一樣是“窮鬼樂園”，為什么迪卡儂過得比優衣庫好？

迪卡儂和優衣庫，這兩家外來的平民服裝品牌，在中國都曾經被冠上過“窮鬼樂園”的美名，是備受喜愛的“人民品牌”。

但如今，這兩家公司在中國的命運，卻開始走向不同方向。

迪卡儂撞了南墻也不回頭，一門心思要搞高端化，讓很多老用戶直呼“買不起了”，還在中國開更多店，開小店。

而優衣庫，卻在中國受到冷遇，開始關店，聚焦大店，更加關注低價競爭，“審查了每個產品的競爭力，并修改價格，調整到更合適的水平。”

這個事情是怎么發生的呢？

01、“高端化”反而有用？

首先是，迪卡儂和優衣庫，其實都在面臨相似的問題，消費者的胃口在下降，他們要想辦法勾起消費者新的消費欲望。

迪卡儂選擇的是重新做差異化。它的高端化，更像是一場自救。在以前做“大賣場”的許多年里，迪卡儂營收增長緩慢，利潤增長趨于停滯甚至下滑。與此同時，昂跑、迪桑特、始祖鳥、Lululemon等專業化高端品牌反而逆勢上漲，迪卡儂不跟上行業步伐，只會越來越落后。

去年，迪卡儂挖來lululemon前中國區品牌負責人張曉巖，除了對背包、露營椅、墨鏡、防曬服等老產品進行提價，還推出更專業、更貴價的產品線，包括登山鞋、瑜伽服、自行車等產品。

營銷上，也錨準了足球、籃球、跑步、自行車專業賽事進行贊助，去年更是投入了大量資源押注巴黎奧運會。

在中國的拓店策略也更激進。去年迪卡儂往廣州、北京、南京、上海等一線城市開出了多家“新標店”，從此前四五千平縮小到了一兩千平，品類更少，也更專業化。

店小了，開店更快，也更好實踐“高端化”。比如，迪卡儂在上海和杭州分別開設了自行車全品類專賣店、VAN RYSEL公路車專賣店。

迪卡儂VAN RYSEL公路車在中國自行車博覽會（圖源自官博）

目前，在中國市場，這場品牌價值提升之戰，看上去是有效的，有前景的。根據迪卡儂2024年財報，中國市場成為該品牌增長引擎。公司計劃未來兩年內，在華新開或升級20~30家門店。

從全球業務來看，迪卡儂形勢并非一片大好。在高端化改革之年2024年，迪卡儂整體的全年銷售額同比增長了3.8%至162億歐元，但凈利潤卻只有7.87億歐元，大跌15.47%。

去年主導品牌煥新、產品升級改革的 Barbara Martin Coppola 被提前下課，迪卡儂體系內出身的Javier López上任CEO。

但換人，并不意味著迪卡儂要改弦更張不做高端化了，迪卡儂集團董事會表示，新CEO將聚焦“可持續增長與創新驅動力”，延續品牌煥新戰略。

與之相比，在中國堅守休閑大眾品類，選擇深入下沉市場的優衣庫，面臨的挑戰則更加嚴峻。

疫情期間，優衣庫用它寬松舒適的款式，在中國市場大獲成功，扛著迅銷集團往前跑。這讓它生出了更龐大的野心——要在中國加速拓店，“每年新開80到100家門店”，大舉進入下沉市場。

但僅僅幾個季度后，形勢就來了一個大轉彎。就在優衣庫中國門店在2024年初突破1000家時，下滑跡象出現，單店營收開始收縮。優衣庫被迫叫停原本的擴張計劃，宣布要關停50家中國門店。

關店控制供給，也沒能阻止品牌在中國下滑的趨勢。在2025財年上半年（24年9月-25年2月），優衣庫其他區域市場高歌猛進時，中國大陸市場營收下滑4%，利潤更是大降11%。

在分析這一趨勢時，優衣庫大中華區CEO潘寧認為，中國消費者的心態發生轉變，年輕一代不再選擇品牌，而是購買平價替代品。

面臨洶涌的“平替”浪潮，迪卡儂選擇的是升級產品，做出差異化；優衣庫選擇的是擴大渠道，接觸更多的消費者，這兩種做法本身都有合理之處。但就目前而言，在吸引新的消費者方面，迪卡儂比優衣庫展現出了更多的潛力。

02、迪卡儂會成為下一個安踏嗎

一個品牌能夠立足市場，一定是有不可替代的價值。對于中國消費者，迪卡儂和優衣庫，處于同一個品牌區間，就是不會后悔的入門款。

“不后悔的入門款”這個人設能立起來，首先得有性價比。戶外小白、職場新牛馬，都能低成本拿下一套新運動的初始化裝備，不掉鏈子就可以。

另一個要求可能大家沒有那么關注，但同樣重要的，就是必須有一定的品牌含金量。如果說戶外品牌上限是能夠彰顯品味和購買力，那下限就是不丟人，自己用的好產品，無壓力推薦給朋友。

迪卡儂的品牌是什么撐起來的呢？就是值得買的產品，其實在入門級品牌這一檔里，產品即品牌，在社交媒體上，關于迪卡儂最熱門的話題就是，“一人說一個最值得買的迪卡儂單品”。

