從年薪百萬的大廠程序員到Temu商家，也是時代里的小船

在成為Temu商家以前，廖登科的職業(yè)生涯是很多HR心里的完美路徑——大廠程序員，在每家公司都能待三年以上，職級也穩(wěn)步上升。

改變來自于他2023年被拼多多挖角，想讓他加入勢頭已經(jīng)非常猛的跨境電商業(yè)務(wù)，Temu。那時候，為了看看這個業(yè)務(wù)實際是什么情況，廖登科決定自己先試一試。結(jié)果遠(yuǎn)超他的預(yù)料，一夜之間，他掛在Temu店鋪上的商品就全部賣光了。

在嘗試了幾個月兼職開店后，從來沒有做過生意的他，決定親身加入跨境電商的創(chuàng)業(yè)大軍。他也是騰訊視頻紀(jì)錄片《激流2》最新一集中的其中一位主人公。《激流》第二季由騰訊視頻著眼智識生活的尤里卡工作室研創(chuàng)、企鵝影視制作，以“無濾鏡”的創(chuàng)作姿態(tài)為觀眾帶來高清的現(xiàn)實解剖，也更有溫度地理解當(dāng)下社會文明的進(jìn)化。

但和其它同行一樣，即使廖登科曾經(jīng)擁有“更高維度”的視角，能夠理解Temu的運作邏輯，但風(fēng)險依然沒有辦法規(guī)避，大家只能隨著系統(tǒng)的劇烈改變而爭取沖上浪尖。

不過，至少廖登科知道，在浪來了的時候，最好不要退卻。

01、“做商家這么賺錢嗎？”

“這是我第一次去做生意，就覺得賣貨怎么會這么快?”廖登科解釋，如果在國內(nèi)的電商平臺，一個新店鋪要做起來，有漫長的權(quán)重積累過程，要攢下好口碑、回頭客，銷量才能滾起來。

這和Temu當(dāng)時采取的“全托管”模式相關(guān)。商家只需專心供應(yīng)貨品、備貨入庫，剩下的銷售、運營、倉儲、配送、退換貨、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)皆由平臺全權(quán)負(fù)責(zé)。貨品性價比越高（同樣質(zhì)量的商品，價格越低），越能獲得平臺流量傾斜。

而且在Temu當(dāng)時急需擴(kuò)大供給的情況下，商家的開店門檻很低，用身份證就能注冊，只要上架價格亮眼的商品基本就能賺到錢。

在利用晚上的時間兼職干了幾個月Temu店鋪以后，廖登科獲得了超出預(yù)期的收入，每個月都有11-12萬收入，利潤在2-3萬元。他覺得，Temu和早期的淘寶一樣，“還在紅利期，干什么都會很順利”。而不同的是，Temu效率奇高，只做對消費者最有性價比的商品，“答案”單一。這對他來說是難得的新機會。

2024年5月，他正式?jīng)Q定創(chuàng)業(yè)。那時候，廖登科手里已經(jīng)有了2家店鋪，賣運動用品、數(shù)碼周邊產(chǎn)品等，選品基本交給兼職運營，每天在1688等B端平臺選十幾個品上架。如果全職、組建團(tuán)隊，他可以開更多店鋪，也有精力去開發(fā)更多新的獨家商品。

中國的外貿(mào)工廠已經(jīng)非常成熟，也非常愿意幫助有潛力的新賣家。“他們聽到我是從電商平臺出來的，就覺得我應(yīng)該能把跨境做好”，廖登科說，他的供應(yīng)商大部分都特別愿意分享經(jīng)驗，比如要用不透明的帶子裝產(chǎn)品，避免運送過程中的失竊。

圍繞平臺分發(fā)流量的邏輯，廖登科主要的規(guī)劃是把店鋪排名不斷做到單項類目的前列。當(dāng)時最緊張的資源是平臺國內(nèi)倉庫的供應(yīng)（商家把貨物寄到平臺倉庫后，再統(tǒng)一運到海外），他就自己編插件搶平臺的配貨單，比人工快很多。

