成守正：管理權交接時刻，企一代不放心

在過去的十余年里，成守正目睹了眾多國內第一代民營企業家管理權的“交接時刻”，從國內大型民營企業到中小型制造業工廠，他將這一過程比作一家百年家族企業必須跨越的一道坎。

企業管理權的交接過程，總是交織著各種情緒和矛盾。他說，其中既有企業一代的憂慮和不信任，也有“企二代”的內心掙扎，以及與原有管理班底之間的矛盾等。

成守正是羅盛咨詢的領導力咨詢顧問，主要負責智能制造、工業科技、金融科技等領域的咨詢業務，至今已為150余家大型企業提供過咨詢意見和人才解決方案。羅盛咨詢是一家全球性咨詢公司，自1996年在上海成立辦公室以來，提供的咨詢服務主要包括CEO/董事會咨詢、高管繼任規劃、家族企業咨詢等。

成守正曾遇到過的一個案例：一名東北的“企二代”從家族企業中獲得了數千萬元資金并投向了商業地產，但最終幾乎血本無歸。因為這樣的創業經歷，這名“企二代”內心十分愧疚，對于能否接班也缺乏底氣。但這名“企二代”并沒有因此沉淪，而是在第二次獨立創業中證明了自己。

他說：“相比企業第一代，‘企二代’擁有更廣闊的全球視野和更系統的管理理念。他們既能深入一線車間，也能適應董事會的職位。當然，由于與企業第一代有著完全不同的成長環境，‘企二代’在接班過程中，依舊面臨著重重挑戰。”

沒有把握的管理權交接

“雖然兒子的數字化運營能力肯定強于我，但他的運營管理能力，我心里始終沒有把握。”

去年，在與上海一家民營企業董事長就家族接班話題進行溝通時，該名董事長直截了當地向成守正表達了上述觀點。盡管心存擔憂，但他依然希望將企業的管理權交給自己的孩子。為此，這位董事長希望尋找一名職業經理人協助兒子完成管理權的交接。

這種略顯矛盾的心理并非只出現在一名“企一代”身上。在與眾多“企一代”溝通過程中，成守正就發現，大量中國家族企業的“企一代”已進入退居二線的年齡，他們非常希望子女能獨立經營好“自己打下的江山”，維護家族利益，但又沒辦法完全放心地交班。

在成守正看來，“企二代”在接班過程中，最容易讓“企一代”擔憂的是管理理念與原有管理班底的理念產生沖突。

一方面，在江浙一帶，由于父輩對教育的重視，絕大部分“企二代”通常擁有優質的海內外學習背景，企業管理思維更加現代化和多元化。例如，大量“企二代”不再簡單地希望通過某一項投資決策在短期內掙100萬元，而是會充分考慮能否給集團的生態鏈上游帶來正向反饋，進而帶動集團上下游獲取更長遠的潛在利益。

另一方面，“企二代”的新想法在遇到原有管理班底時，通常會面臨難以推進的困境。他表示，“企一代”通常與原有管理班底共同經歷了多年打拼，彼此之間建立了深厚的信任，甚至在企業內形成了“一言堂”的現象。“年輕的‘企二代’在接手后，面對的都是如長輩般的管理層，因此新戰略想法在設定和執行落地時，可能會遭到質疑。”

為了能讓原有管理班底信任年輕的“企二代”，成守正觀察到，國內大量“企一代”會選擇讓“企二代”接手一項規模較小、能單獨推進且具有創新性的業務，從而讓“企二代”逐步在集團內建立威望，最后再逐步推進管理權的交接。

成守正表示：“從全球范圍來看，家族企業從一代向二代傳承的過程中，為了避免家族財富流失，絕大多數都會選擇讓子女繼承企業管理權。目前，中國絕大部分家族企業也正處于從一代向二代傳承的時期，‘企二代’能否順利接班以及他們的表現，將決定大量家族企業的命運。”

