當團隊充斥絕望感，領導者如何引導情緒管理?

撰 文|王豐豪 香港理工大學商學院博士后研究員

劉武香 港理工大學商學院教授

凌楚定 中國人民大學商學院助理教授

范攀 西安交通大學管理學院博士生

陳揚 西南財經大學工商管理學院教授

譯|何 澗石

黑天鵝事件的沖擊，往往會給企業(yè)（機構）帶來極強的絕望情緒。如在新冠肺炎疫情期間，病人被源源不斷的送到當地醫(yī)療機構。為了照料這些病人，世界各地的醫(yī)療團隊都不得不長時間地工作。與此同時，囿于醫(yī)療保護裝備的缺乏，醫(yī)生和護士們還需要擔心他們自己的安危。這往往會導致前線醫(yī)療團隊充斥著絕望感。

面對這類突發(fā)狀況，研究者們開始關注兩個大的問題：第一，團隊的絕望感是否真的會影響團隊績效？第二，如果絕望感有害，團隊領導是否有方式來扭轉局勢？

團隊束手無策時，需要領導挺身而出

外部環(huán)境帶來的絕望感困擾著許多工作團隊，影響它們的正常運作。由來自香港理工大學、中國人民大學、西安交通大學和西南財經大學四所大學的研究者組成的團隊，對團隊領導者該如何管理團隊的負面情緒，削弱絕望感帶來的不利影響，讓團隊運作重回正軌展開了研究。研究的最終結果顯示，當面對困境甚至絕境時，要調節(jié)團隊的心態(tài)，領導者應該直接幫助團隊找到解決問題的方法，而讓成員壓抑自己的負面情緒只會適得其反。

作者們通過問卷調查研究法對兩種人際情緒管理策略（IEM strategy）——問題導向策略（problem-focused strategy）和情緒導向策略（emotion-focused strategy）進行了對比，并使用了情緒的認知評價傾向框架（ATF, Appraisal-Tendency Framework of Emotion），揭示了團隊絕望感和團隊績效間的關系，以及領導者可以管理團隊情緒的方法。

情緒的認知評價傾向框架（ATF）是一個心理學理論，指面對某個事件時，不同的認知評價維度表征了人的各種情緒，再隨之影響判斷和決策。對于絕望感而言，其認知傾向主要包括了ATF中的三個維度：

• 低愉悅度：個體傾向做出消極的判斷。

• 高度確定：個體傾向認為未來是確定的，并且是消極的。

• 高度的情境控制：個體傾向認為個人對事情的發(fā)展是無能為力的，局面的發(fā)展由外部情況所決定。

絕望感所表征的認知傾向，會使得團隊成員集體持有悲觀的看法。具體表現在低集體效能，以及隨之引起的低團隊績效。集體效能（Collective efficacy）是指成員對團隊能夠組織和實施產生一定水平的成就所需行為過程的聯(lián)合能力的共同信念。當團隊處于絕望之中，集體效能會相應降低，從而導致團隊績效下滑。

調節(jié)團隊情緒的關鍵在于直面問題本身

作者們認為，團隊領導者可以使用前文提到的兩種人際情緒管理策略幫助團隊成員管理情緒，調節(jié)團隊絕望感通過集體效能對于團隊績效的負面作用（圖 1）。

圖 1 概念模型

問題導向策略的出發(fā)點是改變團隊面臨處境，或者改變團隊對于所面臨處境的看法。在這種策略下，領導要幫助團隊成員意識到如何去管理外部因素，并引導團隊成員明白其實形勢還有轉機。領導者能給予成員們有用的信息，讓團隊知道能去解決問題，能在不利的環(huán)境下獲得好的結果。按照作者們的推論，問題導向的策略能削弱團隊絕望感和集體效能之間的負向關系，進而降低了團隊絕望感通過集體效能負向影響團隊績效的可能性。

情緒導向策略的落腳點則是成員的意識和心理層面，主要通過轉移成員的注意力，或要求成員壓抑自己的負面情緒的方式，來管理成員的負面情緒。作者們認為這種策略本質上向員工暗示了包括領導者在內的整個團體對客觀形勢和外部條件的無能為力。在這種情況下，團隊成員反而會進一步喪失信心，使得絕望感進一步降低集體效能。作者們推論，情緒導向的策略會加重團隊絕望感和團隊績效之間的負向關系，讓團隊絕望感更消極地影響集體效能。

為了驗證上述的推論，作者們開展了兩個問卷調查研究，每個研究都采用多輪次、不同源的研究設計。第一個研究的樣本來自于中國西北地區(qū)的五個建筑公司，最終樣本包含326名團隊成員及其所屬的80個團隊的領導。第二個研究的樣本來自于中國西南地區(qū)的六個公司，最終樣本包含823名團隊成員及其所屬的170個團隊的領導。由于“新冠”肺炎疫情對經濟生活的沖擊，在這些團隊中絕望感是普遍存在的，領導者也普遍采取了不同的人際情緒管理策略來幫助團隊在疫情中維持正常的工作。

在調查問卷中，作者們邀請受訪者首先對團隊所經歷的絕望感進行評級，再報告他們的領導對人際情緒管理策略的使用（表 1）。

表 1 領導者的人際情緒管理策略

上述兩個問卷調查研究發(fā)現了一致的結論：

（1）團隊絕望感通過集體效能的中介作用與團隊績效負向相關，即團隊絕望感越強，團隊績效越差；

（2）當領導者采取問題導向策略時，團隊絕望感與集體效能的負向關系減弱，團隊絕望感通過集體效能與團隊績效的負向關系也減弱（圖 2）。即領導者正視問題，并給予員工幫助，即便團隊仍然有較高的絕望感，但對績效影響較小。

（3）而當領導者采取情緒導向策略時，團隊絕望感與集體效能的負向關系增強，團隊絕望感通過集體效能與團隊績效的負向關系也增強（圖 3）。即通過轉移成員的注意力的方式管理團隊，可能會加強團隊的絕望感，進而影響團隊績效。

圖 2 問題導向策略對于團隊的調節(jié)作用

圖 3 情緒導向策略的調節(jié)作用

領導者該如何做？

氣候變化、各國內部的政治爭端都使得絕望成為個人和團隊層面最常見的情緒之一。然而，一些領導者仍然忽視了團隊成員的這種情緒。

研究表明，領導者承認和處理團隊成員的集體情緒是至關重要的，以免這些被忽視的情緒導致團隊效率下降。團隊領導在調節(jié)團隊情緒方面能發(fā)揮關鍵的作用，但僅僅要求成員壓抑自己的情緒是徒勞的，誤用策略不僅無益，而且對團隊運作有害。

當團隊陷入絕望時，問題導向策略是唯一可行有效的方法。領導者要去解決讓團隊陷入絕望的癥結，或者領導團隊成員重新評估可能面臨的挑戰(zhàn)。換句話說，領導者必須去處理那些驅動團隊絕望情緒的因素。

[本文原文刊發(fā)于：Wang, F. A., Liu, W., Ling, C. D., Fan, P., & Chen, Y. (2022). Combating team hopelessness: How and why leader interpersonal emotion management matters. Personnel Psychology, 1–31. 已獲作者授權編譯]