深度對話：未來十年中國超市的變革與機遇

近日，在CCFA新消費論壇——2025中國超市大會上，首都經濟貿易大學消費大數據研究院執行院長陳立平教授作為主持嘉賓，與對話嘉賓：比優特商業集團董事長孟繁中，fudi北京堯地農業科技發展有限公司董事長、CEO王興水，信譽樓百貨集團有限公司超市總經理王金兵圍繞“下一個十年的實體流通渠道”這一話題展開深入探討。以下為部分對話內容整理，有刪減：

本文來源：CCFA

未來十年的核心發展戰略

陳立平：未來十年，挑戰和機遇并存，企業在關鍵時刻的發展戰略和選擇至關重要。比優特近年來在東北快速發展，成為“新東北王”，這種零售商主導的批發兼零售模式值得關注。請問孟總，未來十年比優特的核心發展戰略是什么？比優特認為自己的機會在哪里？

孟繁中：比優特的戰略價值點主要有三條：一是家庭食品快消品的一站式購齊；二是追求商品的極致性價比；三是追求顧客的信賴度。這三點是比優特重要的戰略要素，未來十年也將圍繞這個思路去做。

過去幾年，比優特趕上了東北的結構性機會，接手了許多跨省全國超市在東北關閉的門店。未來十年，比優特將繼續深耕東北，抓住結構性機會，擴大東北的規模。區域規模的擴大有助于降低運營成本，整合供應鏈，降低進貨成本，提高公司效率，實現整體成本最低，這也是比優特在東北發展的核心競爭力。

陳立平：孟總，現在零售和批發這兩個輪子，您是怎么看待、怎么協調的？

孟繁中：2019年，比優特曾面臨發展困境，連續半年經營虧損。那一年，我們開始改變供應鏈，要求供應鏈給我們的價格不能比小賣店貴。2023年，我們成立了真市美，它是基于比優特供應鏈變革而出現的。真市美成立后，比優特不僅活了下來，還活得很好，我們感受到行業需要這樣的經銷商。

真市美成立之初，有20家企業參與，我們為這些企業的供應鏈賦能，最初只加3個點。后來，我們參考了日本大經銷商為零售商賦能的模式，成立了總部，并增加了2個點，總共5個點，這為零售商的進價帶來了很大優惠，也讓我們有能力把門店經營好。

真市美有兩個定位：一是懂零售的經銷商，二是專門為連鎖超市服務的經銷商。我們將比優特積累的零售管理經驗賦能給真市美，再通過真市美傳遞給這些零售企業，幫助他們輕松開店。目前，我們正在積極推進這項工作。

陳立平：謝謝。fudi的王總來自北京。北京是超市發展的“貧困地區”，fudi在北京市場，應該有巨大的發展潛力，未來十年，你們企業是怎么規劃的？

王興水：陳老師，您說得非常正確，北京的零售市場確實存在一些特殊性，因為這里的市場國際化程度高，競爭非常專業，并且與線上渠道的重疊度較大，所以一些企業都不太愿意進入。

關于未來十年的戰略定位，有以下幾個方面考慮：首先是差異化競爭，我們不能簡單地抄襲別人，而是要站在巨人的肩膀上，打出自己的特色。雖然大家說fudi是中國版的Costco/山姆，但我們更注重本土化，更了解中國人的消費習慣，致力于滿足當地消費者的需求。

其次，我們注重供應鏈的深化。我們是一家會員制超市，所以會員價值的提升至關重要。我們還計劃進行全國化布局，以及推動生態化和數字化發展。我們通過“幾化”來定義未來十年的戰略。特別是差異化競爭，我們更注重生鮮領域的差異化。我們的生鮮占比達到了43%，這是根據中國人的飲食習慣來定位商品的。

此外，我們還計劃打造“fudi生態”，通過打造生態閉環，使企業更經得起市場的考驗。我們的會員制措施一定要實現規模化，才能進行全國布局。只有有足夠的銷售體量，我們才能更好地開發商品。這是我們未來十年的主要戰略方向。

