海底撈在時代身后狂奔

一旦擴張停止，或僅是增長率下降，海底撈“用雙手改變命運”這一承諾就只能變成空洞的口號。

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作者 | 賈陽

我們一直把海底撈看作中國餐飲的一個風向標。

在疫情期間，海底撈作為罕見中餐上市標的、中餐標準化的領軍角色，曾經脫離重力飛行，一度開到了1579家門店。

但事實證明，火鍋賽道的容量有限，最優秀的火鍋連鎖的上限也就是這里了。

張勇退居幕后，楊利娟完成了關店的啄木鳥計劃，如今又交棒給了新的CEO茍軼群，而他的任務是抵御外部風險，如何在下行階段把根扎得更深。

海底撈今年祭出三板斧，對主營門店大范圍進行夜店、AI、肉類鮮切、親子等場景爆改，另一方面大舉推低客單的早餐、打工人套餐和外賣，還批量孵化烤肉、麻辣燙等子品牌。不想錯過餐飲領域的任何一個機會。

但是目前來看，海底撈距離“把握住時代潮流”，還有些距離。火鍋正餐進入瓶頸，而新的追逐性價比和餐飲風潮的嘗試，遠不足以撐起第二曲線。

2025年上半年，海底撈營入錄得207.03億元人民幣，同比下滑3.7%；核心經營利潤24億元，同比下滑14%。翻臺率從去年同期的4.2下降至3.8，連累同店銷售額同比減少10%。客單價97.9元雖維持微漲，但也是相當于2017年的水平，海底撈無法講消費升級的故事。

這是餐飲企業極為痛苦的階段。海底撈能夠穩定盈利，存活當然不是問題，但能成功穿越周期成為多元化的餐飲集團，還是像日本餐飲連鎖一樣成為利潤微薄到可憐的巨頭，既要看它自身的努力，也要看大環境。

踏平消費門檻，放下身段

海底撈原本主打聚餐場合，人均100上下的消費，能讓一桌的營業額動輒幾百到上千。以往的外賣，也是基于主營業務，把堂食的一大桌菜，配一個鍋，送到店外的聚餐場景。2017-2024年間，外賣業務的收入占比一直保持在1.7%-2.7%之間，完全的附屬。

然而，如今的主營業務，太難提升了。在疫情期間沖刺到1579家門店后，海底撈觸摸到了天花板，隨后通過“啄木鳥”計劃關掉了數百家點位效率低的門店，并決心翻臺率不回升到4原則上不再擴張。

海底撈火鍋門店總數連續多年下降，最新是1363家（自營1322家），較去年同期收縮5家。

海底撈算是使盡了渾身解數，包括爆改了30家夜宵主題門店，推出50家主打食材品質的鮮切門店，推出AI特色門店，開設客單500元的高端商務宴請門店等等，來提升差異化服務和品質。爆改后的幾家“夜店”，翻臺確實提升了10%-20%。

但上半年的整體翻臺率，還是有種努力努力白努力的即視感，從去年同期的4.1下降到了3.9，收縮了0.4。

今年以來，海底撈比以往更加迅速地放下了身段。

先是“海底撈下飯火鍋菜”門店迅速在北京、西安、成都、武漢等城市鋪開，以麻辣燙、麻辣拌產品為主。

而后“海底撈·拌飯”從“下飯火鍋菜”里拆分出來，批量開店。其熱門單品，正是海底撈網紅的兩款DIY拌飯吃法，“牛肉粒＋番茄鍋底＋米飯”和“蝦滑+番茄鍋底+米飯”。

這兩類門店都瞄準了一人食的場景，客單價都集中在20-40元之間。這連一個海底撈鍋底的價格都不到。一些門店月銷已經可以達到3000+，堪比一些網紅店面。但整體的口味評價，并不突出，只能說中規中矩。

當整個集團的火鍋主業營收下滑、客單價下滑、翻臺率下滑，三重暴擊，海底撈的外賣業務反倒是大漲近60%，成了難得的一個業務緩沖墊。外賣營收占比，提升到了4.5%。其中，傳統火鍋類占比不足25%，外賣增長主要來自“下飯菜”系列產品。

