蔚來鐵騎闖關隘

熬過至暗時刻。

作者 | 柴旭晨 編輯 | 王小娟

“李斌和蔚來能贏嗎”？

日益焦灼的車圈競賽中，被視為內卷“局外人”的蔚來，在規模的震蕩中一直面臨著業內議論。但董事長李斌曾說，他是那種能把自己從懸崖邊拉回來的人。如今決賽的數秒聲已經在耳邊響起，今年他能帶領蔚來重新笑傲江湖嗎？

6月3日晚，蔚來刊出了今年一季度財報，蔚來公司一季度交付42,094臺，同比增長超40%。一季度營收超120億元，同比增長超21%。

雖然尚未扭虧為盈， Q1交卷后，資本市場的情緒卻一反常態，次日蔚來股價逆勢上揚，在美股盤中一度劃出近10%的增幅。看得出，投資者都在爭先擲出籌碼。這看似吊詭的一幕，背后是蔚來在一季度利空出盡后，即將起跳的預兆。

“如果講2019年的蔚來危機是靠外部幫助走出來的，這一次走出過去三年的低谷要靠自己的本事，靠自己的管理走出來，為自己造血，這也是整個公司上上下下已經達成的共識。”6月4日的溝通會中，李斌向華爾街見聞如是說道。

這次，樂觀派的李斌并非又向市場“畫餅”。

總裁秦力洪向華爾街見聞透露，3月底蔚來做了香港的閃電配售，很多投資人站臺，“我們的運營現金流在Q2開始應該會得到很好的改善，對全年公司運營現金流的改善非常有信心，這就能支持公司比較好比較穩定的發展。”

二季度，蔚來已悄悄爬出谷底，連續兩個月銷量穩定在2.3萬輛左右，環比一季度凈增近1萬輛。再根據二季度7.2萬-7.5萬輛的銷量指引，隱含六月將繼續貢獻增量，將交付2.5萬-2.8萬輛新車。

按三大品牌進一步拆解，李斌說，自家NIO品牌旗艦ET9在出牌后在市場金字塔尖掀起一波浪潮，首個完整交付月800多臺的銷量，反超同期寶馬7系、奧迪A8等BBA頂流車型銷量，是中國品牌在行政旗艦市場第一次超越傳統豪華品牌。

子品牌也開始“爭氣”，準備肩負養家重任。李斌透露，從4月下旬開始，樂道訂單量穩步提升，盡管樂道一線員工人數減少了40%，5月份的交付量卻比4月份增長超40%；至于螢火蟲，5月份銷量比對標的Mini和Smart4月純電加起來還要多。

從短期來看，樂道大漲、螢火蟲破局、蔚來回穩確實振奮。但相比于今年集團的盈利目標，眼下這些改變只是開始。此時，蔚來距離扭虧目標，只剩下不到三個季度。

財報會上，李斌給出了盈利路線圖：三大品牌總月銷到5萬輛以上；毛利率提升至17%-18%；銷售管理費用率控制在10%左右；研發費用率維持6%-7%。

首先從銷量層面來看，李斌向華爾街見聞透露，四季度內部預期是，樂道品牌能夠到2.5萬輛，螢火蟲是3000-5000輛的水平。

“還有重磅的車型沒出來，還有渠道及很多方面布局逐步開始顯現，我們沒有什么理由不行。”李斌說道。

目前，NIO品牌的主力軍“5566”已經完成迭代，李斌對這只軍團信心十足，“ES6、EC6煥新率超過40%，200多項功能搭配，搭載了9031自研芯片和整車全域操作系統，智能底盤也進一步進化。ET5和ET5T就更多了，煥新率高達45%，500多項零部件集成。”

李斌透露，公司內部有個“蔚來寶馬指數”（NBI），來看蔚來和寶馬全量的市場份額差距。“在江浙滬很多區域公司蔚來的銷量已經到了寶馬的7、80%，甚至有些超過100%。”

不過到了下沉市場，蔚來的高端戰略就不太靈了。“到了江西我們的銷量只有寶馬的10%，到東北也會差更多。”李斌向華爾街見聞表示，“去年內部開始加大了換電站的下沉，主要是因為看到了換電站對于下沉市場的作用。比如在湖北、安徽去年開始嘗試加密一些換電站的建設，湖北和安徽去年就是增長第一、二的省份區域，這給了我們非常重要的啟示。”

