林小海，未竟的三年

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

林小海操盤高鑫零售的三年，參與過“在線下再造一個阿里巴巴”的宏大構(gòu)想。

3月26日，高鑫零售公告稱林小海卸任大潤發(fā)母公司高鑫零售CEO，調(diào)回阿里巴巴集團另有任用。高鑫零售新任執(zhí)行董事兼CEO為沈輝，黃明端為董事會主席。此后不久，高鑫零售發(fā)布了盈利預(yù)警，披露預(yù)計年度虧損16億元至17億元。

換帥與虧損之間，有多少關(guān)聯(lián)，外界不得而知。但可以確定的是，阿里曾經(jīng)計劃借助大潤發(fā)等實體網(wǎng)絡(luò)，在線下打造新零售版圖的構(gòu)想基本告一段落。林小海作為其中重要操盤者，他的入局和退出，對高鑫零售來說或許是過渡的三年。但對于阿里線下版圖和林小海來說，這是一場未竟之業(yè)。

不妨說，三方起初對阿里和高鑫零售借勢融合的期待值不低。業(yè)界也重點關(guān)注大潤發(fā)能否成為大賣場改造升級模版，從而為實體零售業(yè)尋求出路。

縱觀這三年，林小海的確為大潤發(fā)理出了一條差異化思路，即重構(gòu)大賣場，放棄全客層定位，重倉生鮮，以商品和“購物+”體驗吸引消費者。同時開出的中潤發(fā)、小潤發(fā)、M會員店等新業(yè)態(tài)，也是高鑫零售打出組合拳，應(yīng)對渠道變化的體現(xiàn)。

在戰(zhàn)略布局剛剛鋪開，各業(yè)態(tài)打磨店型的關(guān)鍵時期，高鑫零售換帥便為戰(zhàn)略持續(xù)性增加了更多變數(shù)。業(yè)界對此看法不一，大體分為兩派。

一方認為林小海的退出源于其能力不足以帶領(lǐng)高鑫零售重回增長軌道。阿里逐步退出之后，黃明端回歸反而能為大潤發(fā)帶來轉(zhuǎn)機。

也有觀點認為，阿里退出實體零售，實際上是確認了實體大賣場業(yè)態(tài)衰退這一不可逆的現(xiàn)實情況。“及時止損”或許更能解釋阿里將林小海調(diào)回集團另有任用這一決策。

但無論如何，阿里與高鑫零售的這三年嘗試，都是零售行業(yè)值得關(guān)注的過渡性階段。黃明端在交棒給林小海時，也曾期望看到高鑫零售能在阿里助推和新任管理團隊之下完成止血和增長。

來自黃明端的期待

黃明端在交棒給林小海的2020年高鑫零售年會現(xiàn)場表示，他對大潤發(fā)最大的貢獻之一，就是說服臺灣潤泰集團，引入阿里作為大潤發(fā)的戰(zhàn)略股東。“引入阿里這個事情，我是盡力的。未來屬于互聯(lián)網(wǎng)時代和新零售時代，誰能帶領(lǐng)大潤發(fā)走向另一個高峰，誰就應(yīng)該是大股東。”

可以看出，當時黃明端希望能為大潤發(fā)找到一位“白衣騎士”。

恰逢阿里當時重倉新零售。時任阿里集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇看中了高鑫零售的線下價值。他在高鑫零售年會現(xiàn)場表示，為什么阿里在2017年入股大潤發(fā)，持股36%之后，還要進一步增持到占股72%。主要源于兩點。

一是大潤發(fā)是中國零售業(yè)最棒的代表，大潤發(fā)的創(chuàng)業(yè)史也是中國零售商業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，更是定義中國零售業(yè)大賣場的標桿。大賣場行業(yè)的最高水平就在大潤發(fā)，阿里作為服務(wù)零售商業(yè)的企業(yè)，必須和行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)走在一起，用一種創(chuàng)造之心激發(fā)更大火花。

二是大潤發(fā)不僅探索輝煌的未來，零售商業(yè)也要擁有輝煌的未來。阿里代表的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，帶來不一樣的服務(wù)方式，曾經(jīng)也是大潤發(fā)的挑戰(zhàn)者。現(xiàn)在阿里做的是實體商業(yè)經(jīng)濟，要為實體商業(yè)插上數(shù)字的翅膀，要讓實體商業(yè)更美好。只有和大潤發(fā)在一起的強強碰撞，才能創(chuàng)造零售商業(yè)的輝煌未來。

