阿里，揮出到店刺刀

高德以往對阿里的業務，功在導流。這次似乎也是如此。不過，無論之后的整合效率如何，高德已經成功把釘子插進了美團的腹地。有效重傷對手，在團戰中拿到一分。

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作者 | 賈陽 王曉玲

一周前，高德發布的“高德掃街榜”，引來的關注度不低。

過去一周，社交平臺上，用戶們各種對線：最多人開導航過去的店，真的是本地人愛吃的嗎？本地人愛吃榜為什么有商務餐 ？年度榜怎么沒有 XX ？

另一邊，高德這幾天異常努力。

榜單剛發布時，我們試用后發現，這個榜單確實有一個算得上實用的場景，就是做旅行攻略。

就是當你把掃街榜的城市改成目的地后，必吃美食，必去景點，熱門打卡等等，都在同一頁面，如果要求不是太高，我可以在里面分別挑選，毫不費力就能星標收藏，以備使用。

4天后，我們發現這個場景被再次簡化了，高德上線了citywalk的“寶藏路線”，據說是官方看到用戶的需求，立馬“聽勸”安排，之后高德又宣布將上線菜品榜，據說也是“聽勸”。

高德上線citywalk路線

運營也非常走心，從產品官宣前“神秘立項，閉關研發”拉足期待，到上線一周，各種即時安排更新，社交媒體大力分發。

如此高調，除了有AI算法支持，還特別強調依據用戶真實行為數據和“永不商業化”，攻擊性拉滿，站在道德制高點上，收獲了許多“苦點評久矣”的點贊。

不過工具產品做內容，屬于是有基因困境。同時，本地生活的商業模式，美團早就用“點評+到店”占領了市場心智。

高德拿出了一個新的產品。但是，餓了么和淘寶的團購業務醞釀多時，上線在即，高德將在一套統一供給規劃中扮演什么角色？阿里想打一場怎樣的到店戰爭？

高德做“掃街榜”的邏輯是什么

阿里的本地生活布局，需要從一整塊來看。

實際上，在掃街推出前，市場對于這個“S 級項目”的猜測，大多是指向淘寶閃購主導的到店業務。

現在，阿里入局到店了，由高德推出掃街榜，是一個意料之外的答案。到店業務，簡單來說就是賣券，利潤主要來自于商家的營銷費用。

高德掃街榜，并不直接觸及商業模式競爭的最前沿，更像是一顆免費發給用戶的糖果。

在最新這場外賣之戰前，阿里在本地生活領域多處于被動。業務之間常有重疊，業務調動又異常頻繁，阿里又往往用互聯網高舉高打的方式去做本地生活的“臟活累活”。

最終結果是餓了么留住3成市場份額，口碑幾乎從用戶視野淡出；飛豬的OTA市占從2017年的21%（國盛證券）降到2024年的8%（交銀國際），十薈團和阿里買菜成為時淚。

本質上，散落的本地需求和供給，需要更有效率的撮合。擁有更多商家、騎手、用戶的外賣平臺，擁有更豐富酒旅資源和穩定運營能力的OTA平臺，能磨練出更優的效率，逐漸形成所謂的“護城河”。

一旦落后，很難靠“效率”突破。

阿里本地生活屢次板塊重新調整。上一次調整是2021年，高德、餓了么和飛豬組成本地生活集團。而后進一步，餓了么到店業務（原“口碑”）與高德合并，也就是說本地生活在內部劃分為高德的到店和餓了么的到家。

核心動作不再是擴張，而是整合資源，降本增效。

在俞永福的帶領下，阿里本地生活集團成功大幅減虧，但代價是在對手進攻時主動收縮邊界。

餓了么在2023年把核心目標城市壓縮到40個，一度有成為“棄子”的傳聞。高德在滴滴空白期大舉擴張聚合打車，在滴滴監管期后，高德又選擇了相對保守的應對。

高德在2020年曾推出“高德指南”，發布了包含美食、酒店、景點、玩樂四個類別的“必去榜”。是不是和這一次的掃街榜定位非常相似。這個事兒5年前高德就做了，問題是，這5年中高德到店收獲不多。

這個市場已經形成美團+抖音的格局。大家對于到店的消費鏈路一般是這樣的，短視頻平臺種草，然后去點評看評價，再打開高德導航前往。

只能說，工具產品做內容，就是這么難。我也知道高德上有美食、景點推薦，但搜索地點或是要打車時，彈出任何不相關的東西，都習慣狠狠按掉。

但是，這一次市場仍然認為高德有機會。最核心的原因是，最新一輪的外賣大戰，已經讓市場看到了，本地生活行業原有的模式短時間被沖垮的可能性。去年美團的利潤也只有358億，阿里計劃砸進來500億。