另一邊，肩負走量的樂道品牌必須如期成為蔚來銷量的基石，因為在李斌對蔚來2025年的規劃中，44萬輛的銷量，樂道要承擔一半，它是整個蔚來實現規模效應的關鍵一極。

今年4月，樂道原總裁艾鐵成4月離職，同時，蔚來和樂道的體系重組迅速落定。4月初空降的沈斐，主管樂道銷售和區域公司管理，直接向秦力洪匯報，主管樂道營銷的馬磊，同樣向秦力洪匯報；李斌則親自抓樂道的供應鏈、研發、質量和產品體驗等。

在5月新的組織架構確定后，蔚來和樂道在研發、服務、營銷領域進一步開啟整合，資源浪費進一步減少。李斌透露，“蔚來和樂道在銷售門店方面還是會保持獨立，在品牌方面會保持獨立，在銷售門店上會保持獨立，但是在中后臺體系上會進行打通，能夠復用的地方進行打通。”

而為了將樂道徹底“扶上馬”，李斌可謂下了決心。在一系列鐵血組織架構調整后，李斌又為其加碼換電站的鋪設和補全。

5月底，樂道占比蔚來換電站的比重已經達到了60%。要知道目前樂道的用戶和蔚來的用戶比例尚不到10%，這一配置可謂“豪橫”。因為內部調研數據顯示，60%的用戶買樂道的原因是可以換電，顯然換電站網絡擴大以后對于樂道銷量的提升幫助非常大。

資源重構后，樂道在年內還有兩款新車L90和L80，今年換電站的“豪橫”布局，就是為這兩款新產品準備——樂道必須成為蔚來銷量的基石。

在李斌看來，即將在Q3登臺的樂道L90，會成為改變家用三排座SUV格局的一款產品，“我認為是非常重要的拐點”。以此同時，行業的天平也開始向樂道傾斜：今年中大型SUV市場前4個月純電車增長了63%，而增程同比只增長了1%。

這意味，產品結構進入拐點，即將成為樂道涅槃的助推器。

三大品牌規劃重回正軌，不僅是車型，旗下的新技術像“新三大件”，芯片、智能操作系統、智能底盤、世界模型、NOMI technology等黑科技，今年也將快速落地交付，內部希望這些能成為銷量的增長引擎。可以說，今年是蔚來的產品大年，喊了無數次的“收獲季”終于要兌現了。

李斌在產品出牌的同時，同時也在大刀闊斧地梳理體系能力。

“今年從一季度開始在全面推行成本控制和管理提效，叫做‘面向用戶價值創造的全員經營組織變革’。”李斌承諾，”二季度60%-70%的調整會到位；三季度還會持續深化，大概完成80-90%，如此四季度不管從銷售、毛利、費用控制、費效方面能全面達到經營目標。”

合盤托出涅槃計劃后，李斌也感慨道，“一個季度一個季度，時間過得也很快，四季度轉眼也就到了，還有4個月就到了，我們必須分秒必爭。”

他順勢向華爾街見聞回顧了蔚來的創立至今披荊斬棘的三個階段。

第一階段從成立到2021年，實現了全面技術創新、體系創新，實現了品牌高端突破；第二階段確實沒有實現經營目標，因為內部也因為一些外部的因素沒有達到經營目標，但蔚來仍然給長期發展在技術、產品、基建方面進行了堅決逆勢投資。

李斌堅稱，這是蔚來做事的方式。“因為只有如此，當今年開始進入到第三階段的時候，才可能有希望，這也是我們相信能從今年二季度進入收獲期，走出來的信心所在。”

“總善于在懸崖邊上把自己撈回來”，這是李斌對自己的評價。這一次，幸運的是，他仍然處在風口上，處在最熱門的、最多人愿意投資的賽道上，只要蔚來產品、技術領先，迎接黎明的希望依舊很大。

只不過要在未定的新能源競爭格局中，一直處于上升趨勢，成為最終的巨頭，李斌和蔚來必須要將許下的Flag落實。

以下是華爾街見聞與蔚來董事長李斌、總裁秦力洪的對話實錄：

問：剛提到蔚來今年一季度已經達到了谷底的狀態，你覺得是現在更難，還是2019年更難？

李斌：總的來說肯定還是2019年更難，那會確實是靠外部的幫助走出來。現在不一樣，現在公司的抗風險能力肯定比2019年要強很多。而且過去三年里甚至更長的一些時間，我們的投資今年開始有收獲了。