在2017年到2020年這第一個三年中，張勇認為雙方證明了彼此擁有這種能力和創(chuàng)造力。接下來的深入融合，就需要一個更適合的掌舵人。

張勇推薦了林小海。林小海曾任寶潔大中華區(qū)銷售部總裁，后加入阿里巴巴，擔任張勇助理。有意思的是，張勇助理這一崗位意義繁多。《中國企業(yè)家》曾報道稱，“找來特別重要的人之后，張勇先安排他們當自己的業(yè)務(wù)助理，先‘養(yǎng)’一段時間。”

用張勇的話來說，是“你得給他撐把傘，讓他能夠先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫。”

隨后，林小海成為阿里零售通總裁，履新后逐步操盤高鑫零售。黃明端當時表示，林小海的事業(yè)全局觀，行業(yè)洞察眼光比他細致。零售業(yè)的管理，就是細節(jié)管理。

林小海為大潤發(fā)找到的破局方向，也是與黃明端共同探討得出。在進入大潤發(fā)經(jīng)歷過半年熟悉期后，林小海透露稱，“我想了很多，和黃董一起探討了很多。我發(fā)現(xiàn)我們還是要回到初心，回到大潤發(fā)24年前就確定的發(fā)展使命：‘提供新鮮、便宜、舒適、便利，且一次性購足的優(yōu)質(zhì)購物體驗，成為社區(qū)的好鄰居，值得消費者信賴的購物代表’。”

也就是說，張勇、黃明端、林小海曾經(jīng)就大潤發(fā)的發(fā)展路徑和增長可能達成過共識。2017年至2020年的合作給各方提供了一定信心。林小海作為這一組合中的落地執(zhí)行者，也曾備受期待。

理清戰(zhàn)略布局

林小海為高鑫零售梳理的戰(zhàn)略，是結(jié)合了阿里構(gòu)想和大潤發(fā)需求的發(fā)展方向。

當時，張勇重倉線下業(yè)務(wù)，兩大抓手分別是由零售帶動的同城零售體系和以外賣帶動的線下服務(wù)體系。

其中零售體系可以分為三類操作，一類是通過淘鮮達這樣的即時零售平臺，鏈接區(qū)域零售商超，主打1小時送達；一類是盒馬這樣的線上線下一體化運營樣板，在一定程度上來看屬于阿里“自營產(chǎn)品”；最后則是阿里入股的實體零售商超。高鑫零售是其中規(guī)模最大、影響力最強的一家。

接棒高鑫零售后，林小海認為社會的一切都在變化，但是零售和商業(yè)的本質(zhì)沒有變化。未來大潤發(fā)要做到三個“xin”：第一，回歸初心，提供顧客價值。第二，堅持匠心，商品供應(yīng)鏈每天的精益求精。第三，創(chuàng)新，重構(gòu)大賣場，開拓各種新業(yè)態(tài)。

以此為基礎(chǔ)，高鑫零售主要做了三個動作。

首先是回歸經(jīng)營本質(zhì)，重構(gòu)大賣場。這意味著大潤發(fā)不會放棄其占領(lǐng)的線下實體版圖。大潤發(fā)摸索了2.0版本的改店計劃。最終推出的2.0版本大潤發(fā)門店位于無錫長江北路，SKU數(shù)縮減了20%，賣場布局、貨架高度、品類設(shè)置以及外租區(qū)等板塊都有改造。據(jù)大潤發(fā)官方透露，改造后的門店線下來客數(shù)提升14%，基本符合預(yù)期。

隨后，大潤發(fā)也將余下門店逐步納入改店計劃，融合最新運營思路，小幅度調(diào)整經(jīng)營策略。

其次，是以大潤發(fā)、中潤發(fā)、小潤發(fā)、M會員店等業(yè)態(tài)組合發(fā)展，應(yīng)對市場變化。其中中潤發(fā)依托大潤發(fā)已有的品牌優(yōu)勢、商品力，供應(yīng)鏈能力，線上履約能力，組織能力基礎(chǔ)，做到場景上小就是大，商品上少就是多；小潤發(fā)以鮮食為核心，持續(xù)向社區(qū)滲透；M會員商店定位為適合中國人的本土會員店。