陳立平：fudi是對標Costco這類美式會員店發展起來的，如果和Costco比較，你們的競爭優勢是什么？

王興水：我們的競爭優勢主要體現在商品組織架構、整體運營模式以及對消費者需求的了解上。在商品組織架構方面，我們主打生鮮差異化。在運營模式上，我們實行產銷一體化。我們與供應商之間不是博弈關系，而是共同研發產品。我們作為離終端消費者最近的零售平臺，能夠更準確地了解消費者的愛好、喜好和需求。

陳立平：謝謝。信譽樓是超市行業很多標準的制定者，在行業中享有盛譽，這主要來自于信譽樓兩代人的努力，在服務領域、商品領域、商品力領域、銷售效率領域、社區與顧客關系到上游與供應商領域，都是行業的榜樣。剛才我提到，中國下一代的超市應該快速向食品超市轉移，也就是現場的加工制作。在這個轉型的過程中，信譽樓在現場加工制作以及多品種少量方面有很多心得。在下一代超市變革的過程中，你們的食品超市戰略是什么？

王金兵：感謝陳教授對信譽樓的認可。信譽樓是一家百貨集團有限公司，涵蓋食品、服裝、鞋帽、珠寶、日化等多個品類，以自營為主。我負責的是信譽樓的超市板塊。未來，信譽樓超市板塊主要有三個核心戰略：一是扎根現有的核心區域，把信譽樓打造成區域名店；二是依托名店效應，嘗試探索自有品牌的開發；三是打造信譽樓獨有的供應鏈體系。

目前，信譽樓共有43家門店，分布在山東、河北、天津等地。雖然在規模上已經形成了一定的體量，但從區域密集度來看，布局較為分散。這種分散的布局對企業的內部組織效率有一定影響。因此，未來十年，信譽樓將針對核心區域進行集中的戰略布局。

信譽樓從2003年開始運作自有品牌，我們做自有品牌的目的并非為了通過自有品牌創造更高的附加值，而是希望通過自有品牌提升獨有的商品力，區別于同行，增強門店的商品競爭力，這是我們未來超市板塊的主要發展方向。

信譽樓的供應鏈建設與市場布局

陳立平：信譽樓的現場加工制作近年來發展迅猛。聽說信譽樓要在生鮮、熟食深加工方面繼續發力，為信譽樓下一代門店發展奠定基礎。

王金兵：信譽樓在鮮品方面表現不錯，主要分為生鮮商品和加工兩大板塊。未來，我們在生鮮和加工板塊的供應鏈迭代將朝不同方向發展。

在生鮮領域，我們計劃在信譽樓周邊打造獨有的種植和養殖基地，縮短鮮品貨架期，提升商品品質。加工品類則因地域差異顯著，具有很強的地方特色。未來，我們的加工建設方向是“名品+集團中央廚房+門店廚房”的模式，以解決加工品類的規模化效應和門店組織活力問題。目前我們已按此模式運作，未來兩到三年，生鮮和加工將是信譽樓超市重點突破和發力的項目。

陳立平：信譽樓已進入天津。從滄州到天津，你們如何適應大都市的消費者？聽說你們在天津的生意很好，還有進一步發展潛力。天津做好了，是不是就能順勢進入北京？

王金兵：我們的天津店經營狀況確實不錯。信譽樓超市的核心競爭力是安全、貼心和品質。我們雖從縣域市場起步，但進入省會城市和直轄市后，服務的仍是大眾消費。城市級別越高，大眾消費群體越大。隨著社會發展，消費者對安全、健康食品的追求愈發強烈。信譽樓在“安全、貼心、品質生活”方面持續努力，因此在天津獲得了消費者認可。我們目前主要還是深耕現有區域。

陳立平：聽說你們成立了勁草公司？

王金兵：信譽樓之前一直是門店單獨采購，43家門店各有四五百名買手選貨，涵蓋食品、服裝、鞋帽、百貨和珠寶。2019年，集團進行了組織架構的調整，成立事業部，勁草公司也在此背景下成立。它和真市美公司類似，只不過真市美面向外部，勁草公司則服務于信譽樓系統。它是我們內部的供應鏈公司。