今年面臨的挑戰也不一樣，因為2019—2020年競爭沒有現在這么激烈。這一次要從谷底走出來，整個公司要全面提升，要“結硬寨，打呆仗，日拱一卒”。

我們是追趕者的心態，別的公司有的盈利了或者虧損大幅收窄，我們雖然三個品牌已經推出來了，但面臨的競爭也會更多，需要證明自己。這一次走出來真的要靠自己的本事，2019年的挑戰要找人給我們輸血，這一次要自己造血，區別非常大。

問：國內又進入了新一輪價格戰，你認為這輪會持續多久，是否會影響蔚來Q4盈利預期？

李斌：我看最近行業協會、主管部門也在呼吁要反對內卷式競爭。我們肯定不喜歡價格戰，蔚來一直都是在研發、充換電網絡、用戶體驗、用戶價值，包括一些看不見的安全堅決投入。這些投入，如果粗暴地被價格戰就帶進去了，對于我們這種做長期投入的公司來說肯定非常辛苦。

蔚來被迫參與市場促銷都是非常克制的，我們希望整個行業能把精力放在技術創新、用戶服務上，避免粗暴地用價格戰去把行業推到非常難以持續競爭的境地里去。

因為同質化競爭，大家只是拼量、拼份額，最后怎么辦呢？最后肯定最簡單的方法要完成眼前的利益就是降價。我認為主要是因為低水平競爭，也沒什么別的原因。

價格戰背后還是“贏者通吃”的思想，我一直覺得這不符合汽車行業總的發展規律，汽車行業畢竟不是平臺型的，會讓整個行業一直處在低水平競爭、惡性競爭，希望整個行業能夠真正拼技術、拼品質、拼服務，這樣才能讓整個行業能夠健康持續地發展。

像中國摩托車在東南亞就是前車之鑒了，價格戰打到最后整個行業都沒了。當年在國外在東南亞都是中國的摩托車，現在基本上看不見了。現在如果行業真的能夠反內卷，拼技術創新、拼技術、拼服務、拼品質，都是蔚來相對擅長的領域。

最近行業里反內卷式競爭的舉措對我們四季度盈利肯定有幫助，現在ES6、EC6毛利回到了合理的水平。我覺得ES6、EC6回到20%多毛利，ET5、ET5T回到合理的毛利。我希望不會因為價格戰導致我們的毛利又被迫往下走，如果真要打也還是有“子彈”的。

問：Q4盈利后，蔚來在降低負債率方面會不會有相關的手段？

李斌：其實汽車行業負債率其實都不算低，這是行業的特點。看負債率是一回事，但還要看負債額和整個營收的關系。大家也知道前段時間有些“房地產論”，區別還是非常大的。汽車行業負債率的負債金額和整個營收之間的比例，大家有時候會低估這個指標，其實相對來說這都還是比較健康的。

蔚來這幾年因為虧損、投入這些事情肯定負債率相對來說高一些。蔚來從成立到現在，累計投了接近600億研發投資，資產負債表里無形資產只有2000多萬，如果所有研發投資全部都費用化，虧就虧掉。

蔚來經營風險都在可控的范圍內，我們融資通道也都是非常通暢的，3月底在香港做“閃電配售”，一天就做完了。從經營的角度來講，一方面盈利了以后肯定會對負債率有改善。另一方面我們也有足夠的手段和通道，在確有必要的時候降低負債率。

問：我們現在降本增效、擠出水分的過程中，蔚來的標簽和調性改變嗎？

李斌：蔚來要成為技術與體驗領先的用戶企業，這個是不會變的。原來我們是“成為用戶企業”，這容易被人誤解，去年我們強調要“成為技術與體驗領先的用戶企業”，這是更全面講蔚來想成為一家什么樣的公司。

原來我們只看重短期的效率、局部的效率，反而多干了活兒，用戶體驗不好，用戶老交接來交接去就是挺麻煩的事。從整個體系化效率角度來講，這是做錯的一件事情，我們現在只是去糾正錯誤，人減了以后，反而效率變高了，服務也沒有下降。

問：蔚來已經形成了三個品牌的布局，在中后臺層面，哪些資源是共享的，哪些資源要分開形成品牌的差異化，您是怎么做決策和取舍的？

李斌：三個品牌的基礎研發早就是一個團隊，在內部研發體系方面，我們把基礎的研發能力、平臺的能力、交付的團隊，在過去這幾年已經完成了構建，基本上已經是分層的研發組織。把核心能力歸攏到一起，前端有些交付的團隊，交付就會保證每個品牌有自己的獨特優勢，獨特的調性，這個我們還是會保持一定的差異化。