這是海底撈不得不的選擇。據商啟咨詢發布的《2025火鍋餐飲產業研究報告》，消費選擇火鍋店首要關注的是價格，其次才是品牌和口碑。管理層也明確看到了消費者捂緊錢包的趨勢，“消費者在正餐、火鍋等品類中的人均消費有所下降，消費決策更理性；線上增速超過線下”。

當時代留給你的賽道增長空間已經不夠，只能走出傳統舒適區。海底撈的步伐，相較同行，已經算比較晚了。

在過去兩年，以往主打堂食的很多客單價100-200的餐廳，很多都推出了面向單人外賣的套餐，比如龍人居、云海肴、湯城小廚、西貝等。還有一批餐廳，很快擁抱了“衛星店”，專攻外賣渠道，比如農耕記、老鄉雞、東來順。

但好在海底撈已經開始行動了，并且非常堅定。截止上半年，海底撈已經對超50%的門店進行了外賣產能改造，未來將打造外賣超級廚房，探索衛星店新模式。據業績會，管理層“將外賣視為重要戰略業務，預計下半年及未來增速將進一步提升”。

“用雙手改變命運”的承諾

海底撈的成功曾經被津津樂道，非常重要的一點是，把“人”放在商業模式核心。海底撈甚至是胖東來神話之前的“良心資本”代言人。

張勇曾經明確總結海底撈的核心競爭力，不是環境、口味、食品安全，也不是服務品質，而是人力資源體系，“它會形成一種自下而上的文化。”

此前在中，我們曾分析過，海底撈的整個增長模型，就是最標準化的餐品，疊加店長孵化店長的“師徒制”，持續裂變。據極海品牌數據，在擴張停止前的5年，也就是2017-2021年，海底撈門店年均增長65%，店長上升通道順暢，從服務員晉升為店長平均僅需4年。

在這個過程中，老板、合伙人以及基層員工“共同致富”，“用雙手改變命運”。前任CEO楊利娟更是這一承諾的最極致體現，從服務員到最頂層的通道是開放的。

而一旦擴張停止，或僅是增長率下降，海底撈的這一承諾就只能變成空洞的口號。

因此，在關店的“啄木鳥計劃”之后，海底撈最重要的“紅石榴計劃”，鼓勵創新創業，某種程度上承擔著兩個使命。

一方面，前所未有地降低了創業門檻，面向內部所有員工和外部人士，打開新的上升通道。項目過會后，創始人分期授予股權和分紅激勵，三個月“保護期”后若仍虧損，創始團隊和海底撈按持股比例分擔。據海底撈董事會副主席周兆呈，一度內部“每天有200個創新項目在提報”。

用“紅石榴計劃”海底撈創業委員會主教練楊華的話，“我們需要的是一個普通服務員可以在海底撈做規劃——幾時當店長、幾時當大區總，甚至如何去做CEO。我們必須保留這個核心價值觀，這也是紅石榴計劃非常重要的一個含義。”

另一方面，以往的內部孵化創業僅局限于高管，項目大多虎頭蛇尾。而如今門檻更寬的賽馬機制，給海底撈帶來了能夠敏銳捕捉更多場景的項目。

比如創業品牌中如今體量最大的焰請烤肉鋪子，截止6月底有70家門店，上半年營收接近2億元。此前喊出三年內開店400家-500家的目標，相當于一個小海底撈。其創始人就是楊華。

焰請在很多方面對標了西塔老太太泥爐烤肉，除了西塔是炭烤，而焰請是電烤。

焰請項目的一大優點是，能夠復用海底撈火鍋的供應鏈、人員管理能力以及商業地產合作方面的優勢。比如，焰請的牛肉、腸類、丸滑、蔬菜、小料，海底撈供應鏈理論上能夠穩定、更低成本地提供支持。海底撈集中采購，能將主要肉類價格鎖定6至12個月。焰請烤肉鋪子還把撈式服務也一并引入，比如洗頭服務。因為有海底撈的背書，焰請開設的點位，多分布在杭州、西安等二線城市及經濟較為發達的三線城市的大客流商圈。

據最新統計，“紅石榴計劃”已運營14個餐飲品牌，共計126家餐廳，上半年貢獻了“其他餐廳營收”達5.97億，同比增速227%。

據官方數據，焰請擴張最快，店均月營收70萬，盈利模型健康。輕食Lucky Garden單店月入40萬元，利潤率6%-8%。烘焙“野谷飛鳥”單店月入約60萬元，利潤率5%-8%。漢室川菜月收入約120萬元，利潤率10%。旋轉小火鍋“舉高高”收購自外部，收入穩定。

