別再心軟了不是所有員工都值得留！4 步優(yōu)雅開人不扯皮

別再心軟！3 個問題判員工留走，4 步優(yōu)雅開人不扯皮

張經(jīng)理第 5 次被財務(wù)叫去 “擦屁股” 時，終于忍不住拍了桌子。

那個新來的運營小李，能力平庸不說，還天天遲到、甩鍋同事，上周更是把客戶資料填錯，差點丟了 10 萬的單子。可真要開口讓他走，張經(jīng)理又猶豫了：“萬一他鬧到公司門口怎么辦？同事會不會說我太冷血？”

你是不是也有過這種糾結(jié)？

團(tuán)隊里藏著個 “拖油瓶”：能力差、態(tài)度糟，消耗你 80% 的精力，拉低整個團(tuán)隊的效率。可你就是下不了手 —— 怕得罪人，怕做 “壞人”，更怕場面難看。

但真正成熟的管理者早想明白了：管理從來不是拯救所有人，而是為多數(shù)人守住底線。對爛人的心軟，就是對好人的殘忍。

不過，在 “動手” 前，先問自己 3 個問題。敢誠實回答，你就知道該怎么做了。

開人前必答：3 個問題，分清 “該留” 還是 “該走”

很多人開人后后悔，不是心太軟，是沒分清 “員工不行” 還是 “自己沒做到位”。這 3 個問題，是最后的 “試金石”：

1. 我真的給過他機會嗎？

別拿 “我早就提醒過他” 當(dāng)借口 —— 你是口頭說 “加油”，還是真的做了具體動作？

• 他屢次出錯，你給過針對性培訓(xùn)嗎？
• 這個崗位不適合他，你試過調(diào)崗適配嗎？
• 問題反復(fù)出現(xiàn)，你發(fā)過書面警告留痕嗎？

如果這些你都沒做，那不是員工不行，是你沒盡到管理者的責(zé)任。先補自己的 “課”，再談員工的 “錯”。

2. 他是 “不會”，還是 “不配合”？

這是最關(guān)鍵的分界線。

“不會” 是能力問題：比如新人不懂流程、老員工跟不上新工具，這些可以教、可以帶，給他時間總能成長。

“不配合” 是態(tài)度問題：負(fù)能量爆棚、公開頂撞管理、拉著同事一起摸魚、故意拖項目進(jìn)度…… 這種人就像團(tuán)隊里的 “”，你越縱容，他越得寸進(jìn)尺，最后連好好干活的人都被帶偏。

毒瘤

能力不足可以補，態(tài)度惡劣必須除。

3. 他走了，團(tuán)隊能輕松 30% 以上嗎？

別憑感覺下判斷，算筆 “隱形賬”：

• 他在的時候，是不是每次協(xié)作都要有人兜底？
• 因為他的問題，團(tuán)隊會議是不是多了一倍時長？
• 大家是不是私下抱怨過 “有他在太費勁”？

如果答案全是 “是”，那留著他的成本，早就超過了他創(chuàng)造的價值。果斷止損，才是對團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

開人時必做：4 步優(yōu)雅處理，不扯皮、不結(jié)仇

3 個問題都答 “是”，就別再拖了。但開人不是 “硬碰硬”，用對方法，既能解決問題，又能保全體面。

第一步：提前鋪墊，別搞突襲

沒人能接受 “突然被開”，提前敲警鐘，既是給機會，也是留證據(jù)。

可以找他單獨聊：“最近業(yè)務(wù)節(jié)奏緊，公司對運營崗的要求是‘周轉(zhuǎn)化率不低于 15%’，你這三個月的數(shù)據(jù)都在 10% 左右，差距有點明顯。我整理了一份改進(jìn)清單，下周一起過一下，咱們抓緊補上來?！?/p>

關(guān)鍵動作：

• 所有溝通都用郵件或工作系統(tǒng)留痕，避免 “口說無憑”；
• 改進(jìn)要求必須具體（比如 “轉(zhuǎn)化率 15%”），別用 “好好干” 這種空話；
• 明確時間節(jié)點（比如 “兩周內(nèi)達(dá)標(biāo)”），讓他知道這不是 “嚇唬人”。