“我們可以通過技術(shù)方法，提高效率、降低成本，擴(kuò)大利潤點”，在他看來，很多問題都可以用技術(shù)解決。

選品實際上就是一個大量“爬蟲”的過程。圍繞單品，需要大量看數(shù)據(jù)和社交平臺的評論，挖掘出好賣的單品；然后再判斷單品所屬的類目，有沒有強勢品牌商或者大賣，如果沒有，再選出差異化的產(chǎn)品。緊接著就是優(yōu)化物流，選擇合適的海外倉，盡可能讓整個流程變得更加標(biāo)準(zhǔn)化、更加迅速。

02、“開好店和賺到錢是不一樣的”

最成功的時刻，廖登科的其中一家店，干到了Temu三級類目的第一名，單店一個月的收入在8萬美金。

規(guī)模擴(kuò)大后，他還幫助之前不熟悉外貿(mào)流程的國內(nèi)供應(yīng)商怎么貼不同平臺需要的編碼，“有家賣漁網(wǎng)的河北工廠，每張漁網(wǎng)就賺5毛錢，出貨量不大，質(zhì)量其實很好，就是排斥做這些東西，（教會他們以后）在亞馬遜、阿里巴巴上都看到了他們的貨物。”

“我一直在后面寫代碼，很少跟用戶面對面的接觸，而現(xiàn)在能教會更多人，也能幫他們賣更多貨，這是一件很有成就感的事情。”

但隨著進(jìn)一步投入，廖登科就發(fā)現(xiàn)，要在Temu做大，并沒有那么簡單。在Temu開店更像在打游戲，一開始關(guān)卡很簡單，輕輕松松就過了。

首先是，在Temu很難賺到超額利潤。平臺對產(chǎn)品價格的要求接近嚴(yán)苛，加價越低流量越高，加價一倍就不太可能有推薦流量了。

而且，平臺上的商家都會跟賣。也就是如果一家店鋪某個單品賣得好，很快各家店鋪都會跟著賣，甚至?xí)煅蝾^賣狗肉。廖登科在選品上的領(lǐng)先優(yōu)勢，紅利期可能只有短短幾天，最后還是規(guī)模最大、能承受最薄利潤的商家獲勝。

廖登科在辦公室

其次是，平臺對商家的管理，很多時候算得上“一刀切”。比如，他的店鋪有一款只上線了10多天的產(chǎn)品，被專利方投訴侵權(quán)。而Temu采取的措施是非常嚴(yán)格的——整個店鋪的資金突然被凍結(jié)了。他只能和專利方協(xié)商，和解賠款，才能解封。

在此前，他并沒與遇到類似的懲罰措施。而且，這些懲罰有一定的回溯性，有可能半年前賣的貨，在之后被投訴了，也會被凍結(jié)資金和罰款。

這也導(dǎo)致了在去年7月，數(shù)百名商家因為不滿Temu的一刀切和罰款，到廣州總部抗議。他們主要抗議的是，如果有買家不滿意，不論是不是賣家的問題，平臺都會安排“僅退款”，并對商家處以2-5倍的罰款。

廖登科面對這些困難顯得很平靜。他承認(rèn)這些懲罰確實“讓人很難受”，但他也能理解，“平臺的規(guī)則是在發(fā)展的過程中才逐步完善的”。

他比較痛苦的地方在于，還有很多事情超出了自己能控制的范圍。有一次，廠家貼錯條碼，就被平臺退了幾十箱貨。延誤發(fā)貨的罰款，加上來回物流、重新打包的費用，這么多的損失，都是因為一個簡單的錯誤。

還有很多時候，平臺的規(guī)則實在變化得太快，但都有一個共同的趨勢：給商家的考驗越來越多。有一次，廖登科發(fā)現(xiàn)店鋪本該每天提現(xiàn)的余額一直沒有提現(xiàn)，細(xì)查才看到，平臺把一項貨款到了才會收取的費用，提前收取了。

這會導(dǎo)致訂單量上漲，但很長一段時間都沒有提現(xiàn)，商家的現(xiàn)金流就會受到更多考驗。后面，廖登科就會刻意控制銷量，保持現(xiàn)金流穩(wěn)定。“本來銷量上漲是一件很開心的事情，但現(xiàn)在是一件很焦慮的事情”。

“開好店和賺到錢，其實是兩回事”，他感慨。

03、“傳統(tǒng)的解題思路已經(jīng)不能解答所有問題”

