盒馬的新“坐標”

自7月7日起，盒馬鮮生在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得了一個獨立入口 —— 它與“美食外賣”“手機數碼” 等類目并肩而立，成為用戶觸手可及的選項。這一調整格外引人關注：要知道，盒馬鮮生本屬于 “超市便利” 類目，如今被單列呈現，恰似在阿里數字零售的版圖上劃出了一塊獨特的“坐標”，既彰顯了其在阿里生態中的戰略分量，也暗合著雙方在協同中保持獨立的微妙平衡。

盡管身披“阿里系”的標簽，但相比此前已被深度整合至“阿里大消費”的飛豬、餓了么，盒馬似乎始終在邊緣徘徊——既沒完全納入協同體系，也未徹底獨立發展，一直在阿里的即時零售體系中處于“自轉”狀態。

在這一局面之下，盒馬與阿里之間，能否找到“不過度干預、但有機協同”的平衡點？

記者 | 杜海

一

EBITA首次全年轉正

盒馬剛剛達成兩個“首次”。

一是首次躋身全國前三。最新發布的《2024年中國超市TOP100》榜單中，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績，擠下永輝，首次來到行業第三的位置。

上述榜單指出，2024年Top100企業整體銷售規模約為9000億元，同比增長僅0.3%，門店總數則同比下滑9.8%。在零售市場整體增長乏力、線下擴張放緩的背景下，盒馬逆勢上升兩位，是為數不多逆勢增長的玩家。

不過，盒馬所處的排名區間非常微妙：除了第一名的沃爾瑪中國以1500多億銷售額強勢領先之外，第二名的康成投資（大潤發、M會員店等）為764億元，領先盒馬不到2%；第四名的永輝為732億元，盒馬和其并未拉開明顯差距。 這意味著，盒馬正站在一個臨界點上——稍有突破，便可能坐上“榜眼”位置；若掉以輕心，也可能被永輝反超，跌出榜單前三。

二是首次實現全年盈利。最新的阿里年報顯示，2025財年盒馬整體GMV（商品成交總額）超過750億元，線上交易貢獻超過60%，經調整EBITA（息稅攤銷前利潤）首次全年轉正。這也意味著，盒馬用一整個財年的正向盈利，回應了外界關于其模式可持續性的質疑。

但在阿里力推即時零售體系重構的當口，盒馬的角色仍未徹底明朗。站在流量協同與組織整合的十字路口，盒馬能否成為阿里零售體系的勝負手，接下來就看它怎么打這場仗了。

有行業人士分析，從平臺視角看，淘寶需要強化非餐飲即時零售供給，盒馬的加入填補了重要一環。但從盒馬自身視角看，是否整合、如何整合，更像是一道關于節奏控制和邊界管理的問題。

二

業務上存在互補性

那么，盒馬與阿里之間能否找到平衡點呢？

從雙方需求看，對于盒馬而言，其希望保持自身經營獨立性，按照自己的節奏發展，不想過早成為阿里生態中一個單純的“執行環節”，而是想成為具有自主決策權的獨立零售品牌；從阿里的角度出發，其需要盒馬的業務來強化自身在即時零售等領域的布局，提升整體競爭力，但也明白過度干預可能會影響盒馬的創新性和發展活力，所以阿里也有意愿在一定程度上給予盒馬自主發展空間，雙方在需求上存在達成平衡的基礎。

從業務互補性看，盒馬擁有全國超400家門店及“日日鮮”“帝皇鮮”等自有品牌矩陣，以“鮮度”為核心競爭力，可與淘寶閃購的流量池形成互補。淘寶閃購借助盒馬將“即時零售”的消費滿足從餐飲外賣拓展至生鮮、生活消費全品類，構建更完整的本地生活服務生態閉環。盒馬則通過淘寶閃購的流量樞紐，觸達更多的消費群體，滿足消費者對品質與效率的雙重需求，雙方業務上的互補性為有機協同提供了支撐。

從當前合作態勢看，盒馬鮮生已在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得一個獨立入口，顯示出其特殊的戰略地位。這表明阿里在給予盒馬一定的流量支持，推動雙方業務協同，同時盒馬此前并未深度參與阿里內部的即時零售整合，此次合作也并非是將盒馬完全劃歸到大消費板塊進行深度整合，而是一種相對靈活的合作方式，體現了不過度干預的特點，說明雙方正在探索一種平衡的合作模式。

從當前主流平臺的組織結構看，“放養” 式管理已成為大廠對商超自營業務的主流態度。例如美團旗下的小象超市目前歸屬于食雜零售創新業務，尚未納入到核心本地商業體系；京東的七鮮超市，隸屬“創新零售部”，同樣未與京東外賣形成深度協同。這種行業模式，也為盒馬與阿里找到平衡提供了參考。

三

在下沉市場面臨激烈競爭

2024年年初，盒馬創始人侯毅宣布退休，不再擔任盒馬CEO。2024年3月，嚴筱磊接任盒馬CEO。嚴筱磊會計出身，曾就職于畢馬威華振會計師事務所、西門子中國，2016年加入阿里，歷任阿里音樂、UC瀏覽器等業務的財務負責人，后來調到盒馬擔任CFO（首席財務官），在這個崗位上一干就是6年。2024年3月，嚴筱磊由盒馬CFO升任CEO。

▲嚴筱磊（資料圖）

據稱，嚴筱磊有敏銳的商業洞察力，對公司從業務到團隊均非常熟悉。目前來看，這位“女霸總”確實賦予了盒馬一種前所未有的全新活力。

2024年年底，嚴筱磊曾發布一封全員信，稱盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，顧客數增長超過50%，明確表示要聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態。這進一步加快了盒馬X會員店的關店速度。

事實上，嚴筱磊上任后，開始聚焦核心業態，陸續關閉了盒馬X會員店等非核心業務。盒馬的戰略轉向包括放棄多元業態探索，專注于盒馬鮮生大店和盒馬NB超市兩大業態，深耕社區化服務等。盒馬開始關注下沉市場，調整定價體系和產品組合，以性價比戰略尋求更廣闊的市場增量。據悉，盒馬NB店主打“硬折扣”，自有品占比超60%，毛利率壓至15%，通過低價高頻商品滲透下沉市場。

嚴筱磊的策略非常清晰：盒馬鮮生具備更高的品牌認知度，定位中高端；盒馬NB則更注重社區服務，為顧客提供高性價比的產品，努力攻占下沉市場。

不過，盒馬目前并未深度整合進阿里的即時零售體系，獨立運營模式導致流量協同不足，尤其是下沉市場帶來的物流成本高、需求分散等問題，需要重建區域采購網絡，使得盒馬在下沉市場面臨著京東、美團等的競爭和擠壓。面臨白熱化的市場競爭，獨立運營的盒馬既想守住一二線中高端市場，又想強攻下沉市場，挑戰不小。