稻香集團主席鐘偉平：匠心守味，系統傳家

家族企業傳承絕非水到渠成的自然過渡，而是需要系統性耕耘。稻香集團主席鐘偉平先生深諳此道：他不僅提前啟動二代培養計劃，更引入傳承顧問梳理家族歷史與價值觀，將隱形的精神資產轉化為共識文本。這個過程破解了傳承中最棘手的矛盾——如何讓子女從"血脈繼承人"蛻變為"理念共創者"。

尤其對性格嚴謹、慣于以行動代替情感表達的第一代創業家而言，外部顧問設計的溝通平臺，彌合了理性經營與感性聯結的斷層，為權力交接鋪設了可持續的基石。在與福布斯中國的對話中，鐘偉平先生分享了他的創業歷程和傳承理念。以下是本次對話的主要內容（經整理）：

Q

您15歲從廣東來港，從基層學廚做起，到1991年創辦首間稻香。最初是什么契機讓您決定自立門戶？您的核心理念“肯挨、肯搏、肯創新”是如何在早年成型的？

鐘偉平：我15歲來香港，第一份工就是在酒樓廚房做學徒。那段日子，朝六晚十一，從洗菜、切菜、打雜做起，什么都要做，什么苦都要吃。但正是這段經歷，讓我從底層開始，摸透了中式酒樓的每一個環節。后來有機會到廣州花園酒店工作，學習更系統化的廚房管理和高級粵菜技藝，眼界開闊了，也讓我思考：傳統酒樓有沒有可能用更現代、更有效率的方式來經營？

1991年決定創業，契機很簡單：看到一個市場缺口。當時的茶樓，要么是傳統老式、環境服務參差，要么是高不可攀的大酒店。我們想做一個“大眾化但不失品質”的空間，讓一家大小可以舒適、實惠地享受一頓高水準的點心與粵菜。稻香海鮮火鍋酒家最初就是想融合火鍋的熱鬧與點心的精致，創造新的用餐體驗。

“肯挨、肯搏、肯創新”這七個字，不是憑空想出來的，是我前半生的寫照。 “肯挨”是學徒生涯的烙印，餐飲業沒有捷徑，汗水和時間是基本功。“肯搏”是創業的必然狀態，從找鋪位、籌資金、組團隊，到開業后親力親為盯品質、抓服務，不搏就沒有生存空間。至于“肯創新”，則是生存與發展的關鍵。我體會到，不能只埋頭苦干，更要抬頭看路。市場在變，客人在變，我們不能一成不變。從最初引入“即叫即蒸”的點心車改革，到后來“一蚊雞”的營銷創舉，再到建立現代化管理體系，每一次都是被環境逼著，或者主動去打破常規。這“三肯”精神，是我們從一家小店走到今天的內在動力。

Q

稻香的發展史中，“一蚊雞”是非常經典的創新營銷。在帶領集團走過30多年的過程中，有碰到過什么特別的難點或危機嗎？您是如何打破常規來渡過難關的？

鐘偉平：“一蚊雞”確實是我們早期一個關鍵的轉折點，它教會我們：有時看似“蝕本”的生意，只要策略得當，可以換來品牌知名度和長遠的顧客關系。但集團三十多年的路，絕非一帆風順，危機和挑戰從未間斷。

最大的難點，我認為有幾個層面：

一是規模化與品質控制的矛盾。當分店越開越多，如何確保每一間分店的每一道菜都保持穩定高水準？這是連鎖餐飲的生死線。為此，我們在2003年頂著巨大資金壓力，毅然建立現代化的物流與品控中心，引入“五常法”等管理體系。這在當時的中餐界是超前的，內部也有疑慮，覺得麻煩、增加成本。但我堅持，沒有系統化的后臺，就沒有可持續擴張的前臺。這一步，為我們后來的上市和跨區域發展奠定了堅實基礎。