迪卡儂的衣服已經能作為時尚穿搭的一部分

而且，雖然在大力進行升級計劃，但迪卡儂也沒有放棄大家喜歡的性價比產品，比如40元一件的男士速干衣，依然是其網店中銷量最高的商品之一。

包含了從高端（如已經發布的近 5 萬元的公路自行車 ）到大眾的多元品牌的迪卡儂，顯然不再想做戶外領域的優衣庫，而是下一個安踏。

在運動服飾領域，安踏可以說創下了品牌成長奇跡，靠的正是多品牌戰略。目前安踏擁有FILA、始祖鳥、可隆以及安踏母品牌等多個品牌，覆蓋了從高端到平民的各個價格帶，不久前又宣布收購德國大眾戶外品牌狼爪，把手伸向迪卡儂的核心領地。

現在，迪卡儂的品牌向上之路才剛剛開始，未來能否成功，還要看品牌營銷和運營是否跟得上。

在財報會上，迪卡儂高管對于中國區的增長表示滿意。但同時我們也需要看到，迪卡儂在中國市場的增長，一定程度上受益于大盤上漲。最近幾年，中國的戶外運動參與人數和戶外用品銷售額，都在穩步上升。

而且這個市場競爭也異常激烈。目前來看，主流中國消費者對于迪卡儂品牌升級的體感不強，在社交平臺上，直觀的感受是“迪卡儂漲價了”。

也許正是因此，迪卡儂在考慮引入外援。4月底，據彭博社與路透社報道，迪卡儂正考慮出售中國業務30%的股權，這部分股權估值至少10億美元。

迪卡儂官方未直接回應傳聞，僅強調“始終致力于中國市場長期發展”。彭博社稱，目前僅處于交易的早期階段，迪卡儂最終仍可能選擇不出售，轉而探索其他戰略來支持其業務在中國的擴張。

消息的評論區，很多人擔心，“被國內品牌收購后可能會漲價”，“我儂你要挺著走性價比路線啊”。

03、優衣庫是被“平替”，還是被取代？

優衣庫把目前產品遭遇的障礙，解釋為“平替”太多。其實，這里存在一個概念偷換。

“平替”在更多時候，指的是花通常少很多的錢，買一個功能略差、但滿足基本功能使用的產品。比如駱駝沖鋒衣和始祖鳥的沖鋒衣，都能防風防水；但駱駝的透氣性可能更差，使用感沒那么好。

而現在，消費者的直觀感受是，他們花了更少的錢，但買到的是和優衣庫看起來沒什么差異的產品，尤其是基礎款。

在之前，優衣庫并沒有這么容易被平替。回顧歷史，會發現優衣庫的多次品牌+業績的雙重飛躍，幾乎都和材料升級相關。也因此，優衣庫一度宣傳自己是一個“科技公司”。

比如1997年制作出便宜的搖粒絨衛衣，讓優衣庫從普通的大賣場一躍成為年輕人愛穿的品牌。此后，2003年推出的能夠自發熱的“HEATTECH”、2010年推出的輕型羽絨Ultra Light Down（混合了人造纖維與天然羽絨，更輕便）等，都是人們愿意不斷回購優衣庫的原因。

優衣庫此前在中國的優勢，從來不只是靠簡單的基礎款，而是在滿足了消費者需求的基礎上（保暖、舒適、排汗），再增加了一層優勢，同時把價格維持在比白牌稍微貴一點的程度。

或者，就是把高級品牌的設計師邀請過來“下凡”，用設計來重構基礎款，比如曾擔任愛馬仕創意總監的Christophe Lemaire負責的U系列，以及曾擔任紀梵希創意總監的Clare Waight Keller所負責的C系列，現在也依然很受歡迎。

此外，這兩個系列也是優衣庫的“高配”產品，用料更扎實、工藝更復雜。

但到了最近幾年，盡管優衣庫也推出了主打高度柔軟舒適的舒芙蕾（Souffle Yarn）針織系列，以及再次和東麗合作推出的PUFFTECH（極細中空纖維羽絨），但并沒有獲得像之前那么高的關注度。

一個核心原因是，這些產品都比類似的競品（羽絨服、毛衣）貴，但沒有體現出卓越的功能升級。

面對目前大行其道的戶外、功能、運動浪潮，優衣庫不是沒有企圖。雖然優衣庫依然堅持自己的基礎盤是休閑品類，但也為了推廣包括Airism在內的運動產品投入了大筆營銷預算。

比如簽下費德勒作為全球品牌大使、在奧運會期間贊助瑞典乒乓球隊，簽下莫雷加德“小莫”成為優衣庫運動生活體驗官等。

但就在百元速干衣這個品類，面對迪卡儂低至39元的速干衣、安德瑪馳名已久的緊身速干衣，優衣庫也沒能拉出明顯的優勢。在價格相近的情況下，消費者也會更傾向于選擇功能性表現更好的品牌。

面對優衣庫，消費者一直需要的都不是單純的便宜。在中國市場，一直就存在比優衣庫更便宜的服裝，關鍵是，優衣庫在其它品牌都找到了增加價值感的方向的時候，并沒有繼續跟上這樣的步伐。