引入外部管理者的必要性

幾年前，羅盛咨詢對眾多歐洲長青家族企業（如溫德爾集團、普伊格集團、保時捷等）進行了一項調研。結果顯示，從第三代開始，十家家族企業中，有八家任命了非家族成員來擔任首席執行官。

在與歐洲家族企業的溝通中，成守正通常直接與外聘的高管職業經理人溝通，而家族企業的家族成員一般都在幕后，不直接插手。

在他的觀察中，世界范圍內，對于長期多代傳承的成熟家族企業，子女傳承已不再是普遍現象，而是將企業的經營管理權交給外部職業經理人成為主流。當然，家族企業的財富仍然掌控在家族成員手中。

對于這一現象的原因，成守正認為，如果僅依靠有家族血脈的成員去管理企業，家族成員的管理思維很難跟上時代的步伐。相比之下，通過更加廣泛的市場篩選，可以持續引進優秀的職業經理人來促進家族企業的長久繁榮。

基于歐美家族企業的傳承特點，成守正判斷，隨著中國商業發展越來越成熟以及家族企業傳承時間的增加，國內將越來越多地出現職業經理人負責家族企業管理的現象。

只是，當前國內較多家族企業的“企一代”對空降高級職業經理人的成功率缺乏信心。此前，多名“企一代”就向成守正明確反饋：“即使自己已退居二線且企業引進了職業經理人，但有時仍會忍不住插手企業管理，或跳過職業經理人詢問下屬關于企業的各方面情況。”

成守正表示，整體上，國內大量家族企業缺乏明確的家族憲章、規范的家族辦公室設置或家族事務管理制度，導致企業陷入“人治”而非“法治”的狀態。這種情況下，家族企業甚至可能混淆了“家族”和“企業”的概念，這種混淆可能導致內外矛盾加劇，家族內部出現沖突。

|對話|

經濟觀察報：“企二代”在接班后，最有可能遇到哪些問題？

成守正：中國的傳統家族企業通常過度強調家族整體利益，家族的統一意志可能會壓制個體成員的自主意愿與發展，尤其當第二代成員接班后，這種矛盾更加凸顯。家族利益高于個人志向的模式可能導致接班人被迫接手家業，而非出于個人真實意愿，產生“如果自主創業失敗，我只能回家繼承家業”的心理壓力。

相應地，“企二代”在接班后，可能會缺乏包括戰略投資、管理創新、運營執行等各方面的實際操作經驗，難以與企業創始一代的經歷及經驗相比肩。另一方面，由于經驗的缺乏，在企業內部也沒有自己的班底，可能難以服眾。

經濟觀察報：中國“企一代”在選擇繼承人時，你有哪些建議？

成守正：需要優先明確，家族企業在傳承時的核心原則是確保企業的穩健運營，以期保持長期增長，這是家族能夠長期獲益的前提。

因此，在中國家族企業面臨傳承選擇的當下，為了實現家族企業的長期穩健運營，當務之急是完善企業的治理模式，區分管理層和董事會的職責。要讓家族成員們意識到，家族企業的長遠目標是保持企業健康。鑒于此，若管理能力不足以支持企業長期發展的家族成員應該退出管理層，轉而由專業的商業人士和富有經驗的獨立董事們負責企業管理。與此同時，家族成員持有企業股份，通過董事會對公司戰略進行指導，這樣既可確保企業的健康發展，又可保障家族成員的收益。

經濟觀察報：為了能順利接手家族企業，“企二代”應該具備哪些特質？

成守正：在日常工作和生活中，我接觸過大量“企二代”，他們實際上并非紈绔子弟。人際交往中，他們非常擅長洞察人際關系；工作中，他們擁有更高的職業發展平臺，每天汲取大量最前沿的商業知識，也知道如何爭取企業利益最大化。