二是市場環境的劇烈變化。當重大公共衛生事件發生時，餐飲業往往受到毀滅性打擊，客流驟減。我們沒有坐以待斃，而是迅速行動，將重點轉向外賣和衛生標準的極致透明化，加強與社區的聯系，傳遞安全與關懷的信號，這讓我們在危機后更快恢復。近年來，我們還加速了數碼化轉型，推廣外賣平臺、會員電子營銷，讓“稻香味道”以更靈活的方式服務顧客。

三是人才短缺與世代交替。中式餐飲長期面臨人才青黃不接的問題。這不僅是指廚師，更是指管理人才。為此，我們沒有抱怨，而是選擇投資未來。早在2000年就啟動“稻苗培植計劃”，后來更成立VTC稻苗學院和東莞廚藝學院。我們把培養行業接班人視為企業的社會責任，也是解決自身發展瓶頸的根本之道。打破“師徒制”的單一傳承，用系統化教育結合實戰，為行業造血。

每次難關，我們的應對核心都是：回歸基本面（品質與顧客），擁抱變化（技術與模式），并做長遠投資（人才與系統）。不墨守成規，敢于在關鍵時刻投入資源做對的事。

Q

傳統中餐往往依賴“師徒制”，但您卻前瞻性地引入“五常法”，成立VTC稻苗學院及東莞廚藝學院。您對粵菜技藝傳承與中式餐飲管理專業化，有著怎樣的情懷與愿景？

鐘偉平：我從學徒出身，深知“師徒制”的價值——手把手傳授的經驗、對技藝的敬畏、對師傅的尊重，這些是粵菜的魂，不能丟。但我也看到它的局限：傳承速度慢、范圍小、過于依賴個人，而且缺乏現代管理知識的注入，導致很多優秀廚師無法成長為優秀的餐飲管理者。

我的情懷很直接：不想看到粵菜技藝因為后繼無人而褪色，也不想看到中式餐飲因為管理落后而被視為“不專業”的行業。經歷過從廚房到管理的全過程，明白既要懂鍋氣，也要懂報表，這個行業才能有尊嚴、有吸引力。

因此，我的愿景是 “傳承技藝，革新管理”，雙軌并行。

引入“五常法”是為了在廚房和日常運營中建立秩序、效率和安全文化。這不是取代廚藝，而是為廚師創造一個更安全、高效、穩定的創作環境，讓技藝發揮得更淋漓盡致。它把個人經驗變成了可復制、可檢查的系統標準。

成立VTC稻苗學院和東莞廚藝學院，則是將情懷制度化和規模化。這不是簡單的職業培訓，而是一個產、學、研結合的平臺。我們將業內頂尖師傅的實戰經驗，與學院派的理論知識、現代管理課程結合起來。目標是培養“文武雙全”的新一代餐飲人：他們既能手握炒勺傳承正宗風味，也能操作電腦分析數據、管理團隊。

我們在東莞的基地被評為國家AAA級旅游景區和工業旅游示范點，這正是我們愿景的體現：將飲食文化、專業教育和體驗融為一體，向公眾展示一個 “現代化、可觸摸、有未來”的粵菜產業圖景。

Q

稻香集團業務多元，從酒樓到收購泰昌餅家這樣的傳統品牌。在保留正宗廣式風味與推動品牌現代化之間，您如何平衡？收購泰昌是出于怎樣的傳承考慮？

鐘偉平：我們的核心理念始終是“傳承不守舊，創新不忘本”。無論是自有品牌還是像泰昌餅家這樣的經典品牌，平衡的關鍵在于“尊重傳統精髓，以現代方式呈現和運營”。

對于稻香自身的菜式，我們堅持核心配方和烹飪技藝必須由經驗豐富的師傅把關。現代化管理體系（如標準化作業流程、品質監控）是用來確保這些傳統技藝能在每一間分店、每一次烹飪中得到穩定且高水準的發揮，是對傳統的保駕護航，而非取代。

