當瑜伽神話褪色，lululemon為何押注一位27年耐克老兵

導語

【文眼】擴張容易讓品牌變稀，守成又會讓增長停滯。lululemon接下來面對的，是一道運動品牌在修復期幾乎繞不開的結構性難題。Heidi O’Neill是否是解開這道題的那個人，現在下結論還太早。

作者丨陳文健

圖片丨來自網絡

lululemon把下一任話事人的位置，交給了一位27年耐克老兵。

4月22日，lululemon宣布，前耐克高管Heidi O’Neill將于今年9月8日正式出任CEO，并同時進入公司董事會。

消息多少有些出人意料，新掌門人不是創始人Chip Wilson此前提名的三位董事，也并非投資機構點名的拉夫勞倫高管，但在派系斗爭白熱化的當下，董事會選擇相對獨立的Heidi O’Neill也在情理之中。

但資本市場似乎并不太看好這位新任CEO。任命公布后，lululemon盤中股價一度下跌超12%。而據路透社統計，過去12個月，這家公司的股價已經累計下跌約38%。

對一家曾經把瑜伽服賣成資本市場寵兒的公司來說，這顯然不是一封歡迎信，更像是一張催促它盡快止血的通知書。

27年耐克老兵

27年的耐克生涯里，Heidi O’Neill見證了耐克的成長，也走遍了產品、營銷、渠道這些品牌建設最核心的戰場。

Heidi O’Neill畢業于科羅拉多大學，主修新聞學。因此畢業后，她先在廣告公司工作，后來又去了李維斯旗下的Dockers做市場營銷，轉投耐克之后，也自然從營銷崗位做起。

彼時，耐克在1999財年迎來了近五年來首次收入下滑。耐克公開的10-K報告里還特別提到，美國市場降幅最大，同時公司在積極清理美國服裝尾貨、壓縮成本、通過自有工廠店處理庫存，并在這段時間繼續投入新的供應鏈系統、互聯網項目和零售門店。

耐克的彼時彼刻，恰如lululemon的此時此刻。Heidi O’Neill加盟耐克，接手的正是公司當時急需被修復和重建的一塊業務。

最后的結果從她的職業變動上能夠窺見一二。2007年升任全球女子健身業務負責人之前，Heidi O’Neill就已經是美國服裝業務副總裁，手上掌控者耐克在美國約16億美元規模的服裝生意。

2007年對于耐克而言，同樣是一個關鍵節點。2007年投資者日上，耐克明確提出，到2011財年要把收入從2006財年的150億美元提升到230億美元，并且主要依靠“Consumer Defined Category”戰略來驅動增長。

其意義在于不再先按產品部門來思考生意，而是先按“消費者是誰、他們在什么場景里運動、他們需要怎樣的完整體驗”來組織業務。

就這樣，耐克把未來的核心增長拆成五大板塊：跑步、籃球、足球、男子訓練，以及女子健身。幾乎同一時間，Heidi O’Neill被任命為全球女子健身業務負責人。

盡管耐克最終未能在2011財年實現230億美元的營收目標，但女子業務卻在這一階段成長為重要的增長引擎。2014年，耐克正式提出“Nike Women”戰略，當時女性業務收入已達到約50億美元，約占公司總營收的兩成。

放在這條增長軌跡里回看，長期負責女子業務并推動相關品類擴張的Heidi O’Neill，無疑在其中扮演了關鍵角色。

此后，相似的劇情再次上。2017年前后，Heidi O’Neill升任耐克直營業務總裁，開始領導Nike Direct，并推動耐克零售與數字商業業務提速。和她此前負責女子業務不同，女子業務更像是在做品類和人群擴張，而Nike Direct則是在重塑一家公司最底層的渠道邏輯。

在此期間，耐克一邊用SNKRS、會員體系和數字化發售，把消費者更多留在自有平臺里；一邊通過House of Innovation這類新零售門店，把預約、試穿、取貨、結賬和個性化服務打通；再加上Express Lane、數字化需求預測和連通庫存，把產品更快地送到消費者手中。與此同時，Triple Double Strategy戰略則加快了產品的上市速度，進一步加強了直營的觸達效果。

