“上午咖啡，下午非咖”：近8000家星巴克門店的“中年”焦慮與自救

非咖產品能否成長為星巴克的第二增長曲線？

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第13篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜星巴克官微

一直以來作為“咖啡”代名詞的星巴克，如今正試圖為自己貼上一個“全天候飲品店”的新標簽。

面對本土品牌的強勢崛起與國內消費趨勢的變化，這家咖啡巨頭在國內市場的地位正備受挑戰。在此背景下，星巴克中國近期高調宣布對旗下三大“非咖”品類進行價格調整，并持續加碼產品創新。

這一系列組合拳，究竟是為了穩住陣腳的防御性調整，還是謀求差異化競爭的主動出擊？更重要的是，星巴克能否借“非咖”業務成功開辟第二增長曲線，從而改寫在華的增長故事？

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加碼“非咖”業務

近日，星巴克中國的菜單迎來了顯著變化。

其旗下三大非咖啡品類——星冰樂、冰搖茶與茶拿鐵，共計數十款產品集體推出全新夏日“心動價”。以大杯為例，平均價格降幅5元左右，部分飲品降至23元。

要知道在此前行業大打價格戰期間，星巴克中國始終拒絕直接降價。那么這究竟是星巴克在競爭壓力下的永久性策略轉變，還只是一次短期的夏季促銷活動？

一位接近星巴克中國的人士向品牌數讀透露，此次的價格調整是階段性的戰略舉措，將在當前市場環境下保持一段時間的穩定性。未來可能會根據公司戰略和市場反饋進行動態調整。

與降價同步進行的，是星巴克對“非咖”場景的加碼。星巴克中國方面告訴品牌數讀，“非咖”場景下完善的產品矩陣，與核心的咖啡產品雙線并舉，讓星巴克能夠根據不同消費場景、門店類型等因素，形成不同的產品組合和體驗，從而滿足顧客的多元需求。

在盤古智庫高級研究員江瀚看來，星巴克此舉是一套攻守兼備的組合策略。他指出，高調降價首先是應對瑞幸等本土品牌激烈競爭的直接舉措，通過價格杠桿吸引對價格敏感的消費者，旨在穩固現有市場份額，這是一次清晰的“防御性”布局。

通過降低體驗門檻，也能讓星巴克滲透更廣泛的消費群體，特別是對價格更為敏感的年輕客群和中低收入群體，這又是帶有明顯的“進攻性”市場擴張意圖。

然而，上海啡越投資管理有限公司董事長王振東卻有不同的看法，他認為，這并非簡單的產品線補充，而是星巴克在賽道選擇上的一次根本性轉變。

王振東表示，星巴克正嘗試突破‘咖啡專家’的固有品牌形象，從一條腿在咖啡賽道跑，轉變為咖啡與非咖產品并駕齊驅的“雙賽道”模式。

這背后是對當前消費趨勢的洞察，咖啡正回歸功能性飲品，消費場景更集中于上午提神，而下午時段的消費者則因健康顧慮和多樣化選擇，正流向廣闊的茶飲市場。

從這個角度看，星巴克中國的目標或許更為宏大，它希望成為一個全天候的“現制飲品平臺”，而不僅僅是一家咖啡店。

2

或放棄2025中國戰略愿景

如果說產品與價格的調整是星巴克應對挑戰的“軟件”更新，那么其遍布全國的門店網絡，則是支撐這一切戰略落地的“硬件”基礎。

渠道的深度和廣度，始終是理解星巴克中國戰略的關鍵維度。據窄門餐眼的數據，截至2025年5月中旬，星巴克在中國大陸的門店總數接近7700家。

但是，其擴張速度已出現放緩跡象，2023年全年新開門店近970家，而這一數字在2024年降至約800家。

值得一提的是，2022年9月星巴克在全球投資者交流會上，曾發布2025中國戰略愿景，推出以價值為導向的全新增長計劃。計劃至2025年星巴克中國總門店數量將達到9000家，以平均每9小時開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國300個城市。

目前星巴克中國距離9000家店的目標尚有超過1200家的差距，對于是否會維持該戰略愿景，星巴克方面未予回應。

不過，品牌數讀援引一位知情人士的說法稱，星巴克內部已不再提及這一目標。該人士認為，此舉是基于對當前市場環境的理性判斷，即供給過剩以及規模擴張的邊際效應正在遞減，從而進行的戰略收縮。