收購泰昌餅家，正是這一理念的延伸。泰昌的蛋撻，是香港幾代人的集體記憶，是香港飲食文化的重要標志。我們看到的不僅僅是一個餅店，更是一份需要守護的非物質文化遺產。當時收購，正是因為不愿看到這個承載著歷史與情感的招牌，因為經營困境而消失。

我們的角色，不是去改變它最經典的味道，而是為它注入現代企業的活力。我們保留了老師傅的手藝和經典產品線，同時在店鋪環境、客戶服務、供應鏈管理和品牌推廣上進行了現代化升級，讓這個老品牌能夠更健康、可持續地發展下去，繼續陪伴新一代的香港人。這與我們設立“稻鄉飲食文化博物館”的初衷一脈相承：主動承擔起記錄、保存和活化香港及粵式飲食文化的責任。

Q

恭喜您獲得“2025福布斯中國家族傳承系列評選”的“家族傳承典范人物”獎項。聽說您在香港傳承學院的協助下整理了家族歷史與價值觀。這對凝聚家族共識發揮了什么作用？

鐘偉平：謝謝。這個獎項是對我們在家族傳承方面思考與實踐的肯定。與傳承學院合作梳理家族歷史與價值觀，對我個人和家族而言，是一次非常重要的“尋根”與“聚力”的過程，其意義遠超商業接班本身。

首先，這是一個 “知道從哪里來”的過程。我們特意溯源至香港鐘氏宗親的脈絡。鐘氏歷來重視耕讀傳家、勤勉務實。這讓我更清晰地看到，自己從廣東來港、白手起家的奮斗，不僅是個人努力，也隱含著家族遷徙與拼搏的集體記憶。這種歷史縱深感，讓“肯挨、肯搏”的精神有了更厚重的文化依托。中國人家庭一般比較少溫情表達，尤其是需要講求精細行業的企業家尤甚。整理歷史的過程中，多了很多理解，尊重與力量。也更有責任感與榮譽感。

其次，它系統地解決了 “往哪里去”的共識問題。家族企業傳承，最難的不是財富轉移，而是價值觀、使命感和商業智慧的同步。孩子們在成長時期，他們的財富觀、責任觀，甚至婚戀觀，未必與我們這代創業者天然同步。通過傳承學院專家的引導，我們將隱性的家族精神（如誠信、創新、回饋）顯性化為共同認可的文本與原則。這搭建了一個平等對話的平臺，讓兩代人坦誠交流對財富、責任、企業未來的看法。成為日后家族會議，討論公司安排的重要基礎。

因此，這絕非簡單的“吸引接班策略”。它更像是一次家族共同創作 。其核心作用是建立一個超越個人、也超越單純商業利益的意義框架 。當孩子們深入參與這個過程，他們是在理解家族根源與共同價值的基礎上，主動選擇成為共事的人，一起定義和創造家族的未來。這為未來的決策和磨合奠定了最深層的基礎。

Q

您的兩個兒子留學回港后，您要求他們在外部從低做起。為什么會有這樣的安排？這對他們后來作為共事者融入集團有何幫助？

鐘偉平：這個安排源于我一個很樸素的信念：未曾低頭，如何懂得抬頭？ 我自己從最底層做起，知道基層的辛苦、復雜和一線的真相。如果未來要參與領導這家企業，這些是教科書和董事會會議室里學不到的。

讓他們去其他餐飲機構從低做起，目的非常明確：

第一，剝離光環，學習真正的職場規則。在別人的公司，沒有人會給予特殊照顧。這能磨掉驕氣，培養最基本的職業素養和抗壓能力。

第二，親身體驗行業運作細節與顧客真實反饋。 這些直觀體驗，比聽我講一百遍都有用。

第三，建立對普通員工的同理心。 只有自己站過那個位置，將來參與制定政策、管理團隊時，才會懂得體諒前線的難處。

這段經歷對他們后來作為共事者融入集團至關重要。當他們進入稻香時，他們不是空降兵，能帶著一線的實感來看待問題；他們也更容易獲得老員工的初步認可，因為大家知道他們是挨過的。這為后續更深入的協作打下了不錯的基礎。

