的危險點。比如對內對外都謹言慎行，謹慎思考重大決策，不斷排查食品安全鏈路，防范資金安全等等。

但人不能時刻全副武裝，企業的生死也不可預見和防范，腳踏實地做好風險點的防范，剩下的一切就交給命運。如果危機真的發生，那就積極整改，敢于承擔責任，我相信別人也不會一棒子把你打死。

3

專注聚焦，接受不完美，

一個穿越周期創業者

怎樣回看自己?

浪潮新消費：很多年輕人現在面臨各種不利環境，對于長期主義可能缺乏耐心，最近兩年你們在消費品組織上又有什么新的心得和思考？

劉會平：企業想長遠發展，還是要專心致志地做好能力范圍內的事。

比如我們做面點，那就做好做精這一件事，不要說跨行業，連米飯都不要碰，要讓消費者在面點這個品類中，對我們絕對滿意。

人的精力和認知能力都是有限的，能聚焦做好一件事已經很了不起了。

我和核心團隊都認為，人去賺認知以外的錢沒意義。我們還有一個共識——做企業就是要創造價值，為消費者提供性價比更高、體驗更好、更放心的產品，如果純粹是為了賺錢，那企業也沒有存在意義了。

浪潮新消費：一輩子就做好這一件事的社會價值是什么？

劉會平：前幾天我媽媽對我進行了靈魂拷問：你開了這么多店，不是搶了其他小店鋪的生意嗎？你已經賺了很多錢，為什么還要賺更多？

當時我啞口無言，后來仔細想了想，就告訴媽媽：別人用的食材可能參差不齊，但我們做的東西，大家能大膽放心吃，起碼比很多小店做得更加安全、可信。

所以我們做這件事情的社會價值，主要體現在兩方面：

第一，對千萬客戶負責。事實上，國內的食品安全工作確實還存在很多不足，而我們在這方面比很多同行做得好，能為老百姓提供可靠、性價比高的產品。

第二，為國家做貢獻。我們雖然只是個賣包子的，但去年納稅1.6億元左右，傳統民生行業同樣為國家盡力。而且我們對員工負責，也從來不欠供應商的錢，努力讓大家的幸福指數越來越高。

這起碼是我們企業存在的價值和意義。

浪潮新消費：作為一家上市公司的老板，在閱人無數后，什么樣的年輕人是你特別看好的？你又有哪些能產生組織復利的經營哲學？

劉會平：很多人我都能包容，但有兩種不可以。一種是偷奸耍滑，不愿意多做事情的；一種是特別喜歡抱怨，看誰都不順眼的。

大部分人都有心理不平衡的時候，但只有極少數人會散播、放大負面情緒，這會讓組織氛圍越來越差，導致團隊沒法精進。所謂“江山易改，本性難移”，如果遇到這兩類人，只能“你走你的陽關道，我過我的獨木橋”。

在我看來，愿意努力精進、不斷解決問題的人，就是高品質人才。上班和創業都沒有現成的教科書參考，大家都是在行駛道路上想辦法。你有解決問題的能力，未來的道路自然就非常寬闊。

我們組織最大的一個特點，就是放權。這雖然意味著很多沉沒成本，但組織效率非常高，因為信任就是最好的激勵。

比如采購費用的審批由各子公司領導全權負責，我會在經營思路、組織效率等方面適度支援，然后只看結果，從不過多干涉。

不過“千軍易得，一將難求”，真正能稱得上是創業者的人，善于從無到有創造新事物，這是極其稀缺的特質。很多人并不具備絕對的創造力，但專業能力過硬，在一定的時間、資源下也能做得很好，這就是每個人的特點和價值。

所以創始人不需要成為所有方面的專家，只要懂得整個行業的發展方向，再組織不同能力的人執行就好。

浪潮新消費：在常人眼中，創業是一個反人性、備受煎熬的過程，歷經30年的探索后，你怎么思考創業這條路，你是有了更多自由，還是在承受一種不得不面對的責任？

劉會平：還是源于我19歲那年對人生的定義，我想活得精彩、有價值，如果純粹打工，我能創造的價值、能做的事情都很有限，所以我選擇創業。

我喜歡冒險，折騰30年后有了一點成就，現在回看還挺精彩的。但每個人對自己的人生定義都不同，沒必要把自我追求灌輸給別人，人生沒有絕對的對與錯。

浪潮新消費：創業要破局，創始人是改變自己弱點，做一個更自律全面的人，還是只要充分探索想做的事情就可以？創業對你改變最大的地方在哪里？

劉會平：創業者必然有很多不擅長的事情，除了發揮特長，更重要的是組織大家一起達成目標，比如我們所有的動作都在圍繞“把產品做成一流、讓消費者喜歡”的共同目標。

而且經營公司、做產品都是不斷完善的過程，消費者需求在變，我們就要不斷打破原有規則，迭代升級，不能自以為是、固步自封。所以在創業過程中，我覺得自己一直在變，又好像沒有變。