從高德的角度看，自己來做到店業務，再正常不過，因為餓了么的到店業務本來就在高德這里。高德掃街發布后，被普遍認為標志著本地生活的競爭從到家延伸至到店。

摩根大通也因此下調了美團2026-2027年到店利潤預期。

對于高德來說，“用腳投票”的掃街榜能否在效率上優于真人評論的大眾點評，甚至沒那么重要。同時，高德宣布了2億打車券、9.5億消費券，為煙火小店提供5000萬次的精準曝光。

高德狀元榜北京必吃榜第一名，是胡大飯館24h（簋街總店）

用戶早已被培養出消費前先領券的習慣，是不是地圖是不是工具，有什么關系。只要有越來越多的用戶把高德放入消費決策中，有了規模，效率那是后話。

而且，這也只是一個開始，最近已經有多家媒體爆料，淘寶閃購和餓了么也在緊急開發自己的到店產品。

就在高德掃街榜發布的同一天，點評宣布重啟品質外賣服務，以“AI+真實高分”為用戶提供可靠決策，剔除非真實點評數據。

這一個戰場也許會打的更加激烈，抖音在這個市場的投入也一直沒有停手。

抖音也是在5年前上線團購功能，經過一段時間的大力補貼，2023年GTV（總交易額）至3000億，美團反擊，原本雙方的補貼戰在去年已經偃旗息鼓，專注于提升效率。但據業內人士透露，最近抖音又開始加大這一業務的投入。

“效率”不再重要了嗎

抖音和美團之間的大戰，一度風平浪靜。核心在于，他們仍以效率，作為業務存續的衡量標準。

抖音為什么要做本地生活，因為它有的是流量，它需要的是把流量變現。本地生活業務的線上遷移，是一個機會。也是它滿足用戶多樣消費需求的一個重要供給。

但抖音在對美團發動猛烈的到店、到家攻勢之后，更加明確了一個事實。抖音的流量天然需要流向變現價值更高的業務。越接近電商模式的客戶（供給能觸達全國、庫存相對柔性），越能撬動流量變現的天花板。

但本地餐飲商家，供給彈性非常低，翻臺率限制，薄利也多銷不了太多，餐飲企業盈利能力普遍不強。因此在浙商證券研報看來，餐飲商家更優的線上營銷方式是，少量的輕度折扣團購+常態化的CPC（按點擊付費）的效果營銷。

而抖音作為后來者，依仗直播短視頻銷售形式，一度是用“超低折扣”去撕開市場的。這種深折扣長期不可持續，一來對手美團商家要求商家拉平折扣，二則是商家本身的利潤扛不住。

隨著抖音的猛烈進攻，美團內部戰斗和變革的決心被激發，整合了到店到家，組成核心本地商業板塊，由王莆中出任核心本地商業CEO。

兩方面的資源復用，效率大大提升。比如，神槍手就是兩者結合的創新供給，本質上是用做團購的方式做外賣，有的券是外賣和到店自提通用。

抖音則把效率不足的到家收縮布局，比如把資源聚集到高客單價品類的小時達。

而在到店方面，抖音也逐漸確立了一些能力擅長的邊界，基本盤占住了營銷預算多、能承接大流量的連鎖餐飲KA，匹配短視頻的景區、演出等等。

而美團算是守住了中小商家，以及消費頻次更低、變現能力強的到店綜合品類。

這種業務的調整，最終還是落回了最基本的商業競爭模式，效率高的占有更多市場，而效率低的會逐漸走出歷史舞臺。

但劉強東的一席話，揭開了新的叢林法則。被問重金做外賣的邏輯時，劉強東說，40%的外賣用戶會買京東的電商產品，“做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算”。

這個思路，阿里也能毫無壓力地采納。外賣本身就是流量，而到店的點評團購業務，同樣是優秀的流量入口——據晚點LatePost此前報道，大眾點評千萬級別的日活，就能為美團貢獻1/3的到店業務收入。

流量饑渴癥的阿里，終于找到了自己能生產流量入口的思路。其戰報顯示，8月日峰值訂單1.2億單、周末日均訂單8000萬，已經達到行業頭部規模。

在上季度的業績交流會上，阿里大談淘寶閃購如何“非常成功”，“全部超預期”。尤其是閃購拉動了淘寶DAU的20%，帶動了流量。因此，閃購，甚至可以很長時間作為一個成本項目存在，“不會單獨看外賣的盈利情況”。

阿里如今對美團全方位包圍，并不是指望效率能突然碾壓過美團。不管是外賣商家豐富度，騎手履約能力，還是到家的商家供給、真實點評數據的壁壘，還是精細運營的能力，積累不同。

而規模上來之后，效率才可以提升。這是外賣行業的一個特性。蔣凡給閃購畫出的大藍圖里，規模擴張階段之后，“平臺UE模型將持續優化”。

而就在財報會上，蔣凡還將進軍到店的信息一并透露出來了。

生態的協同價值，成了阿里對“為什么重金投本地生活，不把這份錢花在AI上”的回應。

這跟以前的代理人戰爭，或者一切流量為電商核心業務服務，已經是不同的邏輯。當阿里把電商和即時零售有可能左右互搏的擔憂拋在身后，流量互通、資源復用，成了當下的主旋律。

