35+的互聯網大廠人在焦慮什么

（圖/《漫長的季節》）

1300年，但丁在《神曲》的開篇寫下一句話：

在人生旅途的中途，我發現自己置身于一座幽暗的森林。

那一年，但丁剛好35歲。

七百多年過去了，35歲依然是一道隱形的分水嶺。只不過這座「幽暗的森林」，如今有了一個更為具體的名字——互聯網大廠人的年齡焦慮。

隨便打開一個社交平臺，關于「35歲危機」的討論從未停歇。公務員招錄的年齡上限、大廠裁員的重災區、招聘市場的隱性門檻……35這個數字，像一面無形的墻，把職業生涯分成了「被爭搶」和「被優化」兩個截然不同的世界。

但如果拋開情緒去拆解這份焦慮，會發現它的根源不是簡單的「年齡歧視」或「中年危機」。它指向的，是一個更深層的結構性問題：當一個人的市場價值高度依賴平臺時，離開平臺的勢能又意味著什么？

|01 一份無法續約的薪資溢價

互聯網行業的高薪，早已不是什么秘密。

根據國家統計局發布的2023年就業人員工資數據，信息傳輸、軟件和信息技術服務業的非私營單位年均工資達到231,810元，折合月均約1.9萬，連續多年位列全行業第一。即便是私營單位，行業的年均工資也達到了129,215元，依然遠超其他行業。

一旦進入管理序列，收入更是陡然攀升。同一份統計數據顯示，IT行業中層及以上管理人員的年平均工資為452,568元，月均接近三萬八，這個數字，已經是全國城鎮非私營單位平均工資的三倍有余。

數據很光鮮。但它掩蓋了一個關鍵事實：這份高薪中，有多少屬于個人的真實能力，又有多少是平臺勢能帶來的溢價？

一個在大廠負責用戶增長的P7，年薪100萬，他的核心工作可能是在一個日活過億的產品上做ABtest、調整投放策略、優化轉化漏斗。這些工作需要能力嗎？當然需要。但同樣的能力放到一個日活只有幾萬的創業公司，產出可能連十分之一都不到。

薪資的本質不是對能力的定價，而是對產出的定價。在互聯網行業，個體產出與平臺規模之間存在著巨大的杠桿效應。平臺越大，同樣的動作創造的增量就越高，個人分到的薪酬自然水漲船高。

但問題在于，杠桿是借來的，不是長在身上的。

當你35歲，公司考慮的不是「你能不能做好這件事」，而是「同樣的事，一個28歲的人能不能做到你的八成，但只要你六成的薪水」。答案在多數場景下是肯定的。因為平臺的勢能沒變，變的只是操作杠桿的那個人。

經濟學家加里·貝克爾在人力資本理論中區分了「通用人力資本」和「特殊人力資本」，前者是可以跨組織遷移，后者只能在特定的企業里產生價值。

大廠人在多年的職業生涯中，積累了大量的特殊人力資本，比如熟悉內部的組織架構、知道團隊慣用的決策方式、了解跨部門的協作流程。這些能力在大廠內部有價值，一旦離開，就會迅速折價。

所以，35+大廠人的第一層焦慮，本質上是很清楚平臺給的杠桿，不是長在自己身上的能力。只要有一天杠桿被收回，自己真實的市場估值，會遠低于現在拿到的薪資。

|02 擰螺絲擰不出發動機

面對可能到來的職業危機，很多人的慣性反應是：大不了自己干。

這個邏輯聽起來成立。畢竟在大廠干了十多年，積累了行業認知、人脈資源、專業技能。如果公司不要我了，我就自己起一攤事兒。

但現實的答案往往是殘酷的。根據國家工商總局發布的《全國內資企業生存時間分析報告》數據顯示，已退出經營的企業平均壽命僅為6.09年，其中近五分之一在開業當年即關閉，59.1%的企業在成立五年內消亡。當然，大洋彼岸的情況也沒好到哪兒去，據美國《財富》雜志的統計，62%的美國企業存活時間不超過五年。

創業失敗才是常態，這不是什么需要科普的認知。但大廠出來的人創業，可能面臨著比普通創業者更隱蔽的劣勢。

在大廠的組織體系中，精細化分工是效率的來源，也造就了個體的局限性。產品經理提需求，設計負責視覺，技術實現功能，運營推動增長，數據團隊提供決策支持……每個人都是流水線上一個精密的零件。你可能是全世界最好的螺絲釘，但螺絲釘擰不出發動機。

創業需要的恰恰相反，一個人要同時扮演發動機的所有零件。從產品判斷到財務管理，從獲客到組織搭建，任何一塊短板都可能要了企業的命。而大廠十多年的訓練，只是讓你在一個狹窄的領域做到了極致，大概率你已經喪失了全局作戰的能力。