比如我們的產品標準會根據消費者的要求調整，機械設備在不斷更換，組織模式年年都在朝著更高效的方向優化……但不變的是，我依然熱愛這份事業，依然在努力、心無旁騖地做事。

創業者也是人，最難突破的就是人性的弱點，比如懶惰、貪婪、虛榮，可人生也不是非要盡善盡美。

比如到我這個年齡，都知道要管住嘴邁開腿才能保持健康，但我鍛煉并沒有那么強大的毅力，有時甚至會想，連美食都不能享受的人生還有什么意義。

我們沒必要也沒辦法成為完人，因為每個人在他人眼中的呈現都不一樣。企業也是一樣，都會有各種缺陷，但只要你盡心盡力、讓消費者適度認可就好。

所以，我們要接受自己的不完美，要懂得欣賞自己。你想精進，那就做出一些改變；實在不想，按自己的方式過也一生沒錯。沒有一片樹葉是完全相同的，也正因如此，世界才精彩。

浪潮新消費：你有沒有遇到過進退維谷、看不到明顯方向和希望的時候？這時候作為一個創業者最應該做什么？

劉會平：我1998年剛來上海時，接連碰壁。

開了幾家自認為選址不錯、肯定能賺錢的包子鋪，結果生意不好；做生煎包好不容易有了起色，又遇上“五號病”（豬口蹄疫），老百姓不吃豬肉，再次跌到低谷；甚至去學賣海鮮，但攤販會往海鮮里撒金屬銀粉，產品誘人卻對人體有害，太違背良心我又放棄了……

那時我確實很茫然，不知道自己該干什么。但依然有生意好的包子鋪，說明市場有需求，而我沒抓到問題根本，所以我就向優秀榜樣學習，回過頭重新做包子。

浪潮新消費：當巴比上市并且實現了每年幾個億的利潤后，你的世界有什么不一樣？你能否給現在想上市的餐飲企業和新品牌創業者一些建議？

劉會平：沒什么變化，我依然像以前一樣工作。

但人只要在一號位就不會太輕松。我在企業中做的最多的就是甄別方向、組織分工，具體工作都是大家在執行，所以談不上體力累，壓力還是時刻面臨的危機感。

我沒有刻意追求上市的目標，這只是企業發展的一個關鍵舉措，盈利也是讓同事們活得越來越好。我的夢想還是將中國的包子賣遍全球，可能我這代人無法實現，但既然提出了這個口號，就希望組織內的人可以繼續推進。

這兩年，餐飲品牌扎堆上市，我也想對這些企業說，一定要判斷好自己的未來發展趨勢。

如果你有信心做得更大更強，可以上市；一旦發展前景不好，上市后你的壓力會更大，因為會受到更多人的關注，企業經營的階段性成本也會更高。

如果企業處在困難期，那領頭人更要回歸商業本質。很多東西不是沒有消費需求，而是你自己沒有做好，永遠要想盡辦法做到一流品質、提高效率，消費者自然會為這份性價比高的產品及服務買單。

浪潮新消費：有沒有一些值得推薦的書，對你影響深遠，同時也送給大家？

劉會平：如果是商業書籍，那我推薦特勞特的《定位》。

這本書講了品牌要聚焦做的事情。即使現在是移動互聯網時代，消費者在被動接收信息，營銷能力強的品牌或許更容易被看到，但人性的底層需求沒變，認知定位依然有效。

比如我始終定位巴比是包子第一品牌，如果明天去做茶杯，后天去做其他的，就很容易混淆品牌定位。不單是消費者心智，更重要是資源聚焦、能力的定位，只有在一件事上專心投入，企業的競爭壁壘才能越來越強。

當然這只是基礎的商業原理，日常經營中的很多問題，書本上沒有答案，遇到問題、解決問題才是最重要的。

浪潮新消費：回顧50歲之前，你覺得特別值得、完全不后悔的決定是什么？

劉會平：我在人生語境中，對自己做過的事從不說“后悔”。

不管是主觀還是被動的人生抉擇，現在看都是前進過程中必然發生的。成功也罷，不如意也罷，對與錯都已經走了過來，與其糾結昨天，不如想想明天怎么開開心心地過。

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