為了進一步促進家族企業的發展，整體上還需要從兩方面出發提升“企二代”的接班能力。

一方面，應該注重“企二代”的潛力，而非既有經驗。領導力并非與生俱來的天賦特質，而是更多地依賴于系統性的培養發展與機會獲取。鑒于此，企業應避免僅根據當前的經驗能力來選定培養對象，而更應該著眼于目標對象的成長潛力。

另一方面，企業也必須為“企二代”提供足夠的準備空間與資源幫助。

其一，可以安排家族成員在家族投資組合中的不同公司輪崗，或安排他們到外部公司工作，甚至讓他們向其他家族企業的高管學習，以幫助家族成員獲得外部視角。這些經歷可以增強未來領導者的自主性和責任感，同時幫助他們全面理解業務運作和決策過程，豐富他們的企業經驗。

其二，培養家族企業的領導者不僅僅是讓家族繼任者做好準備，同時應設想不同人才如何適應企業的長期發展目標，進而提前布局，打造無縫銜接的領導梯隊。這種方式可以保持組織的韌性，以防出現領導者因意外離職而讓公司措手不及。

經濟觀察報：歐美百年家族企業的管理權交接主要呈現出哪些特點？

成守正：歐美家族企業權力交接通常體現出以下幾個顯著特點：

一是提前布局領導力的繼承與培養。成功的家族企業往往非常注重培養下一代領導人才，并提前規劃繼任安排。這意味著家族成員很早就能獲得各種領導角色的實踐機會，從而保證領導權交接時不會出現空白或斷層，企業運營也能順暢持續。

二是堅持能力導向和高標準要求。在挑選繼承者時，歐美家族企業往往非常注重能力與才干，而非簡單的血緣關系。他們通常會主動設定較高的選拔標準，以確保繼任者的能力不僅滿足當前崗位需求，更能夠勝任未來更具挑戰性的經營環境，從而保障企業的長期健康發展。

三是兼顧個人發展與家族整體利益。這些企業強調在家族成員個人目標與家族整體利益之間取得平衡。他們鼓勵成員通過獨立創業、社會公益及多元化職業經歷等方式實現個人價值，這樣不僅有利于成員自身成長，也能增強家族的整體凝聚力和穩定性。

四是實行公正靈活的治理機制。成功的家族企業通常設立明確且靈活的治理結構，在決策過程中既體現公平性，也強調效率和執行力。他們通過完善的溝通機制，使家族成員能就戰略方向形成統一意見，確保企業在面對復雜市場和家族內部不同意見時能夠迅速而有效地作出決策。

經濟觀察報：如果家族企業決定引進外部管理者，應該如何看待外部管理者和“企二代”應扮演的角色？

成守正：從領導力的角度看，家族企業與一般的企業之側重點應該是一樣的。與其為了安排資質不齊的家族成員進入企業而承擔經營不善的風險，不如雇傭最優秀的候選人來擔任管理、治理和顧問等各種職位，無論候選人來自家族內部或外部，只要勝任就任用。只要完善了企業的治理機制，也不必擔心家族企業的收益會落入他人之手。

中國的家族式民營企業需破除“經營必須在我”的思想，理解并不一定要讓家族“血緣”把握住經營權才算是傳承。從外部聘請專業領導者，在內部打造領導力供應鏈，提升企業的整體領導力，是企業得以健康傳承的關鍵。

沒有人可以預測未來，不過長青的家族企業總是向前看，預測可能發生的商業轉型和變革，并為各種預期和意外事件做準備。從外部不斷地引入具備新技能的新人才，讓這些了解最新市場情況的人為企業提供最新的商業視角，讓企業能夠一直保持在時代趨勢的前沿，并且根據最新形勢不斷地調整人才策略與技能組合。這就是家族企業引入外部管理者所能發揮的最積極的作用。

（作者 田進）

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田進

大國資新聞部記者 關注宏觀經濟以及人社部相關產業政策。擅長細節深度寫作。