如何避免“百度式”的平庸？你可能需要戰略的終局思維

來源：中歐商業評論

作者：王賽 博士

近期，隨著DeepSeek在大語言模型領域后來居上的優秀表現，針對百度的討論逐漸增多。從戰略的前瞻性看，百度的技術和產品布局無疑是領先的，無論是生成式AI，還是自動駕駛，百度幾乎總是能夠押中科技前沿，但隨后的發展卻不盡人意。僅靠戰略的前瞻性，不足以建立持續的競爭優勢，輔以以終為始的終局思維，或許能夠為企業帶來更為持久的競爭優勢。

“終局”概念越來越多地被企業家們提及，并成為商業領域的熱點詞匯。一方面，對于終局的探討為分析商業事件提供了有效的切入視角。英偉達2024年的業績大爆發被歸因于其在十幾年前就針對GPU行業的終局制定了有效的戰略，同時也有人認為未來GPU產業終局中的非壟斷競爭結構決定了英偉達的市場份額必將下滑。另一方面，不確定的經濟形勢下，經營者們更渴望能看清所屬賽道的未來趨勢，以提前布局占據先機。因此，對終局的分析也越發重要。

其實，“終局”并非一個新的概念，它是戰略設計的重要內容，邁克爾·波特和劉學等學者對該主題都有一定研究。對終局的精準判斷，能為企業經營策略的動態優化提供關鍵指引。例如，網龍公司預計到接口型平臺必將被替代，故提前將91助手出售給百度，預先規避了蘋果和安卓自營App商城帶來的沖擊。

“終局”概念再度成為熱點，其內在原因是經營者們希望能立足未來，在當下的迷霧中尋找可靠的成功之道，這也就必須追問一系列關鍵問題——什么是終局？終局分析包括哪些要素？如何設計終局戰略？深入討論這些問題，對企業如何面向終局來設計自身的戰略至關重要。

為何要探討終局？

多種原因共同決定了“終局”是一個極具價值的戰略話題。

首先，對“終局”的研究是企業戰略設計的一個重要環節。隨著現代管理理論的深化發展，企業發展已從自然演進模式轉向戰略演進模式。在此背景下，通過有設計的方式去推動某種規律性的呈現，成為戰略設計的重要內涵。討論終局的目的，在于為回應“什么是好戰略，什么是壞戰略”的問題，進而提供一個參考要素。如果戰略設計能夠符合終局的規律，那么它也更可能是一個好的戰略。

其次，從戰略理論來看，對“終局”的探討能夠讓現有的戰略設計方法趨于完善。目前主流的戰略設計方法包括漸進式和劇變式兩種。漸進式的戰略設計源自于學習學派，主張先看起點再看目標，即基于企業的競爭優勢去尋找合適企業的目標市場。劇變式戰略設計則源自于結構學派，主張先看目標再看起點，即在選擇目標市場后依據其特征來針對性地培養競爭優勢。

在這兩種方法中目標選擇都被賦予了重要地位，但未來之中還存在一些比目標更加長遠的東西需要被關注，這些要素對于判斷戰略目標是否正確有著重要意義，終局就是其中之一。

增加對終局的思考，能讓目標選擇更貼近行業的未來發展趨勢，也能為競爭優勢培育提供更長遠的參考依據，也能讓漸進式和劇變式的戰略方法變為更加穩固的三角態勢（見圖1）。

圖1 終局分析對戰略設計方法的影響

什么是終局？

終局最早是一個圍棋術語，指一方認輸等原因導致對局結束的情況。后來該詞被應用于商業、軍事、法律等領域，用于說明人與事的一切局勢的結束。商業領域的終局一般指商業競爭達到穩定態勢時的狀態。

我們將終局定義為“基于戰略規律構畫出的成熟圖像”。當企業在探討終局時，實際上是在描述一種理想的“成熟圖像”，并結合該圖像來逆推自身的策略。例如SpaceX在介紹星鏈的未來終局時，其所闡述的就是單家企業構建低軌衛星網絡為全球提供高性能信號服務的“成熟圖像”。當然這種“成熟圖像”并非憑空構想，而是基于客觀的戰略規律分析得到的。

