當AI能夠制定戰略，人類的戰略思維還有價值嗎？

生成式人工智能的出現似乎帶來了新的希望，它能撰寫計劃、生成戰略，甚至模擬未來場景。然而，事實卻是，技術進步并沒有減少管理者的焦慮，反而讓競爭格局愈發復雜。

AI在一定程度上提升了企業的效率，但并未直接帶來增長的確定性。相反，隨著技術的普及，競爭愈發激烈，企業面臨的不確定性也不斷增加。在這種環境下，企業如何找到持續增長的方向？

瑞士洛桑國際管理學院的邁克爾·沃特金斯教授在《戰略思維的六項修煉》這本書中給出的答案是：培養戰略思維，以在復雜多變的環境中做出明智的選擇。我們與沃特金斯教授展開對話，探討如何將戰略思維靈活運用到中國本土化的職場場景之中，為中國企業的持續發展與創新注入源源不斷的動力。

AI時代，戰略思維更不可或缺

沃特金斯教授強調，盡管AI能夠快速生成戰略方案，甚至通過模擬幫助管理者預測不同決策路徑的結果，但它無法替代人類的價值判斷和全局視野。

事實上，過度依賴技術反而帶來了新的風險。當數據和分析看起來整齊清晰時，領導者反而容易產生“谷歌傲慢”，即誤以為掌握了全部真相，而忽視了復雜系統中隱藏的變量。如果缺乏模式識別和系統性思考，決策就可能停留在表面，甚至方向錯誤。

在AI時代，戰略思維的重要性不僅沒有削弱，反而變得更加突出。

在沃特金斯教授看來，正確的做法是，把AI當作認知的延伸，而不是判斷的替代。人工智能可以幫助管理者生成假設、驗證路徑，但最終的選擇仍然依賴人類的戰略眼光。

美國一家電信公司利用生成式AI重新構想組織架構，從垂直職能轉向流程驅動，顯著提升了效率。但這場轉型并不是AI單獨推動的，而是管理團隊在系統分析基礎上做出的決定，AI只是工具，并非主導角色。

對于企業而言，這意味著戰略思維要成為組織文化之一，而不僅僅局限于高管群體。戰略判斷應滲透到更多層級，因為在復雜系統中，任何環節的視角都可能帶來突破性洞見。

對于個人而言，戰略思維則是未來職場的核心競爭力。年輕職場人也應培養這種能力，他們目前更多地從事運營方面的工作，但這并不意味著他們不能系統地思考問題的定義和解決，也不意味著他們不能為他們自己負責的組織部分制定工作愿景。

在技術加速發展的今天，真正的競爭差距不在于誰擁有更先進的算法，而在于誰能結合AI和戰略思維做出更優決策。戰略思維不是一時的靈感，而是穿越不確定性的核心能力。這種能力并非天生，而是可以通過刻意練習不斷強化的。它不僅是一種個人能力，更是一種組織能力，是企業在不確定性中保持方向感的關鍵。

戰略思維：一種可以習得的動態能力

在當今烏卡（VUCA）時代，企業面臨著前所未有的挑戰，包括波動性、不確定性、復雜性和模糊性。戰略思維作為一種關鍵能力，能夠幫助企業應對這些挑戰，它不是一套靜態的流程，而是一種持續鍛煉的動態能力。

它要求管理者在紛繁的信息中辨識模式，理解系統運作的邏輯，并能在大局與細節之間自如切換。這不僅僅是為了制定計劃，更是為了在不確定中形成判斷和愿景，并動員團隊去實現它。

沃特金斯教授在《戰略思維的六項修煉》一書中提出了一個結構化框架，幫助管理者逐步培養這一能力：模式識別、系統分析、心智敏銳度、結構化問題解決、愿景制定以及政治才能。

模式識別：在復雜多變的環境中，能夠感知微弱信號，識別潛在的問題和機會。沃特金斯教授強調，“如果看不到風險和機會，你就無法確定任務的優先級，并動員組織來應對這些風險和機會。”

系統分析：聚焦于系統各個要素之間的聯系和相互影響。復雜問題往往不是單點故障，而是系統性失衡。

心智敏銳度：在多變的環境中，能夠在“大局”與“細節”之間快速切換，不執著于唯一正確答案，而是隨時調整假設，調整路徑。沃特金斯教授解釋道，“層級轉換能夠幫助你從多個互補的角度探索挑戰和機遇，審視各個角度，并吸納他人的觀點做出更好的決策。”

結構化問題解決：有條理地定義和解決問題。例如，通過建立標準化的問題解決流程，團隊可以更高效地應對各種挑戰，從而提高整體績效。

愿景制定：對可能的未來有腳踏實地的想象，并能夠將其傳達給團隊。例如，通過明確的愿景和使命，領導者可以激勵團隊成員朝著共同的目標努力，從而實現組織的可持續發展。

政治才能：在復雜的政治環境中，能夠靈活應對，維護組織利益。例如，通過建立良好的內部溝通機制和外部關系網絡，領導者可以更好地應對各種政治挑戰，從而保護組織的利益。

這些要素也許聽起來抽象，但背后都有實際的應用場景。

德國一家大型科技公司的首席執行官意識到，戰略思維不應只停留在最高管理層，而應成為整個組織的能力。因此，公司與商學院合作，設計了涵蓋理論學習、案例分析和模擬決策的領導力發展項目，幫助團隊成員在真實場景中鍛煉戰略判斷力，進一步提升整個組織的戰略思維水平。

