美團全面拓展即時零售：“新故事”還是“舊命題”？

6月23日，美團宣布將全面拓展即時零售，推動零售新業(yè)態(tài)提質(zhì)升級，為用戶提供更有質(zhì)價比的產(chǎn)品和服務(wù)。這是繼即時零售品牌“美團閃購”發(fā)布和小象超市多地開城后，美團大幅加碼即時零售的又一動作。

“即時零售”并不是一個新鮮概念。

它只是基于“外賣業(yè)務(wù)”的外延模式，在外賣業(yè)務(wù)誕生不久之后，就已經(jīng)出現(xiàn)了，只是沒有如此“規(guī)模化”“一體化”的集中推廣。

在過去，它可以是“每日優(yōu)鮮”、“樸樸超市”、“美團買菜”、“超市配送”、“跑腿業(yè)務(wù)”、“買藥到家”、“鮮花即時配送”之類的細(xì)分品類，現(xiàn)在我們統(tǒng)稱它為“即時零售”，但是背后邏輯沒有改變，只是模式上更聚合、品牌更一體化、擴張更系統(tǒng)。

顯然，美團在這一領(lǐng)域的野心不僅僅停留在“把分散的即時配送業(yè)務(wù)做得更好”。它的目標(biāo)是將這些既有模式進行平臺化整合，并將觸角進一步延伸至百貨、3C產(chǎn)品等泛零售場景。

換言之，美團希望將即時零售變?yōu)橐粋€可以媲美外賣體量的第二增長引擎。

圖源網(wǎng)絡(luò)

但即時零售的“基本盤”仍然是生鮮配送，為什么？

這是因為生鮮業(yè)務(wù)具備三個核心特征，與外賣天然高度契合：

高頻剛需：每天都吃飯，日常采買頻次高；

對時效敏感：消費者希望盡快收到、確保新鮮；

目標(biāo)客群差異化：生鮮用戶與外賣用戶重疊度較低。一般來說，常點外賣者習(xí)慣不做飯，而常做飯者對食材采購更為敏感。這種用戶區(qū)隔避免了內(nèi)部“搶客”導(dǎo)致的資源內(nèi)耗，使得生鮮和外賣可以成為兩個并行增長引擎。

在這個邏輯下，美團通過“閃購+前置倉”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略推進其“即時零售業(yè)務(wù)”。

截至目前，美團已在全國建立了超過3萬個“閃電倉”，其中約1.9萬個主要服務(wù)于生鮮品類。

這些“閃電倉”本質(zhì)上是與商家共建的合作前置倉：商家選址租倉并負(fù)責(zé)日常運營，美團則提供流量扶持、商品建議及履約網(wǎng)絡(luò)。

這種輕資產(chǎn)模式不僅提升了擴張效率，也在一定程度上規(guī)避了傳統(tǒng)“前置倉”高投入、重運營的財務(wù)負(fù)擔(dān)。

圖源網(wǎng)絡(luò)

盡管“輕資產(chǎn)”模式是主線，美團并未徹底放棄對重資產(chǎn)模式的探索。

其自營品牌“小象超市”仍然采取自建前置倉+自營履約模式，門店數(shù)已逼近千家據(jù)說已經(jīng)鋪了近千家，規(guī)模已經(jīng)超過樸樸超市。

但這種模式在盈利前景上并不明朗，房租、水電費、倉儲費、配送費、包裝費和人員工資等剛性成本，加上在生鮮領(lǐng)域沒有“定價權(quán)”，導(dǎo)致利潤空間極少，很難跟社區(qū)內(nèi)的菜市場、超市競爭。

此前搞“前置倉”模式的每日優(yōu)鮮已經(jīng)破產(chǎn)跑路，叮咚買菜也掙扎在“盈利邊緣”，股價跌去了90%。

美團在這條路上仍然不死心，或許打起了“供應(yīng)鏈”的主意，寄望于通過更深層次的供應(yīng)鏈整合來尋找突破口——例如掌控源頭產(chǎn)地、打造自有品牌、提高履約效率等。

換句話說，生鮮可能成為美團打通上游供應(yīng)鏈、控制履約成本的關(guān)鍵突破口，但能成功么？

圖源網(wǎng)絡(luò)

至于生鮮之外的即時零售，應(yīng)用場景則少了很多。

問題在于，生鮮之外的品類很難成為“第二個外賣”。

目前被驗證的即時零售品類還是以生鮮、酒水、醫(yī)藥、鮮花等為主，是因為這些品類有一個共同特征：要么是時效性極高（如買藥），要么是消費場景特殊或情緒驅(qū)動（如鮮花、酒水），適合“快送快用”的使用邏輯。

但大多數(shù)零售商品——如3C產(chǎn)品、服飾、日用品等——既不是高頻消費，也不存在明顯的即時需求。因此，用戶對配送時效并不敏感，而一旦配送價格上浮，用于覆蓋物流成本，用戶支付意愿就會下滑。

這是即時零售作為“增值服務(wù)”模式的核心悖論：

• 如果提價以覆蓋成本，轉(zhuǎn)化率下降；
• 如果不提價，利潤難以為繼。

目前，美團所宣傳的“3C產(chǎn)品”即時配送，很可能更多集中在低客單價、高便利需求的場景，例如：充電線、電池、U盤等應(yīng)急物品，而非高價手機、電腦。

而在真正的緊急需求場景下，比如買藥，用戶常常會選擇線下步行前往就近藥店，這比線上下單等待配送來得更快、更穩(wěn)妥。

這進一步壓縮了“即時”的必要性。

從商業(yè)實質(zhì)上看，即時零售作為一個“高成本、低頻次、需求分散”的新場景，難以像外賣那樣形成高效、高黏性的消費生態(tài)。因此，它的競爭不會如外賣般激烈，反而可能進入一種“平臺共存、市場切片”的狀態(tài)。

對于美團而言，此時高調(diào)發(fā)力即時零售，更多可能是出于戰(zhàn)略敘事的需要：

• 為資本市場講一個“增長第二曲線”的故事；
• 在主業(yè)務(wù)邊際趨穩(wěn)、監(jiān)管收緊的背景下，尋找新的業(yè)績支撐點；
• 保持在“本地即時消費”場景下的行業(yè)主導(dǎo)者地位。

但本質(zhì)上，即時零售面臨的結(jié)構(gòu)性瓶頸不會因為講述方式不同而改變。

它天然缺乏消費集中度和復(fù)購黏性，更適合用于滿足“臨時”、“突發(fā)”與“沖動”場景，而不適合作為穩(wěn)定的用戶需求來源。

在這種情況下，長期運營即時零售可能變成一個“燒錢但換不來忠誠”的博弈。

而當(dāng)平臺發(fā)現(xiàn)客戶并不會因為一根數(shù)據(jù)線而持續(xù)留存時，“維系單客”的意義就不復(fù)存在。