基本上跟用戶體驗有關的，我們還是希望保持一定的差異化，看不見的地方在中臺、后臺，我們還是盡可能加強復用，不管從研發、供應鏈、制造、銷售服務，基本上都是遵循大的復用的原則。

問：到第三代平臺之后，蔚來供應鏈復用以及三大品牌之間供應鏈的復用能帶來多大的改變，在車型成本管控方面能夠做到多大的提升？

李斌：我們去年梳理體系能力，在供應鏈這塊兒的方向叫分層解耦原子化的成本管理。復用在我們單一品牌內還是非常高的，所有一代車都用一樣的操作系統、一樣的電池包、EDS也是差不太多的。車上60%-70%的成本其實都是一樣的，本身還是非常高的復用。

現在在跨品牌方面，肯定要在更小的原子極進行分層解耦，比如說所有的接插件能不能統一，所有的線束能不能把規格進行統一，甚至車上的小電機怎么統一等等，希望在原子級進行統一。在座椅方面，分層解耦的邏輯我們是最早這么做的，現在效果不錯。

原來樂道的供應鏈本來就是比較小的team，現在整個徹底合并掉了，更加能夠推進供應鏈策略。其實我們現在三個品牌的供應鏈是一個供應鏈團隊。

問：蔚來是一家在研發方面毫不吝嗇的公司，一季度的溝通會上，管理層有提到計劃將研發費用的支出控制在每季度20億-25億人民幣之間，這是階段性的策略還是？

李斌：我們的研發主要還是提效，雖然差不多是30億每個季度，但我們會降到20億-25億，提效提升20%以上，保證我們現在的研發強度，主要還是把一些低ROI的項目取消掉。我們最近內部的研發立項從今年一季度逐步開始切換到這樣的機制，還是非常有用的，不會影響整體競爭力。

問：公司今年是否會有進一步的融資計劃？

李斌：一季度因為季節性的原因，和四季度比現金肯定會減少一些，因為銷量少了，這是合理的。

在3月底我們做了香港的閃電配售，很多投資人站臺。我們的運營現金流在Q2開始應該會得到很好的改善，對全年公司運營現金流的改善非常有信心，這就能支持公司比較好比較穩定的發展。

問：我們一直在講今年是“產品大年”，如果沒有能實現的話，那蔚來有沒有PlanB？

秦力洪：剛才也講到現在的輿論環境就是典型的“趁你病要你命”的環境，我也在想怎么最簡單地跟市場溝通。

總結起來，一是蔚來的規模很大，擁有近百萬輛的保有量，擁有關鍵核心技術，擁有很高的用戶粘性，有很多國資投資。二是一季度就是最低點，季報都是反映上一個季度前的情況，今天其實已經好起來了，咱們等等二季報。

昨天我們公布很多人認為糟糕透頂的一季報公布之后的第一個交易日，股價已經上升了，這說明已經被資本市場消化完了。

李斌：我們還是有信心的，雖然確實原來對L60的期望值高了一些，現在回歸到努力能達到的目標，我們現在在整個目標設定方面都是努力能達到的目標。

結合各方面的改進，我們對四季度在銷量方面，樂道品牌能夠到2.5萬，螢火蟲是3000、5000的水平還是有信心的。還有重磅的車型沒出來，還有渠道及很多方面布局逐步開始顯現，我們沒有什么理由不行。

今年后續這幾個月做好執行，我覺得5萬臺不是天方夜譚，我們要的不是50萬臺。

秦力洪：即便5萬臺差一點沒做到也無虞，大概率和一季度比銷量要增長70%以上，毛利率肯定會改善，費用會進一步下降。

李斌：從財務角度講要盈利就特別簡單，銷量×毛利率-費用，我們肯定會提高費用方面的產出效率。其實大家也可以看到，我們雖然有一些非銷售的崗位做了裁減，雖然有些沒必要研發的、ROI較低的項目取消了。但跟用戶體驗相關的一直在緊鑼密鼓交付，所以運營的效率會提高。

