中國長安汽車發(fā)布全球戰(zhàn)略，通往“世界長安”的躍遷之路

中國長安汽車發(fā)布的“1445”全球戰(zhàn)略，實質(zhì)上繪制了通往中長期戰(zhàn)略目標的路線圖。中國長安汽車真正的躍遷已經(jīng)開始。

文 / 張敏

2026年4月21日，將來在中國長安汽車集團發(fā)展史上應(yīng)該被記錄重要一筆。

自2025年夏天組建為新一級央企以來，中國長安汽車集團第一次發(fā)布中長期全球戰(zhàn)略。以“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè) 智啟長安”為主題，中國長安汽車集團管理層以董事長朱華榮領(lǐng)銜，發(fā)布了面向2030年的“1445”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的作用很簡單，在當前和2030年目標之間，建立可執(zhí)行的連接。

解構(gòu)“1445”戰(zhàn)略

從21日下午會一結(jié)束，“1445”戰(zhàn)略就被媒體廣泛報道。

“1445”即一個愿景：打造具有全球競爭力、擁有自主核心技術(shù)的世界一流汽車集團；四大業(yè)務(wù)：整車（重點是新能源和全球大單品）、零部件、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)；四大轉(zhuǎn)型：智能化轉(zhuǎn)型、綠色化轉(zhuǎn)型、全球化轉(zhuǎn)型、融合化轉(zhuǎn)型；五個倍增：2030財務(wù)增長目標（新能源和海外銷量、利潤、營收、品牌價值）。

目前輿論焦點可能還在消化“1445”戰(zhàn)略內(nèi)容。在我們看來，“1445”的核心就是規(guī)模，表里如一。

有人說，光做大不做強是不行的，兩者其實是一回事。以往的經(jīng)驗告訴我們，凡是說“大而不強”的，都是還不夠大，只要規(guī)模達到量級門檻，必定很強。無論什么時期，全球前十都同樣非常有含金量。

當前，有些市場對中企禁入，這種情況下還能做到全球十強，有非常大的價值，說明中企擁有碾壓對手的實力，才能在不公平的規(guī)則下在規(guī)模上壓倒對手。

這一規(guī)律不僅在大工業(yè)時代有效，在任何可預期的科學技術(shù)牽引下的制造業(yè)，都同樣有效。再先進的技術(shù)，如果沒有大規(guī)模落地，領(lǐng)先也是很難保住的?！?到1”和“1到10”，至少同樣重要。在考慮知識體系擴散絕對化和工業(yè)規(guī)律的前提下，后者可能更重要。

在“五個倍增”規(guī)劃當中，保留了兩個銷量目標、營收和利潤目標，最后是品牌價值。到2030年，實現(xiàn)新能源汽車銷量倍增至240萬輛，奮斗360萬輛；海外整車總體銷量倍增至150萬輛，奮斗180萬輛；利潤總額倍增。

只要做到前4個，品牌價值增長應(yīng)該是水到渠成的。中國長安汽車提出具體的目標（品牌價值2000億元），其實相當于給前面的具體業(yè)務(wù)目標，又上了一道強度。

簡單說，規(guī)模就是先進程度，就是品牌價值，就是企業(yè)經(jīng)營所需的一切。在這一點上，看上去中國長安汽車集團管理層已經(jīng)取得了高度共識，否則不會有“1445”戰(zhàn)略那樣高度聚焦的表述。

阿維塔與深藍：協(xié)同就是“分灶不分灶臺”

實現(xiàn)倍增計劃，朱華榮強調(diào)要打造一個全球規(guī)模突破150萬級的中高端品牌群。

溝通會上，朱華榮進一步透露，旗下阿維塔與深藍品牌，將進行“全面戰(zhàn)略協(xié)同”。輿論公眾認知往往用“合并”來描述，可能不準確。兩者將各自保留獨立品牌，實行“前端獨立、中后端協(xié)同”，以實現(xiàn)打造150萬+級中高端品牌群的目標。兩者顯然屬于“分灶不分灶臺”。

目前，該構(gòu)想仍在規(guī)劃中。兩大品牌大概率將處于同一個大的治理框架內(nèi)。這樣一來，中后端（研發(fā)、上游合作伙伴、零部件供應(yīng)鏈、制造體系等）資源整合。

