百利天恒朱義：2029年，成為一家入門級MNC

石慧玲 | 撰文

高翼 | 編輯

2023年末，一筆高達84億美元的交易，像一顆深水炸彈，在中國乃至全球的醫(yī)藥界引爆。

主角，是一家來自四川成都的仿制藥企——百利天恒。對手，是全球制藥巨頭百時美施貴寶（BMS）。這筆交易不僅以其驚人的總額創(chuàng)下了當時中國藥企單藥出海的最高紀錄，更讓一個名字迅速沖上熱搜——朱義。

近期，朱義又有了“科創(chuàng)板首富”的耀眼光環(huán)。然而，當被問及這個新頭銜時，朱義卻坦言它帶來的“困惑多于自豪”，甚至直言“‘首富’這個事情，很多時候不一定會帶來好運氣”。

這種清醒甚至略帶警惕的姿態(tài)，讓人不禁好奇：一個擁有無線電物理學、生物物理學和管理學三重跨界背景的創(chuàng)始人，是如何將一家仿制藥企，帶上全球ADC（抗體偶聯(lián)藥物）潮頭的？在那張驚心動魄的談判桌背后，朱義究竟在想什么？

最艱難的抉擇

故事的核心，要從那場長達數月的艱苦談判說起。

在BMS之前，百利天恒的核心產品iza-bren，憑借其驚艷的數據，引來了全球排名前十的MNC中的八家。談判桌上，不乏有公司開出了更直接、更誘人的條件。

朱義回憶道，當時有公司明確表示：“我們可以提供比84億美元更高的總交易額，但前提是，不會與你共同開發(fā)、共同商業(yè)化。”

這是大多數Biotech夢寐以求的退出路徑——一筆巨額財富落袋為安，創(chuàng)始人功成身退。

很多l(xiāng)icense-out的故事，在交易完成后，企業(yè)就再無故事，甚至傳來壞消息。

但朱義，從一開始就鐵了心，要走一條最難的路。他對所有潛在伙伴都明確了立場：“如果你不同意這種合作模式，沒關系。交易或許還可以談，但要等我們和所有其他方都談完之后再說。”

這種堅持，讓所有談判對手都大為不解。

BMS當時分管腫瘤的全球BD負責人，專程從美國飛到上海進一步溝通，也再次確認：“你是不是真的這么堅持？”

朱義的回答是：“毫無疑問。”

為什么？因為錢不是他唯一的目的，這一點從其一直拿著一家1200億市值公司超過70%股份、卻從未減持上可見一斑。朱義心里有一本更大的賬。

他坦言，從創(chuàng)業(yè)第一天起，他這代人骨子里就有一種“實業(yè)強國”的夢想。他要做的，不是一次性的財務套現，而是借船出海，真正學習如何成為一家全球性的MNC。

“我們希望和跨國公司在一起，作為合作伙伴，我們能夠從他們那里學到怎么樣在全球進行運營，甚至他們失敗的教訓。”

最終，他拿到了一份在最終決策權上向BMS傾斜的“不平等”合同——如果委員會無法達成一致，最終由BMS決策。但他贏得了更寶貴的東西：一個進入全球頂尖MNC內部，兩個團隊并肩作戰(zhàn)，學習其組織架構、決策流程和企業(yè)文化的機會。這張“門票”的價值，遠非金錢所能衡量。

當然，合作并非一蹴而就。與MNC巨頭共舞，百利天恒學到的第一課，就是如何應對大公司的“慢”。

“我們學到了他們極強的‘程序性’，”朱義說，“這雖然會降低靈活性，但能確保每一步都可追溯、扎實，避免隨意決策。”

但合作中最典型的沖突，是效率。“我們覺得他們‘慢’，他們覺得我們‘aggressive’。”朱義敏銳地意識到，這正是未來公司變大后需要警惕和避免的低效問題。

在地位尚不平等的合作中，如何破局？

“用數據去‘driven’，”朱義找到了方法，“他們是一家非常理性的公司，數據驅動。用他們信奉的邏輯去驅動他們，是有效的。”這既是策略，也是自身價值的最好證明。

被誤解的“外行”——“在成為老板前，我首先是研發(fā)人員”

