從授予總統勛章到“最差老板”？他憑啥還能帶著TCL爭全球第一？

2004 年，法國總統希拉克為一位中國企業家頒發法國最高榮譽勛章。

這是中國企業家第一次站上這樣的舞臺。

那一刻，李東生意氣風發，胸前勛章閃耀，他仿佛成為全球化浪潮里最亮眼的中國符號。

然而，僅僅兩年后，他卻成了媒體口中的“最差老板之一”。

TCL 巨虧 20 億，股價暴跌八成，投資者怒斥他是“賠錢大王”。

這兩個極端，出現在同一個人身上。

這，就是李東生的命運過山車。

01

要理解李東生，就得從 1977 年說起，那一年，中國恢復高考，570 萬人走進考場，錄取率不到 5%。

在廣東惠州農場，20 歲的李東生正在插隊，未來一片模糊。

一天，老師騎了 15 公里的自行車趕來，氣喘吁吁地說：“東生，高考恢復了，你得去試試！”

這句話，像一道閃電擊中李東生。

他立刻埋頭復習，半年后，他以物理、化學全縣第一的成績，考入華南工學院。

從農場到大學，他成為惠陽第一批走進大學校門的人。

那一代人被稱為高考恢復的幸運兒，但李東生更像是時代推上浪潮的弄潮兒。

1982 年，李東生畢業，分配結果是進惠州科委當干部。

這是人人羨慕的鐵飯碗，可李東生心里不安分，他對人事局說：“我不適合坐辦公室，我想到工廠去。”

別人搖頭不解，他卻篤定，因為他心里有個更大的夢：實業，才是立國之本。

于是，他進入一家只有 43 名員工的合資小廠，TTK 家庭電器有限公司。這家公司是惠陽電子科和香港商人合資建立，主營磁帶。

剛進廠時，他給自己定目標：兩年當上車間主任，結果僅一年就做到。

靠的是什么？鉆研。

李東生帶著團隊改進工藝，讓國產磁帶質量超過進口貨，1980 年代的中國，能替代日本產品，是足以寫進新聞的壯舉。

這一年，李東生第一次嘗到靠技術贏市場的滋味。

02

1985 年，TTK 開始搞新項目，成立 TCL 通訊，李東生被推上總經理。

這是一個 28 歲的年輕工程師第一次坐上“一把手”的椅子，可理想豐滿，現實骨感。

財務報表看不懂、管理混亂、上下溝通不暢……李東生天天焦頭爛額。

9 個月后，他撐不住，選擇辭職，“確實干不下去了。”這是他最坦誠的總結。

但失敗不是終點，恰恰相反，這次失敗讓他明白：光會做技術，不夠，身為企業家，還要學會帶團隊、懂市場。

上世紀 80 年代，電話是奢侈品。

那時的流行語是“樓上樓下，電燈電話”，普通家庭能裝電話，是身份的象征。

李東生敏銳捕捉到機會，他帶隊引進、改造電話機，把價格打下來，還加上錄音、免提等功能，迅速火遍全國。

1990 年，在全國秋季通信訂貨會上，TCL 電話機拿下 500 萬臺訂單，占總成交量一半。

那幾年，TCL 電話機占國內 65% 市場份額。

“電話大王”，就是這樣出來的。

這一次，李東生真正嘗到全國市場的勝利。

電話的勝利沒讓他停下腳步，90 年代，彩電成了中國家庭的必需品。

彼時市場上大多是 21 寸小屏，李東生卻押注大屏。

1992 年，TCL 推出第一臺 28 寸大屏“王牌”彩電，一經上市，1 萬臺迅速售罄。

消費者甚至以為“王牌”就是品牌名。

到 1995 年，TCL 彩電銷量全國第一，銷售額突破 10 億，“王牌”讓 TCL 從地方小廠，一舉躋身全國冠軍。

李東生又一次站上行業之巔。

03

1997 年，李東生推動 TCL 改制，實行“授權經營、增量獎股”。

五年后，國有資產翻倍，銷售額從 56 億飆升到 211 億。

2004 年，TCL 整體上市，成為中國第一批整體上市的企業之一，站在風口，李東生的野心更大：把 TCL 做成全球品牌。

2004 年，李東生把目光投向了歐洲市場，高調宣布收購法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。

那一刻，他幾乎站在了聚光燈的中心：法國總統親手為他頒發勛章，國際媒體爭相報道，《財富》把他推上封面，《時代》更是把他列入“全球最具影響力的 25 位商界領袖”。

這是 TCL 歷史上最風光的時刻。

無論是政界還是商界，都在把他當作中國企業走向世界的象征，可誰能想到，僅僅兩年后，這場看似完美的國際化豪賭，就演變成了一場令他痛徹心扉的災難。

彩電行業迅速切換到液晶時代，湯姆遜的顯像管資產成了負擔；阿爾卡特手機被諾基亞和山寨機夾擊，全面潰敗。

2006 年，TCL 巨虧 19 億。股價暴跌八成，媒體翻臉，稱李東生是“中國最差老板”。

而他本人，在巨大壓力下暴瘦 20 多斤。

面對質疑，李東生沒有逃避，他寫下《鷹的重生》，告誡自己和團隊：要重生，必須經歷痛苦。

面對泥潭般的困境，李東生不得不揮刀自救。

第一步是“斷臂求生”，他痛下決心裁掉上萬冗余崗位，用最直接的方式止血保命，緊接著，他把目光重新拉回技術本身，整合湯姆遜的專利與 TCL 的研發力量，硬是推出了全球首款 LED 背光電視，給市場打了一針強心劑。

與此同時，他也果斷放棄了歐洲戰場的硬碰硬，把戰略重點轉向東南亞和拉美這些更有潛力的新興市場。

2007 年，TCL 扭虧為盈，他用實際行動證明跌倒不可怕，站起來才是真正的勇氣。

危機過后，李東生比任何時候都清醒，核心技術，必須掌握在自己手里。

2009 年，他拍板投資 245 億，成立華星光電，建設中國第一條 8.5 代液晶面板線。

這是一場耗資千億的豪賭。

十年里，TCL 研發投入超千億。外界冷嘲熱諷：“又要重蹈覆轍？”

但 2011 年，第一條生產線投產，良品率 95%，打破日韓壟斷。2014 年，華星進入全球前五。
2020 年，OLED 量產，出貨量全球第二。

李東生用十年，換來了 TCL 的底氣。

李東生對全球化有自己的理解。

他不是單純把產品賣出去，而是在當地建廠，把產業鏈扎下去。

越南、墨西哥、巴西……到處都有 TCL 的工廠。

2024 年，TCL 海外營收 1420 億，占一半，電視出貨量 2900 萬臺，全球市占率 13.9%，穩居世界第二。

他常說：“中國企業要被尊重，必須全球化。但全球化不是掠奪，而是共生。”

正如那首《漫步人生路》唱的：
“越過高峰，另一峰卻又見。目標推遠，讓理想永遠在前面。”

這就是李東生留給時代的答案。

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