終局分析具有階段性特征，正所謂成住壞空，真正意義上的終局其實是毀滅，所有產業最終都會走向消亡，這也是波特等人探討衰敗行業的終局策略的原因。很多產業的發展歷程是長期性的。例如糧食種植行和服裝制造業都發展了幾千年，但遠未到消亡的時候，如果只關注衰退階段的終局分析，相關方法論的價值將受到限制，所以我們認為終局分析應當是對階段性終局的探討。行業生命周期理論（Industry Life Cycle）認為行業的發展會經歷幼稚期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，每個階段都會存在終局分析的問題，但是從終局分析的戰略價值來看，產業成熟期的終局分析才是最具價值的。

那么在探討終局時，究竟需要關注終局的哪些特征？如何才能有效地呈現終局的狀態？我們認為終局的構成要素主要包括終局的市場容量、市場競爭結構以及利潤池分布。

市場容量。市場容量指終局時的市場規模，是對終局的大小的判斷。終局的市場容量決定了處于該局中的企業的增長上限，市場容量過小的終局就可能變為僵局。如果企業發現自己身處于一個終局市場容量較小的行業，就必然需要尋找價值增長的第二曲線，比如專注于頸椎按摩儀的SKG公司已經成為行業的領頭羊，但終局的市場容量預期僅有140億元。

市場競爭結構。市場競爭結構指終局時各參與者會形成何種競爭態勢，是對局的穩定性的判斷。如果終局階段市場的競爭結構不穩定，則在位企業無法長期地保持其市場份額，很可能陷入內卷并出現市場份額遷移。比如奶茶行業就是競爭結構不穩定的代表行業，這個行業中先后出現行業明星領軍者，但是由于消費者口味的變遷，導致領導者轉換極快，城頭變幻大王旗。但同樣是飲品，星巴克等咖啡品牌則能在更長的周期內實現穩定增長，其原因在于咖啡市場的競爭結構要更穩定。

如果終局的市場競爭結構是相對穩定的，則主要企業間的市場份額和創收能力也不太容易發生波動。汽車市場就是一個典型的例子，以奔馳和寶馬為代表的高端品牌長期占據著穩定的市場份額，只有在新能源汽車浪潮這種革命性變化的沖擊下才會發生一定的變化。選擇一個終局階段市場競爭結構穩定的行業，對企業的長期發展是相對有力的，但對于新進入者來說市場競爭結構不穩定的市場也不失為一種機會。

利潤池分布。利潤池分布指終局狀態下各類主體能獲得多少收益，是對終局的收益判斷。利潤池分布的特征和行業的進入壁壘以及規模效應等特征存在重要關聯。當行業的競爭壁壘較高時，在位企業就更可能占據較大的利潤池。當行業的規模效應較為明顯時，終局階段大部分的利潤則會歸屬于行業頭部企業，這也是目前當前人工智能大模型企業爭相建設和擴大用戶生態的底層原因。

終局戰略的框架

終局是一個產業維度的概念，對終局的分析能展現未來的可能景象。但對于企業的經營者來說，更重要的是面向終局設計有效的戰略。在此，我們提出了一個終局戰略設計的工具框架，涉及“戰略終局是什么”“目標和期望是什么”“要不要進入市場”“需要何種競爭戰略”“需要怎樣的戰略節奏”等五個細化問題（見圖2）。

圖2 終局戰略設計的工具框架

（1）戰略終局是什么

對終局的分析是相應戰略設計的起點。在終局特征判斷上的分歧，會導致企業發展路線選擇的差異。通過對終局大小、穩定性、收益的綜合判斷，企業經營者可從以下三個角度來優化對未來市場的認知。

①理清潛在的價值規律。每一個終局都有其維持均衡態勢的內在規律，對相關規律的提前洞察有利于企業降低自身的戰略試錯成本。例如贏者通吃是互聯網領域終局的重要規律，若互聯網企業未能在其所處的細分領域里實現快速擴展并占據主導地位，最終很可能被競爭者吞并。對終局特征的洞察則有助于相關企業更早的實施快速擴展的競爭戰略。

②修正原有的錯誤預判。很多企業會高估對自身業務的發展潛力，而產業層面的終局分析可讓經營者更加客觀地分析市場的發展趨勢，進而促成企業對原有預期的合理修正。在顯示屏產業的發展過程中，日本企業就高估了等離子顯示屏的發展潛力，也未結合對終局的有效分析進行預期修正，最終導致自身在液晶顯示技術這一未來真正的主流技術上逐漸處于劣勢。