2018財年，耐克的NIKE Direct收入增長 12%，達到104億美元，其中數字電商銷售增長25%；到2019財年，NIKE Direct收入進一步增至118億美元，按固定匯率計算增長16%，其中數字電商銷售增長35%。

盡管如今回過頭看，過快的DTC轉向讓耐克的銷售渠道失衡，疊加產品上新速度過快但創新停滯、競爭加劇等問題，導致耐克時至今日都沒能走出陣痛期。但作為執行者，Heidi O’Neill可以說幾乎完美貫徹了公司的戰略。

于是在2020年，耐克在John Donahoe時代進一步提出 Consumer Direct Acceleration，推動品牌的DTC轉型；同年7月，Heidi O’Neill升任消費者與市場總裁，耐克四大區域市場負責人全部改為向她匯報。

三年后，她又再次升任消費者、產品及品牌總裁，負責的耐克核心的消費者運營、產品開發、品牌戰略與營銷業務板塊。這段時間，無論是與SKIMS攜手推出全新女性品牌NikeSKIMS，還是巴黎奧運會時期圍繞跑鞋展開的“Nike On Air”大型營銷活動，均出自她的手筆。

直到2024，耐克現任CEO Elliott Hill回歸耐克，啟動“Win Now”戰略回歸專業運動，積極修復與經銷商的關系，Heidi O’Neill所在崗位被拆分，她才在這輪調整中離開耐克。

從品牌營銷到女子業務，從推動DTC轉型到統領公司的消費者、營銷與產品核心，Heidi O’Neill的履歷足夠漂亮。

但對于今天的lululemon來說，更關鍵的問題不是她在耐克升到了多高，而是她那些看上去光鮮的經歷，究竟對應著lululemon當下哪些病灶。

為什么是Heidi O’Neill

實際上，Heidi O’Neill并非最開始外界猜測的幾位繼任人選。

在這場CEO遴選中，激進投資機構Elliott一度更看好前Ralph Lauren高管Jane Nielsen；而在正式人選落定之前，臨時共治公司的CFO Meghan Frank和首席商務官André Maestrini，也被外界視作可能的內部接班人。

與此同時，創始人Chip Wilson另行提名了前On昂跑聯席CEO Marc Maurer、前ESPN營銷主管Laura Gentile和前動視CEO Eric Hirshberg進入董事會，他們的出現也進一步放大了外界對lululemon未來領導層走向的猜測。

與Heidi O’Neill相比，這些人各有各的不足。Jane Nielsen擅長高利潤零售業務的修復，但lululemon并非奢侈品，其癥結也不是簡單的財務問題；內部候選人盡管熟悉業務，但礙于Chip Wilson對公司高管的抨擊，舊體系的延續或許會進一步加劇公司內部的權利斗爭。

至于Chip Wilson提名的幾位董事，本質上更多是他推動董事會改組的籌碼，并且同樣出于平息斗爭的考量難以真正被考慮。

正因如此，Heidi O’Neill成為了某種微妙的共識：政治足夠正確，能力也恰好對癥。而對癥下藥，并非是句空話。

今天的lululemon，最緊要的任務首先不是講新故事，而是先把北美這個基本盤穩住。2025財年，公司全年營收雖然還增長了5%，達到111億美元，但美洲市場收入已經同比下滑1%，可比銷售下降3%；到了第四季度，美洲市場收入的下滑更是達到了4%。

而Heidi O’Neill剛剛加入耐克時，恰逢品牌的修復期。lululemon在任命公告里對她的定義也很明確：她被看中的，是品牌戰略、產品創新和全球運營的復合能力，以及在大組織里推動變化與增長的經驗。

具體來看，lululemon這家公司本來就是從女性瑜伽服生意里長出來的。而耐克任命Heidi O’Neill執掌全球女子健身業務時，她負責的是一個橫跨鞋、服裝和裝備的整合業務；同年，Nike Women’s Marathon也被列為這條業務線的重要消費者體驗項目。更往后，2025年她又站在更高職位上參與推出NikeSKIMS。