比優特的供應鏈探索與真市美發展

陳立平：孟總，未來十年，真市美的戰略謀劃是怎樣的？

孟繁中：在供應鏈公司方面，我們目前面臨一些困惑。從中國商品流通過程來看，存在一些畸形現象。品牌商和營銷終端都有很多大企業，但中間流通過程中的批發商、經銷商卻全是小企業，這難以支撐整個流通環節。現在很多人認為只要做好服務就行，但在超市食品行業，商品本身才是最大的服務。同樣的品質，價格還便宜，這才是顧客真正需要的。

去中間化并不是要去掉中間商，而是要去掉中間商低效率帶來的高成本，是去成本。如何做到呢？一定要有大經銷商的出現，因為只有大經銷商才能提高效率，降低成本，才能支撐大零售商。

比優特對外開始做服務，我們一直在呼吁，中國能不能產生200個真市美這樣的企業？在日本，10個大的經銷商就可以滿足95%的批發額，而中國的產品體量是日本的不到20倍。如果有200個大經銷商，一定可以解決這個問題。

對于真市美，只要大家愿意做，我們都會支持，即使在其他省份希望我們進行支持，我們也會提供幫助。我們現在發展得比較慢，希望更多的人能夠醒悟，大家一起在各省成立真市美這樣的企業。無論是批發商聯合，還是零售商聯合，只要能把這件事干成，把小批發商加價15%、20%的情況，變成只加5%，超市怎么可能沒有未來呢？我們希望大家一起把這件事做成。

陳立平：真市美供應鏈公司和比優特的總采機構，這兩者的關系如何處理？

孟繁中：兩者之間存在競爭關系。最初，真市美對比優特有領導作用，但目前這種領導關系已經不存在，兩者各自獨立運作。目前真市美的貨物采購成本較低，比優特可以選擇不采購真市美的貨物，因此兩者之間存在一定的博弈關系。但鑒于真市美尚未得到品牌商的完全認可，這種博弈在當前的過渡時期是可行的。

陳立平：那您的終極目標會不會因為供應鏈成熟了，有充分的溢價權了，干脆就把采購部門合并了？

孟繁中：合并不了。這也是當時比優特的采購總監和采購經理一直在擔心的問題。

日本的采購，十個大批發商就像十個大倉庫，采購沒有溢價權，只有選購權。他們從這十家里選貨回來，定好規則，然后回去研究怎么賣，這才是52周MD的內容。但我們的采購，成天在跟經銷商博弈，根本靜不下心來選品并研究怎么把它賣好，但是有了真市美這樣的企業之后，作為各家的采購來說，就不需要去博弈了。采購可以在幾個大池子里選擇商品，并靜下心來做52周MD。如果像真市美這樣的企業都成熟了，其他企業的采購，只剩下做選品和如何賣品的工作。真市美只是減少了這些博弈、腐敗的環節，但采購還是存在的。

陳立平：東北是老齡化程度最高的地區。您怎么看待這個市場？

孟繁中：以前很多人說東北市場競爭力小，但大型零售企業紛紛撤出東北，說明他們在那里經營得不好。東北老齡化嚴重，人口流失大，這是事實。

然而，比優特卻能在此環境下發展。2015年，比優特銷售額僅13億，今年預計突破100億，平均每年復合增長22.6%。我們之所以能健康成長，是因為走對了邏輯。去年，我們在鶴崗投資1.6億建了4萬平米的配送中心，在沈陽投資1.2億買了7萬平米的配送中心。這種健康源于正確的經營邏輯。