③找到新的價值點。專注有利于提升企業在具體業務上的競爭力，但過于聚焦也可能讓企業錯過一些潛在的風口。而宏觀性的終局分析則能拓寬視野，形成對于未來行業價值規模和利潤池分布的整體概念，幫助企業發現一些有益的價值增長點。例如在淘寶和京東等互聯網電商平臺圍繞中高端用戶群體展開激烈競爭之時，拼多多卻結合其對于互聯網電商領域終局的理解，發現了下沉市場中的價值增長點，并于2024年5月在市值上實現了對阿里巴巴的反超。

（2）目標和期望是什么

在分析完終局的特征后，企業需要進行目標與期望的選擇，這一活動實質上是企業對“成功”的主觀定義。終局是“基于戰略規律構畫出的成熟圖像”，因此目標和期望選擇是面向終局的戰略設計的起點。投資了阿里、雅虎、滴滴等企業的孫正義就一直將企業的“理念”和“愿景”作為重要的考察要素，發起遠景基金，通過選賽道來篩選具有潛力的企業，而這就是對目標與期望的選擇。小米之所以進入新能源車的領域，其中有一個重要的假設是按照以前“手機+AIoT”的產業領域，很難在五年內市值達到萬億人民幣，而新能源車的進入一旦成功，就資本價值會迅速提升，我們看到2024年12月小米市值超過了8000億元。

（3）要不要進入市場

基于目標設定和終局特征的分析結果，經營者需要就“要不要進入”這一問題進行決策。當終局的要素特征能滿足企業發展目標的相應要求時，才是企業進入該市場的機會窗口。小米在新能源汽車行業的終局特征基本明確后才選擇入場，而巴菲特也堅持投資那些在終局中具有明確優勢的企業。若企業發現同時有多個市場的終局能滿足自身發展目標，但自身無力在多個市場同時有效地開展業務時，則需基于不同終局的特征差異進行市場擇優，例如2024年蘋果宣布放棄造車計劃并將大部分資源用于手機業務和AI技術研發應用，2020年龐巴迪放棄商用航空業務，都是此類的市場擇優決策。

當終局的某一特征無法支撐企業發展目標的實現，特別是增長目標的實現時，企業就需要放棄進入該市場，或尋找第二市場。蜜雪冰城在看到奶茶市場競爭結構不穩定的終局后，進一步增強了其在食品物料供應和文化IP運營等方面的業務，泡泡馬特也開始模仿迪斯尼去做泡泡馬特樂園。不過市場多元化策略的實施也意味著經營難度和風險水平的提升，從風險治理角度來看，選擇一個終局特征能夠滿足企業發展目標的市場進行深耕，要優于倉促的跨市場多元經營。

（4）需要何種競爭戰略

除是否進入以外，企業還需要決定以何種競爭戰略進入市場。面對同一終局，不同企業很可能采用差異化的競爭戰略。在對終局的預判以及企業發展目標都較為相似的情況下，競爭戰略的重要性也會被進一步放大。肯德基和麥當勞在中國市場的競爭就是一個很好的例子，肯德基在中國市場取得了更為凸顯的成功，其中的一個重要原因在于肯德基更早地依據中國市場的消費理念和邏輯，調整了自身的競爭策略，推出了一系列符合“中國胃”的特色產品。

當企業的經營業務具有多元化特征時，也需要針對各個市場終局階段的價值邏輯設計差異化的競爭戰略。小米在不同市場的差異化競爭戰略就是一個典型的例子。對于單品類市場容量有限、競爭結構相對不穩定、利潤池較為分散的小家電市場，小米采用了“鐵人三項”模式，通過生態賦能方式來扶持合作伙伴進行市場競爭。但對于市場容量巨大、競爭結構穩定、利潤池相對基準的手機市場和新能源汽車市場，小米則選擇“All in”模式，親自下場進行市場競爭。

（5）需要怎樣的戰略節奏

在確定競爭戰略后，經營者還需要對進入市場的戰略節奏問題予以關注，戰略節奏強調企業需在動態整體環境下重新思考戰略的范圍和時間維度，如果要加入競爭，那需要考慮在什么時候加入。終局的來臨是一個動態的過程。若企業的戰略節奏與市場發展的趨勢不匹配也會面臨挑戰。