Q

現在年輕一代在稻香集團內共同推動業務。他們的優勢如何轉化為貢獻？在兩代人交接及與老員工的協作中，遇到過哪些挑戰？如何解決？

鐘偉平：年輕一代（如我的兒子們和侄子）現在是集團內重要的共事者與創新引擎。他們的優勢很明顯：國際視野、數碼化原生能力、對新消費趨勢的敏銳洞察，以及更系統化的現代管理思維。這些優勢已轉化為具體貢獻，例如推動會員系統升級、線上線下融合營銷，以及創立鐘茶館等更貼近年輕消費者的新品牌，讓老品牌保持活力。

挑戰與磨合是必然的，主要體現在兩個層面：

第一，兩代經營者之間的節奏與風險偏好差異。我們這一代可能更傾向憑經驗快速決策，年輕一代則更注重數據分析和周詳計劃。我的角色是導航員與風險把關者。我們通過定期的戰略會議，將行業直覺與數據分析進行碰撞融合，共同做出決策。

第二，與老員工的協作，這是關鍵。 老員工經驗豐富、對企業感情深厚，但有時對新方法會持觀望態度。我們引入了外部顧問來協助這一過程。顧問能客觀地幫助年輕一代將現代管理語言，轉化為老員工能理解、能接受的改進方案，同時也幫助老員工看到新方法背后的邏輯與好處。例如，在推動數碼化系統時，通過顧問協調，組織工作坊，讓老師傅們體驗到系統如何減輕他們的文書負擔、優化物料管理，從而減少抵觸。年輕一代也學會了更尊重前輩的經驗，在推行改變時，先聆聽、再試點、后推廣。現在，越來越多的老員工成為了革新的支持者。

Q

稻香設立了“稻鄉飲食文化博物館”，并長期支持“惜食堂”等公益活動。您如何將企業社會責任（ESG）與家族價值觀結合，并傳遞給下一代？

鐘偉平：對我而言，企業社會責任不是獨立的公關活動，它深深植根于我們的家族價值觀和企業本質之中。我們的價值觀里有誠信、回饋和傳承，ESG正是這些價值觀在社會層面的自然延伸。

第一，將核心能力用于解決社會問題。我們是做飲食的，社會責任首先圍繞“食”展開。

支持“惜食堂”：這與我們“惜食”的理念完全一致。我們發動員工參與派飯等義工活動，將對食物的專業轉化為對社區的關懷。

設立“稻鄉飲食文化博物館”：這是對“傳承”價值觀的深度實踐。博物館不僅展示歷史，更搶救性保存了大量實物，例如傳統粵式酒樓的龍鳳禮堂木雕、不同時代的菜單、名片，乃至同行寄存或捐贈的經典餐具。這些物件是粵菜發展史的實證，具有重大的研究與參考價值，讓年輕一代直觀感受到行業的積淀與文化厚度。

第二，將人才培養視為最重要的社會投資。 “稻苗培植計劃”及廚藝學院，是我們ESG中社會層面的核心。我從學徒出身，深知教育改變命運的力量。我們投入資源培養行業新人，旨在提升整個中式餐飲行業的專業地位。

第三，身教重于言傳，并將其納入家族共識。 在梳理家族價值觀時，“回饋社會”就是家族價值核心。這讓公益從我個人的情懷，升華為家族共同的承諾。現在，年輕一代在推動集團數碼化、綠色運營等方面更加積極。可以說，社會責任已內化為我們家族經營哲學的一部分，是企業永續發展和贏得尊重的內在要求，也是我們回答“往哪里去”時的一個清晰指向。

聲明：品牌之聲相關資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內容。

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