很多人對比優特有誤解，認為我們的店面不夠漂亮。其實，超市的“漂亮”并非衡量標準。關鍵在于滿足顧客需求，而非店面外觀。歐洲、美國的超市并不都漂亮，但發展得很好。經營商業要回歸邏輯，漂亮重要，但更重要的是顧客認可。我們追求的是商品全、價格低、品質好，顧客愿意來。中國產品品質普遍不錯，但農貿市場、小攤等品質參差不齊。品質好不一定能賣得貴，只有顧客認可，才能成功。

fudi的供應鏈優勢與零售轉型

陳立平：王總，fudi在全國發展，如何建立遍及全國的供應鏈體系？能否解釋一下fudi的重要競爭力，fudi的生態到底指什么？

王興水：我之前并非做零售，1999年至2010年主要從事生鮮供應鏈工作，對供應鏈有較深理解。我的供應鏈業務是將全國各地、全球各地的商品發到北京，這與發往上海、西南、華南等地并無二致。我早年在北京從事生鮮、國際貿易，像進口車厘子、紅提、榴蓮等，當時做得非常好。

陳立平：您是從供應鏈逆襲到零售行業，能否講講這個過程？

王興水：我曾為大型賣場供貨，發現生鮮品質雖好，但次級品質卻賣A級價格。我認為自己能做得更好，于是轉做零售，用A級品質超越他們。做供應鏈時毛利在5% - 10%，而做零售毛利可達30% - 40%，嘗到甜頭后，便直接轉行。我在北京有十幾家精品超市，毛利基本都在30%。

這個精品超市叫菜鮮果美，我們堅持A級品質賣A級價格。但后來我發現這仍無法解決問題，于是又創辦了fudi，以A級品質賣C級價格。

我認為零售分為品質零售和折扣零售。品質零售是將品質做到極致，像山姆、胖東來、信譽樓等企業都是品質零售的代表。折扣零售又分為大折扣和小折扣，德國的超市屬于小折扣，而Costco、山姆、fudi則是大折扣。大折扣并非只做低價，而是要在保證品質的同時，提供性價比。例如Costco，全球有900家店，年銷售額3000億美金，市值4萬億，美國3.5億人口，其會員數達1.2億。未來fudi在中國14億人口的市場中，做成1億會員并非難事，甚至比Costco更容易。我們首先做品質零售，其次做折扣零售。

陳立平：未來十年是中國零售業變革的十年，與日本的十年有所不同。日本經歷了通貨緊縮、產業衰退，但中國有自身的市場容量。在這個過程中，零售業將有新的發展機會。從日本零售業的發展來看，目前臺面上的唐吉訶德、LOPIA、LIFE等優秀超市，包括八佰伴，幾乎都是2010年以后發展起來的。經濟低迷、消費低迷反而激發了超市人的斗志，這是我對未來市場的基本看法。

未來十年中國超市的發展

陳立平：最后，請三位嘉賓分別談談，你們怎么看待未來十年中國超市的發展？

孟繁中：我認為現在的超市行業或許正接近低谷，但未來一定會好轉。目前我們尚未完全理清一些發展邏輯。至少從比優特的角度來看，未來十年后東北地區或許就會呈現與現在日本零售業態相似的模式。未來我們要致力于打造能為顧客帶來更多美好生活環境和體驗的超市。

王興水：我對中國未來十年的零售業非常看好。當前零售業正處于一個升級迭代的過渡階段。在過去的一百年里，中國的經濟發展速度超越了過去五千年的總和。在這樣快速的變化過程中，銷售和零售模式也需要升級迭代，包括數字化的推進和經濟的快速發展。在這個變革過程中，必然會有淘汰和新的商業模式的出現。中國的大環境需要符合現狀的新消費場景和消費模式，我認為這是一個很好的發展機遇。

王金兵：我對未來的中國零售業滿懷期望。近年來，隨著經濟下行，大家普遍認為消費也在下行，但我認為消費實際上是在分層。首先，顧客每年的消費總額基本保持穩定，只是他們會更愿意在自己更在乎的領域進行投資。未來的零售業，必須進行精細化管理。其次，隨著中國經濟的提升，人們的消費觀念也在提升，對健康和安全的重視程度越來越高。超市行業作為人們追求美好生活向往的有效落地途徑，其發展前景值得期待。無論是中國的超市行業，還是整個零售業，我都充滿期待，相信會越來越好。

陳立平：非常感謝三位老總的精彩分享。他們對未來十年的發展都抱有信心，認為未來十年是真正的發展機會。從他們的分享中，我們感受到了力量，大家應該對行業的未來發展充滿信心！