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,我繞過了重重障礙,騎行帶步行40多公里,到新虹橋的行政辦公室拿到U盾,給員工發工資。
那一天沒有什么特別的情緒,也談不上什么“堅持”,只是因為這件事必須完成,而路徑只有這一條。
很多人聽到這個故事,會覺得這是責任,是一種醫生創始人的擔當。但如果只停在視頻,這個故事是被簡化的。背后的真相卻是:那幾年的停擺,我差點把整個張強醫生集團帶到破產的邊緣。
那次騎行本身并不會改變醫生集團的命運,但是給了我一次檢驗和博弈的機會。內心的,讓我完成了一件事情:財務上有極大風險,但是meaningful。
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真正決定生死的,是之后的選擇。
環境突然變化之前,我們如日中天,不斷擴張,也在不斷投入新的成本。嘎然而止的變化,后面幾年讓現金流幾乎斷流,很多原本看起來合理的決策開始顯露出問題。但是,人在這種時候,很容易把“堅持”當成唯一答案。
最終,在YQ結束不久,我們做了一個相反的決定——不再“堅持”,停掉成本高昂的杭州診所(投入超千萬的張強醫生集團首家診所)。也是我第一次真正意識到,有些時候,收縮本身,是比擴張更煎熬的決定。
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幸運的是,恢復一年之后,我們重新開始建立自己的醫療機構。
北京、深圳、濟南相繼啟動,但節奏已經完全不同,不再是哪里有機會就去哪里,而是更清楚什么可以做、什么不該做。
公司沒有迅速反彈,而是慢慢恢復,元氣一點點回來。很多損失不會寫在報表里,不會發在員工的動員大會上,但你,只有你自己,知道它們真實而殘酷地存在過。
不久,我們又啟動了。這在當時并不算一個順理成章的選擇,甚至是在元氣剛剛恢復之后,面對不確定的時代,又一次選擇主動面對不確定的未來。
但無論外部和內部,邏輯已經變了。
如果說之前的擴張是基于機會,那這一次更接近于方向。
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四年過去,再回看那50公里,我反而不會把它當作一個高光時刻。它更像一個分界點。
在那之前,我更相信只要“堅持”就會有結果;在那之后,我開始明白,不是所有的堅持都值得,也不是所有的擴張都是成長。
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30年前,我的美國恩師Dr. Bryner問我,什么是外科醫生的最重要能力?當時我毫不猶豫地回答“是手術技能”。他馬上糾正了我的答案:“是Judgment”。
外科醫生最重要的能力,是判斷。創業者也是如此:什么時候該停,什么時候該重動,什么時候可以走更遠。
如果今天要紀念,我更愿意記住的不是那段路,而是這些選擇:
收縮,讓我們沒有失控;重建,讓系統重新站穩;再出發,讓我們的能力界限被重新定義。
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作者聲明:
本文僅代表個人觀點,不能替代專業醫生的診斷與治療建議。
靜脈曲張的評估與處理需結合個體情況,由具備相關資質的醫生進行判斷。
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