前者說明她懂怎么從零開始做女性運動品類，后者則說明她并不只停留在“把運動服賣給女性”的舊邏輯里，而是開始理解當下女性運動消費更復雜的審美、身體敘事和品牌表達。對于一個起家于女性生意、如今卻越來越需要重寫女性故事的lululemon來說，這是核心能力之一。

與此同時， lululemon如今的野心也不止于女性市場。2022年，公司推出“Power of Three ×2”五年增長計劃時，明確表示未來品牌的男裝收入要翻倍。

新業務的拓展靠的不是幾件新產品，而是需要品牌邁入全新的運動場景、輸出過硬的專業標準。而Heidi O’Neill后期在耐克的崗位，恰恰已經不只是女子業務，而是整合全球Men’s、Women’s和Kids消費者團隊，以及整個產品體系、品牌和體育營銷。這一點，對正試圖把男裝做成第二曲線的lululemon來說，顯然具備現實意義。

進一步深入lululemon的運營策略，能夠發現，相較傳統運動品牌，從瑜伽賽道突圍的它更依賴自有門店、數字化渠道和所謂的“Guest Experience”去維系品牌與社群的關系。

而Heidi O’Neill負責的DTC轉型，與lululemon要做的本質上也是同一道題。只不過后者的語言不是DTC，而是重視社群運營，以及將顧客從消費者轉變為品牌共建者的Guest Relationship。

兩家公司做法未必一樣，但底層邏輯相通：都不是單純賣貨，而是盡可能把消費者留在自己的體系里反復觸達。

但問題在于，把消費者留在自己的體系里，只是經營能力的一部分。今天的運動品牌最終還是要回答，究竟靠什么樣的專業內容和運動場景，把這些關系支撐起來。

過去的lululemon，從瑜伽這個項目向外擴散。可當公司做到今天這個體量，僅靠瑜伽標簽顯然已經不夠支撐更大的大眾覆蓋。它需要找到新的專業運動場景，重新建立專業形象，并將專業資產外溢至大眾人群。到2024年，lululemon已將跑步、訓練與瑜伽并列為品牌的核心運動場景。

而在任命公告里lululemon則專門提到，Heidi O’Neill在耐克近年的重點之一，是優先推動Running和Football兩條核心業務。放在lululemon身上，這至少表明，未來跑步可能是品牌在瑜伽之外最順理成章的新專業運動入口。

當然，所有這些“合適”，并不自動等于“勝券在握”。市場之所以在任命公布后沒有立刻鼓掌，原因也很現實：她過去沒有真正當過一家巨型公司的CEO，而且她供職多年的耐克，最近幾年恰恰也深陷品牌疲勞、產品失速和戰略失誤的爭議之中。

換帥成為了品牌發展的風向標

上升到行業趨勢來看，lululemon換CEO，不是一個孤立事件。

過去兩年，發展多年的運動品牌幾乎都在經歷某種形式的領導層重置。耐克請回Elliott Hill，啟動“Win Now”；安德瑪換回創始人Kevin Plank，重新強調產品；阿迪達斯則是在Bj?rn Gulden手里才逐漸走出Yeezy危機的陰影。

這批公司遇到麻煩的原因各有不同，但解題思路卻出奇地相似：當增長失速，第一反應不是找財務高手來壓縮成本，而是把品牌和產品的決策權，重新交回給懂產品、懂消費者的人。

這背后反映的是，與還正處于擴張期的公司不同，這些運動品牌的危機大多不是資產負債表的危機，而是品牌與消費者之間共鳴斷裂的危機。財務手術可以止血，但止不住品牌老化；SKU優化可以改善利潤率，但修不好產品與市場之間脫節的感知。

lululemon的處境，比上面幾家還要多一層復雜性。耐克和UA的問題，是從專業運動出發、在大眾化過程中迷失了；lululemon的問題不止于此，還在于它從一個高度細分的賽道出發，已經做到百億美元規模，現在需要向外延伸，去爭奪它本來并不擅長的場景和人群。

難就難在這里。擴張容易讓品牌變稀，守成又會讓增長停滯。lululemon接下來面對的，是一道運動品牌在修復期幾乎繞不開的結構性難題。Heidi O’Neill是否是解開這道題的那個人，現在下結論還太早。

但可以確定的是，董事會已經用這次任命，把自己的答案亮了出來。