最新板塊調整，原有的本地生活集團業務被拆分，餓了么被歸入阿里中國電商集團

阿里財報發布當天，阿里大漲18%，美團則下跌接近20%。

本質上，市場buy in了阿里的敘事。

到店大戰點燃，高德路在何方

本地生活，是阿里太長久的宿怨。在上一階段的移動互聯網爆發割據混戰時期，阿里廣撒網投資采投資項目，曾經甚至拿了本地生活戰場最好的一手牌。

2006年，收購口碑網。2011年，阿里重注投資過美團的B輪。2014年，買下高德地圖。2018年，收購餓了么。還有一批有投資關系的非平臺型公司，比如易果生鮮、大潤發、哈羅單車。

但這些業務的內部整合效果，以及跟電商業務的協同效應，往往不及預期。

輾轉在阿里各個業務手下流浪整合，從支付寶到餓了么再到高德的口碑網，是其中之最。

在蔣凡發起最新一輪本地生活戰爭之前，高德曾是“質子團”里最能戰斗的一個，DAU從3000萬持續增長，最新DAU達到1.7億，MAU達到8.9億，穩定位列國內行業第一。

而高德在俞永福此前的治理下，一度最接近阿里系“制衡美團”的角色。

2021年，俞永福曾發表宣言，“地圖是整個現實世界最好的載體”，希望高德能做到用一張地圖承載衣食住行。打車、訂酒店、周邊游、吃喝玩樂，都上了高德主頁。

2023年口碑并入高德，到店業務大加碼——比如推出類似大眾點評霸王餐的“高德請客”活動，用滿減券權益招攬優質評論達人，與星巴克合作推出“沿街取”服務，與蘋果授權經銷商合作上線 “隨手買、順路取”服務等等。

星巴克中國與高德地圖合作推出“沿街取”

高德到店領域的GTV份額，存在感太低了。據雷鋒網，2024年抖音生服支付GMV約5600億元，美團到店GTV在9000-10000億元之間。而高德一直虧損，直到2024年末才由虧轉盈，且大部分營收來自廣告、聚合打車，其次才是到店。

星巴克推出了高德“沿街取”，但“啡快”的到店自提業務幾乎開遍了各個平臺，到店心智更是沉淀在自己的“私域”。而后應對瑞幸低客單競爭，星巴克的團購券主要在美團、抖音發放。

高德占據“到目的地”心智，與吃喝玩樂的心智相關度極強。但為什么難以商業化？有市場分析認為，地圖的工具屬性，整合額外的到店吃喝玩樂服務、信息，邏輯不夠明確。也有人認為是底層的供給和運營，遠遠不夠。

對阿里而言，在本地生活打響一場進攻式的戰爭，坐大流量，把整個生態內各自零散、重疊作戰的部門有效凝聚起來，是板上釘釘的事情。

盒馬已經為組織出過力了，提供了寶貴的本地化的自營供給。而盒馬也從中獲益，據蔣凡稱，盒馬接入淘寶閃購后，線上訂單量突破200萬單，同比增長70%。

高德加入戰局，也是順理成章的事情。“掃街榜”，踩著競對的“刷榜”“虛假評論”痛點出道，借了一道東風——真實用戶評價需要長期積累，AI提供了超車機會，從用戶軌跡沉淀數據中提煉核心價值內容。

據20社體驗，“掃街榜”出來后，很多以前用高德的場景被深化了。比如，做攻略變得異常簡單，不必再一個個輸入、標記目的地，把榜上推薦地點一鍵星標即可。但進一步對比選擇時，美團的評論、優惠券，小紅書的個人經驗內容，是更重要的決策依據。

由此可得，高德的“掃街榜”是一個很好的輿論造勢，而要在到店領域站穩、做大，后續的B端資源開拓、精細運營，C端的用戶產出沉淀，必須跟上。

而據此前業內信息，阿里到店業務的地推開城事宜，由淘寶團隊主導。就連高德“掃街榜”也自稱，跟口碑團隊無關。這就留下了似曾相識的疊床架屋隱患。

今年4月，為了應對新局面，點評正式并入美團。此前美團和點評長期的雙平臺策略，導致點評事業部，像一塊獨立于到店、到家的“飛地”。這正是為了減少內耗、更加協同高效。

高德以往對阿里的業務，功在導流。酒店跳轉飛豬，電影跳轉淘票票，那“美食”，以后是要跳轉淘寶到店業務嗎？還是說，月活規模堪比淘寶的高德，也要像餓了么一樣換身馬甲并入淘寶？目前看來，更像前者。

不過無論之后的整合效率如何，高德已經成功把釘子插進了美團的腹地。有效重傷對手，在團戰中拿到一分。

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