跨界 企業熱衷的游戲

摘要

茅臺出了冰激淋，馬應龍進軍美妝界，美團滴滴更是互攻城池，一個上線打車業務，一個研究起了外賣。為啥企業都如此樂于玩跨界，別人家的飯，聞起來就是香嗎？

作者/木木

這屆年輕人似乎不怎么喝白酒了，所以，以茅臺為首的傳統酒企不約而同地盯上了冷飲市場。

繼茅臺推出冰激淋后，今夏舍得酒業聯合圣悠活共同推出的冰淇淋產品在盒馬APP上市，同時，洋河股份、瀘州老窖等紛紛跨界進入冰淇淋賽道。

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拿下年輕人酒企祭出殺手锏

2022年5月，茅臺聯合蒙牛推出了盒裝“茅臺冰淇淋”，傳統白酒業巨頭，當之無愧的酒中奢侈品，突然做出如此舉動，在去年夏天著實引發了一場熱烈的網絡大討論。業界將其解讀為茅臺在放下高姿態，為打入年輕消費市場做準備。

茅臺此舉的確并不是小打小鬧，而是將冰激淋定義為戰略級產品。今年3月，茅臺又推出外形酷似mini版飛天茅臺的酒瓶裝冰淇淋，引得一眾年輕人大呼“茅臺會玩”。從市場反應來看，茅臺的這次跨界行為效果還不錯，截至今年5月底，茅臺冰淇淋旗艦店共計34家，茅臺冰淇淋累計銷量近1000萬杯。

實際上這個夏天盒馬APP上架“圣悠活X舍得酒業”聯名款冰淇淋，算不得什么新鮮事。

在冷飲行業闖出一片江湖，茅臺并不是單打獨斗。早在2019年，瀘州老窖就曾聯手鐘薛高推出限量版“斷片雪糕”。2020年，酒業“網紅”江小白與蒙牛一起為成人打造了專屬定制的酒心巧克力冰淇淋。2021年，古越龍山與鐘薛高推出聯名款黃酒青梅雪糕，2022年，洋河股份借著盲盒熱，推出文創盲盒雪糕，在自有渠道限量發售。

除了開啟冷飲市場，各企業還在文旅賽道上發力，想方設法與地方聯手，探索如何將傳統釀酒文化與地方特色相結合，打造“白酒+旅游”IP。

在這方面，白酒老大茅臺行動力十足，先是在三亞海棠灣打造了“茅臺度假村”，去年又與長隆集團合作探索各類跨界聯動項目。

金徽酒也不甘示弱，旗下的文化生態旅游景區推出了文化展覽館、生態休閑園、飛天廣場、櫻花大道、萬噸不銹鋼酒庫、生態釀酒車間等一系列景點，已成為國家級文明旅游示范單位。擁有中國現存建造最早、持續使用時間最長、保存最完整的原生古窖池群落，是國家工業旅游示范基地，4年來累計接待游客超過240萬人次，實現文旅類綜合收入超過30億元。

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玩跨界醫藥企業成功了

近些年，玩跨界最成功地要數醫藥企業。

90年代中后期，隨著高露潔、寶潔、聯合利華等外資日化巨頭進入中國市場，國產品牌不斷被收購、打壓，遭遇滑鐵盧，到2000年中國牙膏市場前10強中洋品牌居然占了6席。

在本土品牌一片萎靡中，一家醫藥行業卻另辟蹊徑殺出重圍，這就是云南白藥。

通過打出的中醫藥概念，云南白藥在一眾洋品牌中得到了國內消費者青睞。據說當時有消費者在刷牙時加入云南白藥藥粉，對口腔中的血泡有奇效，云南白藥聽聞此事便開始研發攻關，

結果產品一經上市，當年就創下了8000萬銷售額，2009年突破了7個億，2015年超過20億，到19年云南白藥狂攬45億營收，當年中國牙膏行業十大品牌排行榜的排名顯示，云南白藥牙膏的銷量在全國牙膏市場中排名首位，市場份額更是超過了20%。

