陳琦：解讀全球頂級科企，存活147年的通信巨頭AT&T

在19世紀，電話絕對可以稱之為一項偉大的科技發(fā)明，它的誕生徹底改變了人類數(shù)千年來的傳統(tǒng)通信方式，讓人們從書信往來轉向電話聯(lián)系。作為電話發(fā)明者的亞歷山大·貝爾，不僅是一位出色發(fā)明家，也是一位杰出的企業(yè)家。在1877年，他利用發(fā)明創(chuàng)造的電話技術在紐約創(chuàng)立了美國電話電報公司（AT&T）。

因得益于電話技術受到專利保護，AT&T的前十余年飛速發(fā)展，到了1895年專利無效了，AT&T基于多年原始積累實力大增，后通過收購競爭對手逐漸成為美國電信市場霸主。1913年，AT&T因為過于強大遭遇政府的反壟斷調查，限制了自己的業(yè)務范圍。1925年，AT&T創(chuàng)立了傳奇科研機構—貝爾實驗室，并發(fā)明了射電天文望遠鏡、數(shù)字交換機、晶體管、激光器、計算機的UNIX操作系統(tǒng)和C語言等，奠定了現(xiàn)代信息領域的基石。

從50年代到90年代末的很長時期內，美國司法部不斷對AT&T進行反壟斷調查，并開始了曠日持久的官司。

在美國反壟斷的高壓下，分拆大型科技企業(yè)也成為一種觀點和方向，一些人極力主張分拆大型科技企業(yè)是解決技術行業(yè)競爭問題的最佳方案。盡管在反壟斷訴訟中很少使用分拆，但司法部2004年撰寫的一份反壟斷指南指出，結構性補救措施更可取，因為它們相對直接和確定，一般來說，能夠避免政府在市場上陷入昂貴的糾葛。

1984年，司法部利用這一分拆將AT&T的長途電話服務與其地區(qū)電話服務分開，根據(jù)地區(qū)劃分為8家小貝爾公司。面對違反反壟斷法和被拆分的前景，AT&T自愿提交了一份重組計劃草案，該計劃草案后來得到了法院的批準。人們普遍認為這是一次“成功的分拆”。波斯納法官表示AT&T分拆，可以說這是美國反壟斷史上最成功的結構性補救措施，而且有大量證據(jù)表明，電信業(yè)的競爭在分拆后有所加劇。

就在美國股市如日中天的1995年之后，為了在資本市場獲得更高的投資回報，如日中天的AT&T被重組分離成AT&T、朗訊和NCR三家公司，公司高管和投資人要求尋求獨立上市。隨后實驗室也被分拆，科研投入持續(xù)削減，再加上互聯(lián)網的沖擊，在經過一段市值鼎盛期后，AT&T開始走向下坡路。

2005年，AT&T被子公司SBC收購，并繼承了AT&T的名字。2006年公司確立了“VoIP電話、互聯(lián)網接入和電視”三大支柱業(yè)務。隨著流媒體視頻業(yè)務的火爆，2015年AT&T以854億美元的價格收購了時代華納，成功轉型為以內容為主導的通信服務提供商，重新煥發(fā)出勃勃生機，當前公司市值為1530億美元，一直是位居世界500強的通信巨頭。

從AT&T的發(fā)展歷程來看，個人掌握跨時代且具有顛覆性的原創(chuàng)技術，一旦經過公司化運作就可以有機會轉化為源源不斷的社會財富。專利技術的保護期一般在20年以內，這表明掌握專利技術的企業(yè)會得到法律保護，在一定期限之內構建技術護城河，讓競爭對手無法在短期內趕超。

企業(yè)可以在這段保護期內加快技術的商業(yè)化落地，在市場空白的前期教育市場和用戶，并迅速搶占市場份額，獲得原始資本的積累。等到保護期過后市場上會誕生大量競爭對手，這時候技術優(yōu)勢就需要轉變?yōu)橘Y本優(yōu)勢，以投資并購的方式持續(xù)鞏固壯大領導地位。

為什么監(jiān)管部門一定要對具有市場壟斷地位的企業(yè)實施反壟斷，可能很多人會說有利于行業(yè)創(chuàng)新，有利于保護用戶利益，但是我們從另外一個視角來看，它是對企業(yè)自身的長遠發(fā)展絕對有著積極意義。一旦讓企業(yè)對市場壟斷，它會逐漸讓企業(yè)喪失活力與斗志，躺在過去的功勞薄上不思進取，失去對創(chuàng)新精神的追求，甚至變得善惡不分。

這些企業(yè)想要從強大變成偉大，首先就要學會與監(jiān)管共處，善于利用監(jiān)管這股外界力量成就自我，幫助企業(yè)樹立邊界意識，修剪肆意生長的枝蔓，確保企業(yè)向善與向上，這也是通向偉大必然修煉的一關。

AT&T之所以能存續(xù)147年，在很大程度上要得益于反壟斷監(jiān)管貫穿其中，在外部力量的強制干預與鞭策下讓企業(yè)不斷修正與迭代，這是保持生命力的關鍵。

在企業(yè)經營中，尤其要保證創(chuàng)始人及其繼任者對企業(yè)的絕對控制權，AT&T存在一個問題，那就是企業(yè)股權過于分散，缺乏一個真正主導企業(yè)未來走向的核心領導者。職業(yè)經理人談不上對企業(yè)有獨特的情懷，在很多決策制定中表現(xiàn)出急功近利，員工和投資人希望企業(yè)能帶給自己更多財富，因此在關乎企業(yè)命運的十字路口，短期利益最大化就成了幾乎所有人的衡量標準。

AT&T分拆裁減貝爾實驗室的科研人員和經費，表面上可以節(jié)省一大筆開支，但在日新月異的技術革命時期，這種舉動無異于把未來的路變得越來越窄，也使得在往后的經營中逐漸落后于時代。與此同時，AT&T重組分拆為三家獨立公司融資上市，看似可以借助互聯(lián)網風口實現(xiàn)短期利益最大化，但對于企業(yè)的長遠發(fā)展是否合適，仍需商榷驗證。

如果要問AT&T最寶貴的資產是什么，那一定是企業(yè)的品牌資產。正如美國可口可樂公司前任董事長羅伯特·士普·伍德魯夫曾說：只要“可口可樂”這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，企業(yè)界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向“可口可樂”公司貸款。

時間越久，品牌越貴。這也是為什么AT&T被收購后，收購者一定要繼續(xù)用“AT&T”這個名字的原因，AT&T的品牌資產可以讓公司獲得源源不斷地資金支持。如果企業(yè)內部創(chuàng)新的進度跟不上時代發(fā)展的需要，那么就可以用投資收購的方式剝離衰退的傳統(tǒng)業(yè)務，套用新業(yè)務在短時間內簡單粗暴地完成轉型升級，也不失為一種有效的方法。

如果要問AT&T最寶貴的品質是什么，那毫無疑問就是百余年聚焦深耕在通信領域，選擇了一條持續(xù)向上成長的賽道，在自己擅長且熟悉的地方積累沉淀。即便在百年經營中看到很多誘惑，也能時刻清楚地知道自己不能做什么的底線和紅線。