以進入市場的時間與方式作為參考標準，我們在此提煉了“搶先參與”“部分參與”“間接參與”“延遲參與”等四種面向終局的戰略節奏策略（參見圖3）。

圖3 終局戰略的四種節奏

①搶先參與策略：指企業力爭在同業競爭者之前，全面布局目標市場所涉及的各項關鍵業務。這一策略遵循的是類似于“跑馬圈地”的底層邏輯，適用于關鍵資源較為稀缺的行業。關鍵資源越稀缺，后發追趕者越難以對先發者實現資源優勢上的趕超，先發者所占據的關鍵資源在終局階段的價值也更高。因此，在洞察終局特征的伊始便在可承受的成本范圍內全面推進自身的終局戰略，搶占稀缺的關鍵資源，成為企業面向此類市場的最優戰略節奏。一個較為典型的實例是SpaceX的星鏈業務。建立衛星互聯網所需的近地軌道資源是高度稀缺的，誰先占據更多的軌道資源誰就越可能在后續的競爭中占據優勢地位，這也是SpaceX保持著高成本高頻率的星鏈發射節奏的關鍵原因。

②部分參與策略：指企業在確定業務的終局戰略后，先維持一個低頻次參與狀態的策略。適用于該策略的市場，其關鍵資源往往具備一定的稀缺性，或具有培育成本遞增的特性，但市場終局的發展也可能存在不確定性。一方面，關鍵資源的特征決定了企業如果不進行前期布局，就可能在后期面臨關鍵資源無法獲得或獲得成本過高的難題，另一方面，終局發展趨勢的不確定性又使得企業可能面臨前期投資全部無效的風險。在此情況下，先部分參與，等到終局趨勢明朗后再快速拓展的策略，就成為了企業所青睞的選項。這種情況常見于前沿技術的研發和應用領域。當下很多企業都認識到如果不培養自己的AI大模型，在未來就可能被競爭對手所淘汰，但很多企業并不確定AI技術的發展趨勢到底會怎樣，并擔心其前期投入成本會無法收回。因此，部分企業采就采取了“先小規模地進行AI模型訓練，待趨勢明朗后再進行全面擴張”的策略。

③間接參與策略：指企業在確定終局戰略后，通過投資或影響采取類似戰略的企業，間接參與市場活動的節奏策略。能采用這一策略的原因在于關鍵資源的可流通性相對較強，且企業的風險規避傾向較強。通過股權投資等方式，企業可間接地獲得相應的資源，并在“入場”風險降低至自身的期望以下后再全面進場。但若市場的發展趨勢并未如企業所愿，在間接參與模式下企業只需承擔部分投資失敗的風險，而無需憂心經營失敗帶來的其他問題。小米在“All in”汽車的過程中就是采取了這種間接參與策略。在新能源汽車市場的拐點到來之前，小米選擇通過投資蔚來和小鵬等企業來間接地介入市場，等到階段性終局逐漸形成，小米才親自下場造車。

④延遲參與策略：指企業在完成終局預判和競爭戰略制定后，先保持長期觀望，在終局即將來臨時再大規模入場的策略。當市場的進入壁壘較低，行業發展前期業務拓展成本較高，且缺少特殊性的關鍵資源時，延遲參與策略則會具有較強的適用性。與其過早地介入高成本的競爭，不如等其他企業以內卷的方式將行業范圍內的平均成本拉低后，再憑借企業自身在資金等方面的優勢介入競爭。這種模式在很多互聯網產業領域都得到了一定的體現。

“終局分析”“目標選擇”“進入決策”“戰略設計”“節奏規劃”等五個模塊相互聯動，共同構成了面向終局的戰略設計工作框架。其中，“終局分析”得到的客觀趨勢和“目標選擇”形成的主觀方向，共同支撐了“進入決策”。在此基礎上企業的“戰略設計”和“節奏規劃”，構建形成了面向終局的戰略實施方案。

小 結

謀定而后動，終局分析為企業的戰略設計提供了重要的未來導向。對于終局的關注并非好高騖遠，而基于現狀對未來成熟圖像的合理構畫，是“腳踏實地，仰望星空”的具象化體現。

終局戰略的價值，在于對企業現有經營策略和價值增長路徑的重塑，實現從起點到終點、從當下到未來、從點滴之光到星辰大海的高質量發展。終局戰略，是不確定時代中長期主義者的重要制勝法寶，也是亟待解決的企業戰略命題。

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