再次，大潤發(fā)于2023年宣布召開供應(yīng)商大會，透露出重倉生鮮信號。可謂既是重塑戰(zhàn)略品類，又是一次系統(tǒng)性的大賣場改革。

當時，大潤發(fā)明確了強化生鮮品類，計劃與供應(yīng)商深化合作的既定目標。其主要操作邏輯，是圍繞蔬菜、水果、南北貨、水產(chǎn)、肉品、烘焙、熟食、米面點8大自營品類，做出更多銷售規(guī)模千萬級以上的生鮮大單品。

也就是說，在線上線下一體化發(fā)展進程中，大潤發(fā)確定了要守住線下剛需客群和品類的戰(zhàn)略定位。為了推動上述戰(zhàn)略落地，大潤發(fā)改革也明確了三個重心。

其一是放棄全客群定位，聚焦細分客群。尤其是具有線下生鮮購買需求的核心客群；其二，是要從渠道力向產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型；其三是線下多業(yè)態(tài)發(fā)力、線上強調(diào)品質(zhì)及穩(wěn)定性，從而打出的組合拳。

目前來看，新任高鑫零售操盤團隊并未明確調(diào)整上述戰(zhàn)略。

高鑫零售在最新發(fā)布的公告中表示，“集團仍將繼續(xù)聚焦核心業(yè)務(wù)，關(guān)閉長期虧損門店。本集團亦會考慮出售不良資產(chǎn)，以減少虧損及閉店損失，同時在長三角、珠三角、山東半島優(yōu)勢區(qū)域密集布局。”

變數(shù)出現(xiàn)

林小海卸任高鑫零售CEO的核心變數(shù)，與阿里退出實體零售布局的戰(zhàn)略調(diào)整關(guān)聯(lián)緊密。

在2月7日晚的財報會上，阿里巴巴集團主席蔡崇信表示：“我們的資產(chǎn)負債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。”不過，阿里巴巴高管也強調(diào)，考慮到當前的市場情況，退出需要時間慢慢實現(xiàn)。

在此之前，張勇已先一步退出阿里巴巴業(yè)務(wù)一線。2023年9月，阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信發(fā)布全員信宣布，已在當日按計劃完成集團管理職務(wù)交接，由他接任集團董事會主席職務(wù)，吳泳銘出任集團CEO。張勇還一并卸任了阿里云董事長、CEO職位，僅繼續(xù)擔任阿里合伙人。

業(yè)界有觀點認為，張勇退出阿里、阿里退出實體零售、林小海卸任高鑫零售CEO等事件，實際上屬于同一脈絡(luò)。實體零售業(yè)務(wù)在過去三年間未能明確好轉(zhuǎn)，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及資本先后退場的重要原因。

結(jié)合高鑫零售財報來看，其2021財年、2022財年歸母凈利潤分別為，-7.39億元、1.09億元。2023財年預(yù)計虧損16億元至17億元。高鑫零售對此表示，虧損主要原因是負現(xiàn)金流門店、關(guān)閉門店及擬開業(yè)門店的使用權(quán)資產(chǎn)及固定資產(chǎn)減值、商譽減值等。若不考慮減值損失影響，則預(yù)計虧損人民幣6億元至人民幣7億元。綜合原因包括業(yè)務(wù)調(diào)整以及顧客囤貨心智消失導(dǎo)致客單價減少，最終造成收入預(yù)期下降。

是大賣場業(yè)態(tài)積重難返，還是林小海未能帶領(lǐng)大潤發(fā)重回增長。這一問題隨著林小海退出高鑫零售，已經(jīng)難以從事實層面驗證。

一方面，永輝、沃爾瑪?shù)瘸钟写筚u場業(yè)態(tài)的企業(yè)大多還在調(diào)整期，難以看出該業(yè)態(tài)是否已重新具備增長力；另一方面，留給林小海的操作時間也少于預(yù)期。從他在年會現(xiàn)場發(fā)言來看，林小海此前為大潤發(fā)規(guī)劃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地期，跨度有十年之久。