回顧過去一年多的經(jīng)歷，廖登科最大的感想就是，商家需要配合平臺的規(guī)則。

“不能一味地按自己的想法去做產(chǎn)品、去做精細(xì)化運營，而是理解平臺在不同階段就有不同的做法和需求，配合平臺，店鋪就會發(fā)展得更快。”

最新的關(guān)稅危機，對于他們來說反而沒有那么可怕。一個是他們相信關(guān)稅還有談判的余地，而且Temu也不止美國一個市場；另一個是，Temu從去年開始推動的半托管，讓商家通過海外倉往美國本土發(fā)貨，能夠部分分散危機。

比起他們無法控制的國際風(fēng)云，平臺的規(guī)則更讓廖登科感到憂慮。他從去年應(yīng)對平臺的變化，也開始專注做半托管店鋪。

關(guān)稅危機下，美國商品在Temu上顯示的進(jìn)口費用已經(jīng)到了一個荒謬的地步。

半托管，和全托管相比，商家還需要自行管理海外倉庫庫存、訂單履約（發(fā)貨、物流、退換貨），需要更多的現(xiàn)金流來維持運轉(zhuǎn)；平臺則只負(fù)責(zé)廣告投放、核價和客服支持。好處是，商家擁有了自主定價權(quán)。

最近幾周，為了應(yīng)對關(guān)稅危機，Temu也把更多的流量傾斜給了半托管商家。廖登科非常憂慮，銷量飚漲，他的現(xiàn)金流只會變得越來越緊張。《激流2》紀(jì)錄片中的開頭，就是他在找自己的親戚借錢，來渡過當(dāng)下的關(guān)鍵時機。

但從長期來看，在清楚認(rèn)知平臺需求的前提下，他還是想找到更穩(wěn)定的營收方式。

如果只看短期紅利的話，他可以只做倒買倒賣，不管質(zhì)量、消費者需求，找到利潤高的品去賣，等利潤薄了再輪換新的品。或者，還有人建議他馬上開課，先把經(jīng)驗批量復(fù)制出來，作為產(chǎn)品銷售，他也拒絕了，因為覺得自己的經(jīng)驗不足以教人。

但他還是渴望賣質(zhì)量更好的產(chǎn)品，讓公司活得更加長久。“不能一味地做低價”，廖登科希望自己探索出一條能做品牌、做差異化，從而積累忠誠客戶的路徑。但這是一個很長期的過程。

“有些店鋪持久到后面，都有穩(wěn)定的流量，就是因為它們一直在深耕單個類目，為用戶提供好產(chǎn)品。系統(tǒng)會把好貨匹配給更優(yōu)質(zhì)的消費者。哪個店鋪的質(zhì)量好，能服務(wù)好消費者的話肯定是優(yōu)先級最高的。”

但他也知道他的想法，可能像個異類。也有人說他，還是拉不下從大廠出來的臉。對于同行們不同的思路，廖登科說，這就像一張考卷發(fā)下來，每個人都答得不一樣。

廖登科曾經(jīng)以為，當(dāng)老板就是在辦公室里發(fā)號指令，然后每件事情就能快速有效運轉(zhuǎn)。其實事事需要他親力親為，員工還不一定能為結(jié)果負(fù)責(zé)。而自己出來做事情，就會發(fā)現(xiàn)自己還有很多不足，既缺乏社會經(jīng)驗，也缺乏商業(yè)經(jīng)驗。

不過，這可能就是我們這一代人的常態(tài)。很多人習(xí)慣的工作、職場、行業(yè)，都已經(jīng)不是以前的樣貌。舊的問題已經(jīng)消失，但新的問題可能正是新的機會。

“中國的商業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個關(guān)鍵的進(jìn)化周期，傳統(tǒng)的解題思路，已經(jīng)不能幫我們回答所有的問題。”《激流》第二季主創(chuàng)團(tuán)隊解釋他們的創(chuàng)作主旨，就是要深入到有時效性的現(xiàn)場，真實地記錄客觀場景下的人物應(yīng)變、情緒細(xì)節(jié)，讓觀眾通過多條線索看到商業(yè)變局背后的真相。

至少，對于跨境商家這個群體，可以稱得上是在中國最能面臨復(fù)雜挑戰(zhàn)的一群商人。平臺經(jīng)常把機遇和難題同時拋給他們，而他們總能想出新的解法。