但“紅石榴”的門檻再低，也很難真正惠及基層的普通員工。而在想辦法提升底層待遇的過程中，海底撈的努力有時會發生變形。

而且更大的問題是，中國消費者對“小費制度”向來嗤之以鼻，認為這是將雇主和員工矛盾，轉移到了員工和消費者之間。

無限擴張的悖論，可行嗎？

員工非常重要。這是海底撈所有人讓自己必須相信的企業文化。公司真正把這個承諾當回事，普通員工才有機遇。這是海底撈無限擴張的“表”層原因。

海底撈開啟的主業加盟，相較那些咖啡茶飲店，克制太多。一年多過去了，加盟店總數只有41家。而且由于海底撈的加盟方式是，與城市本土的“地頭蛇”合作，強托管，想新開加盟店必須先接手一家直營店（“1+1”加盟政策），這41家中有35家左右是直營店轉化而來。

這對于優化海底撈集團的資產負債結構有很高價值——門店、設備、存貨等相對“劣質”資產，轉換為特許經營費用、加盟保證金、貨款等現金類優質資產。加盟業務收入由2024年底的1670萬，增加至9085萬。

但對于普通員工，海底撈主品牌擴張的晉升紅利幾乎等于無。紅石榴，承接了這個共同富裕的許諾。

而從“里”層來看，以往從擴張中穩定獲益的，是早就獨立剝離、由創始團隊控股的供應鏈公司。

頤海國際生產火鍋底料和蘸料，蜀海集團提供食材的供應、儲備和運輸服務，蜀韻東方負責門店裝修和翻新，而微海咨詢提供人力資源管理和品牌營銷等服務。

擴張越穩定，作為關聯交易方的供應鏈公司越能取得規模效應。

一個頤海就已經相當于五分之一個海底撈。甚至從市場估值來看，這些有一定規模、獨占效應的供應鏈，是比餐飲終端更穩定的生意模型。海底撈在二級市場上一度享有800多倍的市盈率，如今TTM市盈率只有15.86，而頤海國際則有18.07。

而本質上，海底撈變身成一個餐飲品牌孵化平臺，是在賭，賭自己能從一個已經過度飽和的市場，切到蛋糕。現在的餐飲市場不只是口味和習慣遷移的問題，而是每一個新的細分賽道，都有過量的玩家內卷。

極海數據此前統計，中國人均餐廳保有量是美國的3倍有余。而過度內卷，造成的結果就是商戶生命周期顯著縮短。據美團數據，2024年新收錄餐飲商戶數占年底存量商戶數的43%；同期有42%的餐飲商戶退出線上經營，其中2023年后新商戶占比超過64%。

轉轉小火鍋已經紅火了很久，海底撈才剛入局。烘焙市場已經有好利來、85°C、爸爸糖等玩家。海底撈最新還要進軍甜品賽道，“超級甜品站”上海首店覆蓋咖啡、奶茶、檸檬茶、Gelato、貝果、慕斯等30余款產品。

海底撈創業項目，是在探索分散風險，也是在主動到處踩雷，與更多細分領域的頭部企業迎頭碰上。

而在這個過程中，最有確定性的大概是海底撈背后的供應鏈公司。

被啟承資本稱為美國版“海底撈”的達登飯店集團，穿越多個周期，它的經驗是，一個品牌和一種模式的市場天花板是非常有限的，也存在系統性風險。因此，達登在多元化方面做得很成功，擁有10個餐飲品牌，涵蓋意大利菜、海鮮、牛排、高級西餐、墨西哥菜等多個類別。

而日本的餐飲上市公司們，則面臨著另一個問題——盡管規模龐大，但利潤率很低。長時間的通縮，成本端的壓力，都積壓到企業層面，只能靠降本增效去挖掘利潤空間。

打造多品牌矩陣，幾乎是美日餐飲集團可供參考的標準答案。但在中國餐飲行業，如今的問題更加復雜。供給過剩，但人均消費意愿整體走低，且消費需求的加速分化，潮流迭代更快。

所以，海底撈需要明確，擴張的慣性，和集團業務本身的多元化有效需求，如何平衡。不能為了擴張而擴張，而賽馬。

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