這種模式，比完全合并更復雜，需要在品牌區(qū)隔和資源復用上走一個精妙的平衡，考驗執(zhí)行的平衡性。好處是兩大品牌資產(chǎn)，將不會彼此覆蓋，同時保持高效利用資源，簡化程序。

品牌各自獨立很容易理解。兩個品牌定位差異明顯：阿維塔主打30萬-45萬元新豪華，深藍主攻15萬-25萬元中高端新能源。兩者邊界清晰，區(qū)隔度強。阿維塔有華為、寧德時代的股東背景，深藍是長安全資子公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，兩者保持品牌獨立，是務(wù)實選擇。

同時，中后端共享的收益顯而易見：共同的研發(fā)體系，可以同時為阿維塔和深藍提供更深厚的技術(shù)貨架，避免重復造輪子。電池、電驅(qū)動系統(tǒng)等三電技術(shù)可以規(guī)?；当荆恢圃旎乜梢造`活排產(chǎn)；供應(yīng)鏈采購可以統(tǒng)一議價。

中后端協(xié)同，不僅能降低BOM管理成本，更重要的是能進一步攤薄供應(yīng)鏈和研發(fā)的成本，從而降低單車研發(fā)成本。在競爭更加激烈的市場，成本壓降是擴張規(guī)模、贏得份額的重要環(huán)節(jié)。

當前市場上，兩大品牌都初步建立了品牌認知邊界，鞏固了品牌定位。

15萬-25萬元是中國新能源市場容量最大、增速最穩(wěn)的區(qū)間，深藍正在穩(wěn)步擴張產(chǎn)品線，單品牌做到百萬以上并非奢望。

而阿維塔則正處于高端品類的擴張窗口，這個細分市場仍遠未成型，也缺少一錘定音的霸主，戰(zhàn)略機遇屬于當機立斷、集中戰(zhàn)略資源全軍壓上的品牌。阿維塔背靠長安制造體系、華為的智能化能力和寧德時代的電池技術(shù)，具備強烈的擴張潛力，現(xiàn)在到了釋放這一潛力的時候。

長安這么做，顯然希望雙品牌協(xié)同將釋放“1+1>2”的效應(yīng)。中后端資源共享降低了兩個品牌的盈虧平衡點，讓阿維塔可以更從容地進行高端化投入，讓深藍可以更靈活地應(yīng)對市場競爭，將兩個品牌作為一個“合成軍團”來指揮。規(guī)模為王，以勢御動，成為長安的戰(zhàn)略級別手段。

海納百川戰(zhàn)略升維：從產(chǎn)品到全價值鏈出海

我們已經(jīng)清楚，中國長安汽車的“1445”戰(zhàn)略，主旨是有關(guān)規(guī)模的。而“海納百川”計劃則是長安全球化戰(zhàn)略的總綱領(lǐng)。而全球則是品牌成就國際一流的關(guān)鍵。

中國長安汽車集團副總經(jīng)理鄧威表示，目前前十跨國車企的海外銷量平均占比達到60%。中國長安汽車如果想成為國際一流汽車集團，海外市場必須提到戰(zhàn)略級高度來做。

采訪中，很多媒體都提到當前市場競爭非常激烈，增速開始走平，今年一季度甚至出現(xiàn)了下滑（可能和政策切換有關(guān)）。在長安看來，任何時敏型的市場對策，都不如站位高一點的戰(zhàn)略層面構(gòu)建。

海納百川就是長安的戰(zhàn)略突圍和升維。將生意做到全世界的各個角落，不僅降低了國內(nèi)市場面臨的壓力，而且對長安實現(xiàn)2030目標和愿景，具有不可替代的作用。

但要真正理解它的分量，需要跳出“賣車”的單純思路，從戰(zhàn)略高度去審視：中國長安汽車正在推進的，是一場從“產(chǎn)品輸出”到“產(chǎn)業(yè)能力輸出”的變革。

