講真的，學習胖東來不如學習奧樂齊

最近，被譽為“窮鬼天堂”的ALDI奧樂齊走出了上海。在蘇州和無錫同日各開了一家店，不出意外兩家門店都非?；鸨斕煳?萬人次進店消費。

這種熱潮甚至一直持續到在五一期間，兩家奧樂齊依舊人流涌動，幾百平米門店每時每刻都有上千人在購物，商品被成箱拖走，貨架商品被掃蕩一空，門店入口和收銀臺前都排起長隊。

而在中國零售行業還發生著另外一幕，各地的大型超市比如大潤發、永輝開始變得門可羅雀，紛紛關門。

永輝超市在2024年前三季度關閉了186家虧損門店，累計閉店數量超30%；大潤發關閉20家大賣場，沃爾瑪上半年關店至少14家，家樂福全國僅剩4家門店；盒馬北京最后一家X會員店也將關閉，其在全國的會員店僅剩5家 。

01

中國零售業的震蕩，讓人不禁聯想到日本 “失去的三十年” 里上演過的相似劇情 。

從1990年開始，日本經濟開始走向“失去的30年”，股市下跌、房地產下跌、工業企業大量外遷、大量本土企業破產。于是日本失業率快速攀升，居民收入大幅下降（1996-2021 年，日本家庭年收入中位數從 550 萬日元降至 440 萬日元）。

曾經蓬勃的百貨商場淪為 “明日黃花”，取而代之的是一場 “低價革命”。奢侈品銷量斷崖式下跌，連家電、家裝等傳統剛需消費都在 30 年間縮水 30%。但預制菜（消費額增長 60%）、咖啡飲料（漲幅 127%）、大眾美妝（增幅 45.9%）等廉價消費卻逆勢上揚 。

零售賽道的格局就此改寫：以大創、Seria 為代表的百元店（商品多定價 100 日元，約合 5 元人民幣）如雨后春筍般涌現，靠義烏直采壓低進貨成本（10-50 日元采購，翻倍售價仍具性價比），并以 “1 個店長 + N 個兼職” 的輕人力模式控制運營開支（大創 2000 年正式員工占比僅 4%）。

優衣庫與無印良品也因此崛起 —— 前者用 “平價高品質基本款” 定義 “國民穿搭”，后者以 “去 logo 化實用主義” 顛覆消費主義審美。

無印良品早年一張 “鮭魚全利用” 海報（倡導魚頭魚尾不浪費），正是對 “性價比至上” 消費觀的精準呼應。

眼下，這段日本零售史揭示的規律，正在中國市場重現：當消費力下降時，精準滿足核心需求、極致性價比的零售模式反而能殺出血路。

02

最近，一段時間國內零售行業最熱的企業有兩家，一家是胖東來，另外一家是ALDI奧樂齊。

胖東來不多說了，已經火了20多年了，那么重點來分析一下奧樂齊。

奧樂齊起源于德國，2019年在上海試水，但開始走的是進口超市的路子但并不順利。2023年轉型主打本土化 “好貨低價”的經營策略，才開始在小紅書等一些社交媒體上走紅。

如果要總結奧樂齊的成功要素，首先一條就是擅長營銷。

奧樂齊深諳中國的市井規則和文化，開業標配“打卡免費領雞蛋”、“滿99元立返10元優惠券”、“驚喜抽獎100%中獎”等營銷活動非常接地氣。

在線上，奧樂齊也非常擅長使用社交媒體和短視頻，消費者也經?？梢钥梢钥吹轿⑿排笥讶V告、小紅書筆記、抖音探店等宣傳。

在運營策略上，奧樂齊塑造“小山姆”的概念。針對用戶詬病山姆超市包裝太大、需要會員費的問題，主打便宜、小包裝、無需會員費。9.9元4拼的瑞士卷，3.9元8片的衛生巾、7.9元950ml的鮮牛奶，9.9元500毫升的純糧白酒等這些是其招牌產品。

與之對應的是，奧樂齊為了控制成本，奧樂齊的門店也比較小（500 - 1000平米），員工也少（每班僅4人），精簡SKU（2000個左右）。精簡SKU不僅減少了消費者購物的糾結程度，同時也增強其面對供應商的議價能力。

通過自有品牌和本土化采購，奧樂齊也擅長降低成本，目前自有品牌產品占比超90%，80%的供應商為中國企業，而且就近采購，降低物流費用。

當然這一定也和奧樂齊主打品類有關系，奧樂齊內部分析，其之所以能夠在上海和蘇南站穩腳跟，生鮮品類的熱銷是關鍵。根據凱度數據,奧樂齊2024年的生鮮銷售額增長達38%。

總之，奧樂齊以低價、實惠、便宜大碗為特色，可以說超市中的“豐田車”。

03

現在中國線下零售的處境艱難，零售企業們也希望找到學習的目標，胖東來之前是大家的首選，各地都有不少超市靠著“胖改”的噱頭來吸引客流。

但是在筆者看來，學胖東來可能是條不歸路，奧樂齊可能才是更適合“中國超市寶寶”的體質的解決方案。

如果用汽車品牌來比喻，胖東來是超市中的“勞斯萊斯”，主打的就是極致服務、價格透明、產品厚道、厚待打工人。而奧樂齊就是零售界“豐田”，特點是通過優化供應鏈，實現優品低價來打開市場。

說到底，為什么很多優秀企業無法被復制，原因就在于兩個字“基因”。

很多超市在盲目學習胖東來，但是胖東來的成功離不開當地的文化土壤，更離不開創始人于東來的個人魅力和價值觀，這是胖東來最大的護城河，但也是復制胖東來最大的門檻。中國能有幾個于東來？

另外一個問題是，胖東來成立于上世紀90年代，其實20多年一直走的是消費升級的路線，家大業大名氣大能夠虹吸全國消費者。但是在消費降級的趨勢下，胖東來只能是個案個例，此前“胖改”的超市最后也逃不開客流量下滑的命運。

反觀奧樂齊，它就是為消費降級時代的產物。其在供應鏈管理、人力成本控制等方面的優勢，與中國零售行業的現有資源與能力優勢高度契合。

中國擁有完善的制造業體系與龐大的供應鏈網絡，在商品采購、物流配送等環節具備天然優勢，而奧樂齊的經營模式能夠充分利用這些本土資源，實現高效運營與成本優化，因此更具復制推廣的可行性。

此外，中國零售企業在借鑒奧樂齊模式的基礎上，更有望實現超越。坦白來講，奧樂齊在上海是“窮鬼天堂”，但是放在其他城市卻未必便宜。所以奧樂齊的擴張也非常謹慎，2025年計劃新增門店僅僅20-25家。

考慮到中國本土零售企業對國內市場需求、消費習慣的理解更為深刻，若能充分發揮本土化優勢，在借鑒奧樂齊成功經驗的基礎上進行創新升級，未來或可在市場競爭中開辟出一片新天地，為中國零售業的轉型發展探索出一條獨特道路。