你一個做仿制藥的，懂創(chuàng)新藥嗎？

創(chuàng)新藥這么燒錢，你有足夠的錢嗎？

這些尖銳的質疑，是朱義在創(chuàng)業(yè)初期聽到最多的聲音。

他的背景確實非典型。在復旦大學獲得生物物理學碩士學位后，他曾在頂尖的華西醫(yī)科大學任教并進行基礎科研。但在90年代初，面對國內匱乏的科研條件，27歲的他懷揣著“先賺錢，再回歸醫(yī)學研究”的“曲線救國”式理想，辭職下海，在房地產市場掘得第一桶金，隨后又通過仿制藥積累了相當的資本。

正是這筆原始資本，讓他走上了一條“做自己的風險投資人”的道路。2010年，當他決定帶領公司全面轉向創(chuàng)新藥時，國內的風投機構幾乎無人能理解這種長周期、高投入的豪賭。這種早期的“融資失敗”，反而成了一種“被迫的獨立”，為他保留了完整的股權和絕對的戰(zhàn)略自主權，使他能夠推行長達十余年的“非理性”創(chuàng)新投入。

在國內找不到成熟的科學家，他們就“從大學里面招博士、碩士、本科，一輪一輪的招，大量招”。國內環(huán)境不成熟，他將目光投向了海外。恰逢美國生物醫(yī)藥領域經歷上一輪“冬天”，Amgen、BMS等大廠紛紛裁員。朱義果斷飛往西雅圖，在人才的“洼地”里抓住了機會。

即便如此，在海外，質疑聲依然不絕于耳。在那些精英科學家眼中，朱義只是一個手握資金的“business man”。但他對自己有著絕對的自信：“我會看數據，對數據做出分析和洞見。一次又一次，他們發(fā)現我說的是對的。”

最經典的一次交鋒，是在雙抗ADC的研發(fā)上。團隊里的科學家普遍認為，因為包含EGFR靶點，雙靶點疊加會產生更大的毒性，此前大公司都失敗了。但朱義的邏輯恰恰相反，他認為可以利用物理學中的“降噪”原理，增加一個新靶點來降低背景干擾和毒性。

這個“外行”的思路，遭到了內部科學家的強烈排斥。項目為此僵持，研發(fā)進度一度延遲。朱義沒有強壓，而是選擇再招募新的科學家進來做“第三方驗證”。最終，花了一年多的時間，結果證明他的思路是正確的。

在內部無法達成共識時，朱義也做出妥協(xié)。在另一個多特異性抗體項目上，他同意“一半的資源給到他們，他們按照他們思路做，另外一半的資源，按照我的思路做”。用結果來裁決。

就這樣，通過一次次的碰撞、驗證與成功，朱義完成了從被質疑的“外行”，到團隊信服的、親自掛帥的CSO（首席科學官）的蛻變，真正掌握了研發(fā)的“方向盤”。

五年之約——“我們的目標，是腫瘤治療領域領先的入門級MNC”

“到2029年底，我們要成為一個入門級的MNC。”朱義在訪談中清晰地公布了公司的五年計劃。

這并非一句空洞的口號，而是一張詳盡且邏輯清晰的作戰(zhàn)藍圖。支撐這張藍圖的，是公司十余年“以仿制藥養(yǎng)創(chuàng)新藥”的堅定投入。財務數據顯示，公司的研發(fā)費用占營收比從2019年的15.03%飆升至2023年的132.82%，連續(xù)多年承受巨額虧損。

如今，這筆“非理性”的投入，正在轉化為MNC必備的四大核心能力：

全球領先的早研能力：公司依托HIRE-ADC/ARC 、 GNC 等多個專有技術平臺，具備了持續(xù)創(chuàng)新的 “ 造血 ” 能力。其旗艦產品iza-bren，巧妙地選擇了在 EGFR 和 HER3 這兩個已知生物學通路上進行機制創(chuàng)新，以解決耐藥性這一已知痛點，實現了創(chuàng)新性與可行性的完美平衡。