從藥企跨界到日化，云南白藥集團的市值因此突破了千億元。其他藥企當然也不會放過這個開拓市場的好機會，如痔瘡屆的NO.1馬應龍推出眼霜口紅，號稱有著明代秘方的片仔癀也在日化產品上不斷發力，珍珠膏等系列產品銷售火爆。

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跨界之路多種多樣

除了白酒、醫藥，其他行業也在跨界的路上越走越遠。

比如，海爾集團以海爾兄弟為IP打造手辦潮玩；格力電器推出了手機；小米、蘋果下場造車；美團開展打車業務；滴滴在探索外賣……

為什么有這么多企業樂于不斷跨界？

主要原因是擴大消費群體。

正如前文所說，白酒的固定消費群體以中老年男性居多，而喝著奶茶可樂長大的新一代年輕消費群體似乎對當下的“新茶飲”更感興趣，此前曾有90后、00后甚至在網絡叫囂，要以“干了這杯奶茶”革新酒桌文化。

白酒產業從增量發展進入存量競爭時代，如何讓自己的受眾年輕化，冷飲是個不錯的切入口。冰淇淋受眾大多為年輕消費者，這些酒企通過跨界冰淇淋賽道的方式提升年輕消費者對于品牌的關注度，實現品牌年輕化戰略的用意也就再明顯不過了。例如前文提到的茅臺等酒企，在進入存量時期后，想要贏得新的消費群體，就不得不在賽道上做考量。

另一方面，是企業謀求產業新出路，在自身群體的多種需求上做文章。例如前文提到的阿迪，其實是針對自身用戶群體的需求的進一步挖掘，阿迪的洗發水沐浴露，也主打運動風，其預設的消費場景就是使用者在大汗淋漓之后痛快的洗個澡。

目前企業玩跨界的形式也有多種。比較常見的是自營，即公司自己孵化一個產業鏈，從事新業務。還有一種較為常見的是聯名合作，通過簡單的資源互推、logo曝光來相互擴大消費群體。當然，對于行業巨頭來說，生態鏈投資更具吸引力，比如迪士尼、阿里通常以主業為原點，不斷地延伸其它業務，從而形成一個生態系統。

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玩跨界 并沒有看上去那么美

但是隔行如隔山，玩跨界絕不會一帆風順。

就拿上個世紀家喻戶曉的本土品牌兩面針來說，在2006年，其銷量還僅次于佳潔士和高露潔，在國內同類產品中穩坐第一把交椅。到2007年，兩面針在多元化的路上越走越遠，口腔護理用品、洗滌用品、婦女衛生用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地產等諸多產業都能見到它的身影，而在不同賽道上瘋狂做加法的結果就是公司主營業務利潤急劇萎縮，到2013年牙膏銷售額為0.79億元，僅占2006年頂峰銷售額的1/4，同時多元化業務的總營業利潤還不到0.03億元。這一決策也導致兩面針一蹶不振，至今未能翻身。還有前文提到的格力手機，顯然業績也不樂觀，就連當年財大氣粗的恒大地產進入香餑餑新能源汽車領域后也是一敗涂地。

除了我們熟知的大消費領域的企業，很多諸如光伏、化工、科技領域的企業也都在試圖跨界，但是失敗者眾多。

那么企業究竟該不該跨界，又該如何跨界？

其實仔細觀察不難發現，任何企業的跨界創新和發展都是建立在相應的市場需求基礎上的；要做出跨界的決策，不能想當然，也不能盲目跟隨市場熱點，而是要悉心研究企業自身優勢和特點，對是否跨界、如何跨界要有充分的市場調研為考量依據，要考慮企業的價值核心和能力范圍邊界。

總之，跨界看起來很誘人，但卻充滿風險，企業想要做品牌跨界，就需要明確目的，做好市場調研和風險預估，才可能保證最終的跨界成功。