更深層的障礙隱蔽在決策心理中。諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中提出了「前景理論」：人們對損失的感知強度，大約是等量收益的兩倍。

一個年薪百萬的大廠員工跳出來創業，心理門檻極高。不是因為不敢冒險，而是因為放棄的「確定性收入」太沉重了。

這就導致了一個有趣的悖論：越是拿高薪的人，越難做出理性的創業決策。他們要么不敢跳，要么跳出來后因為過于害怕損失而選擇更保守的路徑，做一個「縮小版」的前司業務，或者降維去當前東家做供應商。創業本來應該是對不確定性的擁抱，但大廠人過往所有的訓練都指向的是確定性。

還有一個很容易被忽視的問題：大廠思維本身就是創業的障礙。大廠做事喜歡講究數據驅動、流程規范、風險可控、決策鏈清晰。這套方法論在成熟組織中非常有效，但創業早期最需要的恰恰是直覺判斷、快速試錯和對混沌的高度忍耐，這些能力在精密的組織機器中是不會被訓練的，甚至會被系統性地壓制。

所以，35+大廠人的第二層焦慮不只是「我能不能創業成功」，而是一個更本質的追問：在大廠積累的這一切，到底有多少是可以帶走的？答案可能比想象中要少得多。

|03 一張經不起對折的資產負債表

如果說前兩層焦慮還停留在職業層面，第三層焦慮則直接指向了生活的本身。

一個典型的35+大廠員工，大概率面對著這樣一張資產負債表：一線城市的房貸月供一萬到兩萬，一到兩個孩子的教育支出每年五到十萬，贍養父母的潛在支出，以及一個建立在當前收入水平上的、已經回不去的生活方式。

收入端是高度集中于工資性收入，支出端被房貸和教育兩座大山牢牢鎖定。這張表看起來平衡，實際上經不起任何一個變量的劇烈波動。比如，失業六個月。

這并不是危言聳聽。在一個月供兩萬的家庭中，失去主要收入來源半年，意味著直接產生12萬的現金流缺口。而大多數大廠員工的流動性儲蓄，遠沒有他們的資產總額看起來那么充裕，錢都被鎖在了房子里（就我的觀察而言，但凡在互聯網賺到過錢的中年人，極少數頭幾年沒入局超一線買房）。

當然，還有很容易忽視掉的長期風險。

眾所周知，個體退休后的生活質量，很大程度上取決于在職期間的繳費基數和繳費年限。大廠人在職時是按照非常高的基數繳納的社保，退休后自然能拿到相對體面的養老金。但如果35歲之后長期處于待業、靈活就業或者是降薪再就業的狀態，養老金的積累勢必大幅縮水，而這恰恰是35+大廠人最可能面臨的處境。

教育投入的回報周期則更加不確定。當這一代父母在傾注巨資培養下一代時，下一代面對的就業市場競爭烈度只會有增無減。把自己未能實現的階層安全感寄托在下一代身上，這本身就是一種風險極高的代際投資。

彼得·德魯克在《后資本主義社會》中曾經預言，知識工作者將成為新經濟的核心。但他也指出了一個前提：知識必須持續更新才能保持價值。在技術迭代速度遠超個人學習能力的今天，這個前提正變得愈發難以滿足。

所以，35+大廠人的第三層焦慮，是一種系統性的脆弱，高收入建立起的生活方式，需要高收入持續維系；但高收入本身的可持續性，恰恰是最不確定的那個變量。

|04 抓走出那片森林

回到但丁的那片森林。

在《神曲》中，但丁迷失于黑暗森林之后，并沒有找到一條捷徑脫身。他的旅程是漫長的——穿過地獄、涉過煉獄，最終才抵達了天堂。這個隱喻放在今天仍然成立：走出焦慮的方式，從來不是找到一個快速解法，而是重新理解自己所處的位置。

35歲危機的本質，不是35歲的人出了問題，而是一種特定的職業發展模式走到了它的邏輯終點。

這種模式的隱含假設是：加入一個高速增長的平臺，通過分工協作獲得高于市場均值的薪酬，用這些薪酬鎖定一線城市的房產和優質教育資源，然后沿著職級階梯一路向上直到安全退休。這條路徑在行業上升期能夠完美運轉，可一旦增速放緩、紅利見頂，它的每一個環節都開始松動。

德國社會學家烏爾里?！へ惪嗽凇讹L險社會》中指出，現代社會的核心議題已經從「如何分配財富」轉變為「如何分配風險」。在一個不確定性持續累積的時代，真正稀缺的不是高收入，而是抗風險的能力。

這種能力不來自更高的薪水，而來自對一個簡單問題的誠實回答：在當前的收入結構和能力結構中，有多少是真正屬于自己的？

屬于平臺的，終究會被收回。屬于自己的，才是穿越周期的資本。

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