“在當前的下行周期中，控制規模、追求更健康的盈利表現，可能比單純依賴擴張的路徑更有利。”他說道。

曾經的門店目標或將暫緩，那么審視星巴克當下的“家底”就顯得尤為重要，分析星巴克中國現有門店情況，是理解其過去戰略成果與未來調整空間的基礎。

在省級行政區的維度上，星巴克的布局已基本實現“全覆蓋”，目前僅西藏地區尚未有門店入駐。從門店數量上來看，華東地區門店數最為密集共有超過3200家，相較之下華南及華北等地在門店數量上則稍遜一籌。

從線級城市分布來看，其布局重心高度集中于高線城市。一線城市和新一線城市的門店數量合計占據了總數的近七成，其中上海一市以超過1100家門店的數量位居前列，這表明星巴克的核心勢能依舊建立在對高線城市需求的深度挖掘上。

在鞏固高線城市基本盤的同時，星巴克也將目光投向了更廣闊的下沉市場，將其作為尋找增量的重要突破口。截至2025年第二季度，星巴克表示中國門店覆蓋超1000個縣級市場，2024財年，星巴克中國新進入166個縣級市場，新進入市場數量較上個財年接近翻倍。

有業內人士分析稱，星巴克的門店戰略已從過去追求數量的圈地式擴張，轉向了更為理性和精細化的布局優化。

其核心思路是在鞏固高線城市與核心商圈這一基本盤的同時，謹慎地向低線市場探索增量，通過精準的選址模型，在規模、坪效與品牌定位之間尋求新的動態平衡。

3

星巴克中國的下一場“大考”

盡管擁有強大的品牌基礎和渠道網絡，星巴克中國的未來之路也并非坦途，多重挑戰交織，考驗著這家咖啡巨頭的應變與革新能力。

江瀚指出，星巴克面臨的一大挑戰是外部的激烈競爭和內部的消費需求變遷，隨著本土品牌的全面崛起，星巴克需要在產品、服務和體驗上不斷創新，才能維持其競爭優勢。

事實上，這些挑戰正直接反映在星巴克的業績上。2024財年星巴克中國凈收入達29.58億美元，第四季度凈收入7.837億美元，環比增長6%，但中國同店銷售額下降14%，平均售價下降8%，可比交易量下降6%。

到了2025財年第一財季，中國地區實現營收7.44億美元，同比上漲1%，但同店銷售額下降6%。

王振東則從一個更宏觀的視角，將星巴克的挑戰定義為一個“時代課題”。他將其比作傳統豪華車品牌BBA（寶馬、奔馳、奧迪）在面對中國本土新勢力崛起和消費環境劇變時所面臨的共同困境。

“星巴克的問題，不是孤立的，而是所有老牌外資消費品牌在中國市場共同面臨的轉型課題。”他補充道。在這種背景下，星巴克尋求合作、調整策略的種種舉措，都與那些傳統巨頭在轉型期的反復與糾結如出一轍。

決定星巴克未來成敗的關鍵，并非表層的戰術調整，而在于其自身能否完成一場深刻的“內生性革命”。

他強調，星巴克所有的新戰略，本質上都要求其從標準化走向個性化，從統一走向多元，這是對星巴克原有成功模式的根本性顛覆。

如果其內部的治理結構、組織文化和體制機制無法跟上這種變革的步伐，那么所有外部舉措不僅可能無疾而終，甚至會因降價等行為反噬現有業績，導致凈利潤下滑等更壞的結果。

因此，一場由內而生的系統性改革，才是所有外部戰略得以成功落地的唯一前提。

盡管內部改革的挑戰艱巨且需要時間，但星巴克在外部市場上已經打出了一系列組合拳，試圖為這場變革爭取喘息和發展的空間。

總而言之，星巴克在中國市場正進行一場全面的戰略重塑。從加碼非咖業務到調整價格體系，再到優化門店擴張的節奏，每一步都旨在應對當下的挑戰。

然而，新的策略也意味著新的考驗，更親民的價格能否有效提升消費頻次？非咖產品線又能否真正成長為第二增長曲線？這些關鍵問題，都有待星巴克在未來的市場表現中逐一解答。