中國車企出海，以往都是貿(mào)易思維，即出海1.0階段——在國內(nèi)生產(chǎn)，通過海運出口，依托當?shù)亟?jīng)銷商銷售。這種模式在初期可以快速起量，但天花板也很明顯：關(guān)稅壁壘、本地化政策、品牌認知、售后服務(wù)等瓶頸會逐一顯現(xiàn)。

鄧威在發(fā)布會上提出，中國長安汽車要堅持體系化出海。他提到將在海外（重點區(qū)域市場）構(gòu)建“海外長安”，即擁有完整的研產(chǎn)銷服價值鏈。這就是中企出海的2.0階段——全價值鏈出海。

這意味著，長安不再把自己定位為一個“來自中國的汽車出口商”，而是要成為目標市場的“本地化汽車產(chǎn)業(yè)建設(shè)者”。從產(chǎn)品定義階段的本地化適配，到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的本地化布局，再到供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)的全面本地化——這是一套完整的產(chǎn)業(yè)能力輸出，而非簡單的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移。

這套體系的價值在于：它讓長安在海外市場擁有了真正的“根系”。當一家企業(yè)能夠在當?shù)赝瓿蓮难邪l(fā)適配到生產(chǎn)制造再到售后服務(wù)的全價值鏈閉環(huán)，它就從一個“外來者”變成了“本地企業(yè)”。這種身份的轉(zhuǎn)變，直接決定了品牌信任度、政策友好度和市場抗風險能力。

長安提出的倍增計劃之一，即“150萬輛海外銷量”（奮斗180萬輛），本質(zhì)上是在全球范圍內(nèi)配置資源，提升長安體系的健壯性。

這一目標也意味著長安海外銷量占比，將提升到2030年的35%-40%。它標志著長安正在從一家“中國市場為主的車企”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭虿季值能嚻蟆?。由此，企業(yè)的增長邏輯、資源配置、風險敞口都將發(fā)生質(zhì)變。全球企業(yè)會面臨一些特殊的挑戰(zhàn)，而長安已經(jīng)為此正在做好從公司治理、研產(chǎn)體系和跨域經(jīng)營的種種準備。

無論是“1445”戰(zhàn)略，還是海納百川本身，都多次提到生態(tài)和服務(wù)。強調(diào)建立生態(tài)和全生命周期體系，證明長安想明白了一件事：無論哪國用戶，買的都不是具體的硬件產(chǎn)品，而是出行解決方案。補能體系、維保體系、客戶服務(wù)體系的質(zhì)量，決定了這一方案能否納入到用戶的決策范圍。

中國長安汽車在加速全球網(wǎng)絡(luò)，也同時加速推進服務(wù)體系的本地化進程。從跨國供應(yīng)鏈、區(qū)域備件中心，到當?shù)爻潆姺?wù)商合作，再到本地化服務(wù)團隊，這套軟硬件一體的推進方式，揭示了長安海納百川的內(nèi)容：生態(tài)體系也同時出海，才能稱得上是全價值鏈出海。

“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè) 智啟長安”不只是一句發(fā)布會主題，它準確概括了中國長安汽車當前的狀態(tài)——創(chuàng)新，意味著不滿足于已有成績，持續(xù)強化研發(fā)投入；創(chuàng)業(yè)，意味著保持創(chuàng)業(yè)公司的饑餓感和執(zhí)行力。

“1445”戰(zhàn)略給出了清晰的目標拆解。在這個過程中，長安推進的雙品牌協(xié)同則為倍增計劃達成搭建了中高端突圍的陣型，海納百川進一步升維繪制了全球化的戰(zhàn)略藍圖。所有的努力，共同指向2030年全球前十、2035年世界一流汽車集團的終極愿景。

通往2030目標并非坦途（參數(shù)丨圖片）。中國長安汽車正在用戰(zhàn)略的確定性，應(yīng)對環(huán)境的不確定性；用體系的協(xié)同性，釋放多業(yè)務(wù)板塊的潛力；用長期的堅持，穿越短期的環(huán)境波動。當這場戰(zhàn)略發(fā)布會落下帷幕，中國長安汽車真正的躍遷已經(jīng)開始?！景鏅?quán)聲明】本文系《汽車人》原創(chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載或部分復制，違者必究。