全球臨床開發(fā)能力：中國的臨床開發(fā)能力已非常強。在美國，公司已有五個分子在進行臨床研究，其中四個由自己的團隊主導。全球開發(fā)的核心能力已經建立，只缺“ 通量 ” 的擴大。

全球供應鏈能力：公司已宣布在成都建設全球供應基地，為“ 成都制造、供應全球 ” 鋪平道路。

全球商業(yè)化能力：這是目前唯一尚待建立的能力，預估2029年將有產品在全球獲批并商業(yè)化。朱義認為，相較于中國復雜的市場環(huán)境，規(guī)則更清晰的美國市場是“ 降維操作 ” ，公司對此充滿信心。

宏偉的藍圖需要“彈藥”的支撐。于是，百利天恒開始主動擁抱資本市場。

“我的占股比例這么高，是因為資本不愿意投。”朱義的一句玩笑話，道出了IPO前融資的困境。當時，眾多投資機構都看好，卻因產品太新、在市場上找不到可“對標”的公司，導致內部投決會無法通過。

資本的“冷”，源于其對確定性的追求。

即便是84億美金的交易達成后，資本市場也并非一片喝彩，更多的是“困惑”。很多人質疑這種需要持續(xù)投入的“共同開發(fā)”模式風險太高，遠不如一次性“落袋為安”來得實在。

直到后來，二級市場一批真正有遠見、有專業(yè)判斷力的專業(yè)基金經理，看懂了這種“放長線釣大魚”模式背后的巨大價值，百利天恒才真正開始被資本市場所“熱捧”。

經歷了資本的冷暖，朱義的戰(zhàn)略也愈發(fā)清晰。他提出，公司未來將從License-out更多地轉向License-in。對于外界“賣青苗”的議論，他給出了深刻的回應：“為什么我們的‘青苗’都賣出去了（賣給海外了）？一個直接的原因是，中國沒有自己的MNC。沒有MNC，你就無法將這些產品的全球價值完全實現，也就給不出與全球價值匹配的價格。”

將公司的發(fā)展，與國家產業(yè)的格局巧妙結合，這是一家準MNC應有的視野。

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尾聲：千億市值下的如履薄冰

故事的最后，我們想回到朱義個人。

當被問及創(chuàng)業(yè)路上最驚險的時刻，他提到了三件事，每一件都足以讓人后怕。

第一件，是在做仿制藥時，曾并購過一家企業(yè)，所有身家都壓在一個關鍵的藥品文號轉移審批上。“一旦批不下來，這個并購所有前端投資會全部泡湯。”當他接到電話得知“批了”的那天下午，他如釋重負，“那天晚上我就找了個酒吧，把自己喝得爛醉。”

第二件，是在公司上科創(chuàng)板前，資金極度緊張。2022年9月，他們在一個月內把幾乎所有的錢都投了進去，這是一場不折不扣的豪賭，“如果燒不出來，我們會什么都沒有。”

第三件，就是與BMS的談判。BMS的第一輪報價是5億美金首付，總額40億，已經是天價，朱義直接推了回去。第二輪報價到了8億美金首付，總額74億，他依然說“低”。當他把這個價格再次推回去時，他坦言自己的“腳都是軟的”。最終BMS報回84億美金，他才松口，那一刻，“我們就知道，這就是最終的價格了。”

這種命懸一線的巨大壓力，至今未曾消散。

“其實一直都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，”他平靜地說，“出來一個數據，我們會想到后面還有其他的數據。商業(yè)化往前走了，會想到我們的規(guī)模是不是能夠迅速上去？會想到一個真正強大的MNC會是什么樣子？”

千億市值之下，是永不停歇的“如履薄冰”。

展望未來，百利天恒最大的挑戰(zhàn)或許已不再是技術或資金，而是從一個決策集中的創(chuàng)業(yè)公司，向一個能夠容納多元文化的全球化MNC的組織轉型。

朱義的征程，已不僅僅是一家公司的故事。如果百利天恒最終能成功躋身全球MNC之列，它將為后來者提供一份寶貴的藍圖。無論結果如何，這個故事都將作為中國醫(yī)藥產業(yè)演進史上的一個關鍵案例被長期研究和討論。

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