以下是我們和邁克爾·沃特金斯教授的訪談實錄（節選）：

HBRC：VUCA時代，我們應如何有效應對復雜多變的環境？

邁克爾·沃特金斯教授：有幾件事確實最有幫助，其中最重要的是戰略思維，但還有其他一些我認為相當重要的關鍵要素。

首先是能夠通過生態系統視角來思考領導力。其次是關于組織的韌性以及如何建立更具韌性的組織。第三個是關于領導者以及如何培養領導者，使他們能夠在這種非凡的動蕩中站穩腳跟。

但戰略思維可能是最重要的，或者換個更好的說法，它是絕對必要的。如果你在當前環境下無法進行戰略性思考，你做的其他任何事情都不會有太大幫助。如果你不能很好地感知并迅速響應正在發生的事情，那么你所有的其他投資都沒有那么有用。

HBRC：企業在制定和實施戰略時有哪些常見的問題？戰略思維如何幫助他們避免這些陷阱？

邁克爾·沃特金斯教授：我認為必須謹慎地區分“戰略”和“戰略思維”，因為它們并非同一概念。戰略思維有助于制定戰略，但其本質在于感知和響應，即識別模式、預見未來的變化。這種響應能力是戰略思維的關鍵所在。當然，戰略思維也肯定有助于戰略的制定。

如今，我們看到的情況是，戰略需要比過去更具動態性。組織不能一成不變。因此，我們不再制定五年戰略，然后啟動機器，一成不變地執行。戰略需要適應變化。對我來說，問題更多地涉及到如何在組織中有效地部署戰略。通常，制定戰略并不是問題所在，而有效地部署戰略，以及圍繞戰略協調組織的行動，這才是問題的關鍵。

戰略思維與戰略的制定和部署過程都密切相關。戰略制定和部署是組織需要進行的具體活動，我認為這些活動是由戰略思維指導的。你可以將其視為組織在規劃和執行過程中必須完成的一部分。

HBRC：不同的領導角色如何評估和提升戰略思維能力？

邁克爾·沃特金斯教授：作為一個戰略思想家，準確評估自身的優劣勢至關重要。從更廣泛的角度來看，作為領導者，你能夠總結自己在戰略思維的不同方面的相對優勢與劣勢，并專注于需要提升的部分。具體而言，不同類型的領導者在相對優勢與劣勢上存在一定的模式。

以技術領導者為例，他們通常接受過非常強的戰術訓練，無論是工程師訓練還是科學家訓練，他們的模式識別和系統思維能力都表現出色。然而，他們的情商和政治敏銳度有待提高。那些投身技術領域的人，其優勢與劣勢的形成都有其緣由，某一領域強，另一領域則微弱。因此，他們需要著重鍛煉情商和政治敏銳度。

以我參與的一個全球制藥公司的高級研發領導力發展項目為例，參與者大多是科學家，偶爾也會有工程師或計算機科學家，他們的情況就符合上述模式。他們需要重點提升的方面在于團隊動態、情商以及處理政治網絡和利益相關者的能力，而無需在其他關鍵領域投入過多精力。

還有其他類型的領導者，他們在情商方面，例如直覺上非常出色。比如那些來自市場營銷或銷售背景的人，他們通常是相當高效的“業余心理學家”，在情商和政治方面表現出色，但在模式識別和系統思維方面可能相對較弱。

HBRC：戰略思維對職場年輕人是否有幫助？他們應該如何著手培養這一能力？

邁克爾·沃特金斯教授：簡短的回答是肯定的。首先，今天的領導者需要在團隊中培養戰略思維能力。僅僅自己是組織中唯一的戰略思想家是不夠的，領導者需要更廣泛地培養這種能力，并將其推廣到較低的層級。

處于較低層級的員工（即職場新人）通常更多地從事運營方面的工作，但這并不意味著他們不能系統地思考問題的定義和解決方案，也不意味著他們不能為他們所負責的組織部分制定愿景。但領導者需要根據具體情況來具體化情境。

我和一位同事為《哈佛商業評論》撰寫過一篇文章，主題是關于如何通過溝通方式表現得像一個戰略思想家。文章的標題是《十種方式證明你是戰略思想家》（10 Ways to Prove You’re a Strategic Thinker）。文章的主要觀點是，即使是初級員工，也需要能夠以展示其戰略思維能力的方式與高層領導進行交流。溝通這一維度的重要性不言而喻。

HBRC：面對全球地緣政治緊張局勢，領導者如何通過戰略思維增強組織的韌性？

邁克爾·沃特金斯教授：我認為有幾股力量正在影響幾乎所有企業，我們看到的地緣政治緊張局勢就是其中之一。那么，你該如何幫助你的組織抵御這些地緣政治緊張局勢和關稅的影響？我與之合作的團隊正在做的一件事是，從根本上重新思考全球供應鏈。過去，我們把全球供應鏈僅僅看作是全球化的，你從成本最低的地方采購原材料。現在，領導者在考慮供應鏈時需要考慮許多其他因素。例如，一家總部位于歐洲的制藥公司正試圖盡快調整其生產，以應對可能對藥品征收關稅的可能性，因此，他增強了美國的生產能力。這又回到了遠見的問題上。能夠預見影響，并開始動員你的組織至少開始應對它們，這可能是基礎。

薛純 | 文 劉玥 | 編輯

薛純是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃經理

劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監

《哈佛商業評論》中文版 聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org