目的是讓他心里有底：再不改，真的要走人了。

第二步：關(guān)上后門，逼出選擇

鋪墊之后還沒改進(jìn)，就進(jìn)行最后一次談話。別繞彎子，把 “選擇題” 拋給他。

話術(shù)可以這么說：“你已經(jīng)連續(xù) 3 個月沒達(dá)到轉(zhuǎn)化率 15% 的基礎(chǔ)指標(biāo)，公司下個月要啟動績效優(yōu)化?，F(xiàn)在有兩個選擇：A 是兩周內(nèi)把數(shù)據(jù)提上來，我協(xié)調(diào)資源幫你做客戶復(fù)盤；B 是如果覺得壓力大，我可以幫你申請調(diào)崗，或者主動離職，公司按規(guī)定給 N+1 補償?！?/p>

核心邏輯：把 “公司要開你” 變成 “你自己選”。給他出路，也給臺階，既掌握主動權(quán)，又避免他覺得 “被針對”。

第三步：走的時候，給足體面

人可以走，但場面別難看。這不是 “仁慈”，是為了杜絕后患。

• 離職原因：對外統(tǒng)一說 “因個人發(fā)展規(guī)劃調(diào)整”，絕不貶低、不揭短，哪怕私下再生氣，也不在團(tuán)隊里說他壞話；
• 離職時間：主動提 “月底走能拿滿勤獎，也方便你找下家”，用小恩情報答他 “配合離職”；
• 團(tuán)隊通告：簡單直接，比如 “小李因個人原因今日離職，感謝他的付出，后續(xù)工作由小王接手”，不渲染情緒，不引發(fā)猜測。

體面是對過去的尊重，更是對現(xiàn)有團(tuán)隊的保護(hù) —— 避免其他人產(chǎn)生 “兔死狐悲” 的恐慌。

第四步：徹底斷聯(lián)，不留尾巴

簽完離職協(xié)議不代表結(jié)束，這 3 件事必須做絕：

• 離職協(xié)議里明確寫清 “雙方無任何勞動糾紛”，一式兩份簽字留存，筑牢法律防火墻；
• 交接清單要細(xì)化到 “客戶資料、賬號密碼、未完成項目進(jìn)度”，接手人、監(jiān)交人、離職員工三方簽字，防止后續(xù)扯皮；
• 離職當(dāng)天停用企業(yè)微信、系統(tǒng)權(quán)限、郵箱等所有賬號，尤其是接觸核心數(shù)據(jù)的崗位，絕不給 “泄密” 留機會。

高階操作：把 “放棄” 變成 “成全”

真正厲害的管理者，開人還能贏得口碑。可以做這兩件事：

• 幫他寫一封中性推薦信：“小李在執(zhí)行層面有一定經(jīng)驗，對標(biāo)準(zhǔn)化工作上手快，適合節(jié)奏穩(wěn)定、要求明確的崗位”，不夸大但也不否定，保全他的尊嚴(yán)；
• 分享邊緣人脈：“我前同事的公司在招基礎(chǔ)運營，待遇還不錯，需要的話我把聯(lián)系方式推你”，不承諾結(jié)果，但給一次機會。

最后說一句：“不是你不優(yōu)秀，只是咱們這個崗位需要更擅長攻堅的人，換個地方說不定能發(fā)光?！?一句話化解怨氣，還能落個 “格局大” 的評價。

寫在最后：管理的溫柔，是帶刺的

有人說 “管理者要仁慈”，但真正的仁慈，是對努力的人公平，對混日子的人決絕。

你對一個 “壞人” 心軟，就是讓十個好好干活的人寒心；你為了 “不做壞人” 拖拖拉拉，最后整個團(tuán)隊的效率都被拖垮。

管理的溫柔，從來不是沒有原則的妥協(xié)，而是帶著 “規(guī)則的刺”—— 給機會時全力以赴，該放手時絕不猶豫。

記?。簩€人的心軟，才是對團(tuán)隊最大的殘忍。該出手時，就別猶豫。