降費用不代表著一定做的事情會少，可能結果產出會更高。這是提效的意義，而不簡單是降本。我們現在最差的季度確實是已經過去了，4月份、5月份銷量在提升，在這個過程中還會完成主銷產品的切換，很多管理動作在二季度已經看到成效，樂道的人減了40%，銷量提高了40%，已經看到了成果，能從這些角度更多觀察蔚來正在做的事情

問：大家買車不光是看產品的價值，可能更多是看企業能不能給我提供長期的售后，希望能講一下目前改革的動作。

李斌：所有企業經營肯定都是有風險的，即使是一些巔峰的企業也可能破產，一代產品沒做好可能就會非常被動。從用戶的視角，買車肯定是要考慮公司的可持續經營，這對他后續服務、二手車保值率都是緊密相關的。

改革動作要舉例子就非常多了。跟大家講一個大的角度，這一次的調整希望能夠建立起自下而上全員經營的意識，不是說光老板對公司經營結果負責任，每個人要對他自己所負責的事情經營結果負責任。

5月份開始，每個fellow一線用戶顧問就能非常清楚知道公司給他花了多少錢，他替公司掙了多少錢，我們把fellow當做基本經營單元去看。

以前淘汰fellow看業績，可能以前都是簡單的按照量去看，但事實上每個fellow賣車，公司投入的資源是不一樣的。有的fellow服務老用戶不需要公司給他出什么買線索的錢，有的fellow可能公司給他買了很多線索，但轉化率很低。

我們要把價值創造鎖起來，這樣才能確保算ROI。研發也一樣，現在要開發一個功能到底有沒有用戶價值？比如說你覺得能幫賣ET7，那ET7產品線的負責人要出錢的。凡是不創造用戶價值的，凡是不給公司創造價值的事情，我們就可以不做，這種水分就擠出去了。

現在關鍵的不是簡單地拆解這件事情，而是要形成一套機制，自下而上的全員做這件事情。

問：尊界最近上市的S800會不會搶走蔚來ET9的部分用戶？

李斌：S800超豪華確實定價比我們想象的低，我那天見到余承東問他說你怎么定低了。但我認為買S800和買ET9的真的是兩群人，我們沒太看到S800上了以后ET9的用戶有什么退單，沒有，因為大家原來也都知道這款車，真的是不同的用戶。

簡單講，ET9用戶即使是已經事業非常成功的企業負責人，他還是覺得有時候要自己開開，S800真的是在后面坐的一款車，整個車的氣質也不太一樣。

秦力洪：我記得3月底在云南董買買老師提了車以后，直接ET9開著車到滇藏線跑了一圈。

問：內部對樂道L60、L80、L90三款車的預期分別是什么樣？

李斌：樂道希望在今年Q4能到2.5萬輛的月度交付量，我們肯定希望L90和L80越多越好，毛利會好一些。L60是有機會回到月銷1萬臺以上的穩態；L90和L80兩款車加起來月銷1.5萬左右，這是我們的目標。

我認為L90和L80都能改寫這個行業大SUV，一個是大五座的SUV，一個是三排座的SUV，產品非常有競爭力，因為當時就是按照家庭市場做定義。

問：我們要從下沉市場找增量的話，在渠道方面有沒有新的計劃？

秦力洪：隨著樂道的銷量展開，我們對下沉市場有有兩種進入方式，可以理解為“陣地戰”和“游擊戰”的組合，當然這個方式短期投入會相對高一些；第二種是快速進入，剛才李斌已經講到了依托換電站+團隊這種行銷的方式和當地的潛在用戶進行互動，換電站提供演示和體驗保障的角色，目前我們在大量實踐這樣的方式，效果也不錯，這樣建門店的速度可以相對節奏拉長一些。

現在蔚來+樂道兩個銷售團隊在全國和現有的經銷商門店進行合作的已經多達了400多家。

問：蔚來在智駕口碑上形成比較慢，目前在世界模型方面的投入比例大概是怎么樣的？

李斌：我們在城區這塊確實比同行效果晚大概半年左右的時間。如果把智駕分層，智駕的價值一個是減少事故，一個是解放精力，減少事故這件事情我們一直當做最高優先級，但大家的感知確實要差一點，在去年NIODay就發布了有4個保險公司給我們論證事故率減少了20%多，現在肯定不止這個數了。

城區場景確實在端到端這件事情上比別人交付的要晚一些，本來應該更早，但要等工信部的備案和公告，開發早就差不多了，大概就晚幾個月。我們自己接下來在6月底馬上還會有兩個版本持續更新，進展也會非常快。

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