破局者：比亞迪做對了什么？

民智觀察

《中國企業出海風云錄》卷首語

進入21世紀第三個十年，中國企業正以前所未有的規模和速度走向世界舞臺。這不僅是商業性擴張，更是文明的對話與融合。在全球化與逆全球化交織的復雜背景下，中國企業出海承載著國家戰略使命，也面臨前所未有的挑戰與機遇。

當前，中國企業出海正處于關鍵歷史節點。一方面，中國制造業經過四十多年發展，已從"中國制造"向"中國創造"轉型，具備參與全球競爭的技術實力；另一方面，全球經濟格局深刻變化和新興技術快速迭代，為中國企業重新定義全球價值鏈提供歷史機遇。

更重要的是，“構建人類命運共同體”理念和“高質量共建‘一帶一路’”倡議，為中國企業出海提供了明確價值導向和廣闊合作空間。在"雙循環"新發展格局下，企業出海不再僅是市場擴張，更是參與全球治理、推動可持續發展的重要途徑。

然而，貿易摩擦、技術封鎖、文化沖突、合規風險等挑戰層出不窮，每家出海企業都必須在復雜多變的國際環境中尋找生存之道。

基于此背景，民智國際研究院特此推出《中國企業出海風云錄》系列報告，深度剖析各領域出類拔萃的中國企業成長軌跡，為有志全球化的企業提供借鑒經驗。

本系列每期聚焦一家代表性出海企業，從創業起源、技術積累、市場突破、全球布局到風險應對，進行全景式深度解析。我們既關注成功經驗，更重視困難挫折與反思，力求呈現真實、立體、可學習的企業出海樣本。

我們的研究團隊匯聚產業分析師、國際關系專家、法律合規顧問等多領域專業人士，確保報告具備深度商業洞察，兼顧國際政治經濟環境復雜性。每份報告都經嚴格事實核查和多方驗證。

《中國企業出海風云錄》不僅是企業發展史，更是中國經濟融入全球化進程的縮影。通過這些鮮活故事，我們希望為企業決策者提供戰略參考，為投資機構提供行業洞察，為政策制定者提供實踐樣本。

在這個充滿不確定性的時代，只有真正具備全球視野、創新能力和文化包容性的企業，才能在國際舞臺上行穩致遠。《中國企業出海風云錄》將持續記錄這些勇敢探索者的足跡，見證中國企業在全球化浪潮中的成長與蛻變。

讓我們一起，從這些標志性的商業實踐中，尋找屬于這個時代的答案。

《中國企業出海風云錄》編委會

2025年9月

（本文系《中國企業出海風云錄：比亞迪篇》報告精簡而成，欲購買完整報告，請聯系民智國際研究院）

（正文約4300字，預計閱讀時間15分鐘）

1995年2月，深圳龍崗一個破舊的廠房里，29歲的王傳福正在為自己的創業夢想做最后的準備。這個從安徽農村走出來的年輕人，剛剛辭去了北京有色金屬研究院深圳分公司總經理的職務，用從表哥那里借來的250萬元，在這個簡陋的車間里創立了比亞迪。

彼時的王傳福或許不會想到，這個以"Build Your Dreams"（成就你的夢想）命名的小公司，會在近30年后成為全球新能源汽車的領軍企業，而他本人也將從一個失去雙親的農村孤兒，成長為身家千億的商業傳奇。

苦難鑄就的鋼鐵意志

1966年，王傳福出生在安徽省蕪湖市無為縣的一個貧困農村家庭。作為家中七個孩子中的老六，王傳福從小就體驗著生活的艱辛。父親靠木工手藝維持一家人的生計，母親則承擔著繁重的家務和撫育子女的重任。

然而，命運對這個本就貧困的家庭格外殘酷。1979年，13歲的王傳福失去了父親；兩年后，母親也撒手人寰。15歲的王傳福成了孤兒，面臨著輟學務工的現實選擇。

關鍵時刻，哥哥王傳方做出了一個改變弟弟一生的決定——他放棄了自己的學業，外出務工承擔起養家的重任。“無論生活多么艱難，你都要讀書，讀書才是你唯一的出路。”哥哥的這句話，成為王傳福人生的座右銘。

在哥哥和嫂子的全力支持下，王傳福不僅完成了中學教育，還在1983年考入了長沙的中南礦冶學院（現中南大學）冶金物理化專業。為了供弟弟讀書，哥哥和嫂子甚至搬到長沙，通過經營小生意來維持生計。

▲ 長沙的中南礦冶學院（現在的中南大學）

大學畢業后，王傳福的學術天賦開始顯現。他考入北京有色金屬研究院攻讀碩士研究生，專攻"熔鹽電解鋁新型陽極"項目。由于在學業和科研方面表現突出，畢業后他留校參與“堿性鎳鉻—鎳氫可充電二次電池”的研究工作，這為他后來在動力電池領域的突破奠定了堅實的技術基礎。

1993年，北京有色金屬研究總院在深圳組建比格電池有限公司，王傳福被任命為總經理。在改革開放的前沿陣地，這個來自農村的年輕人敏銳地察覺到了電池領域蘊藏的巨大商機。

創業路上的“技術革命”

1995年，王傳福正式創立比亞迪時，中國的電池市場幾乎被日本品牌壟斷——三洋、索尼、東芝和松下占據了絕大部分市場份額。面對技術壁壘和資金短缺的雙重困境，王傳福選擇了一條獨特的道路。

“民營企業最高的門檻不是技術，而是資金。我們不可能拿1億美元投資一個工廠，絕對不可能。”王傳福后來回憶道。正是這種資源約束，反而激發了比亞迪的創新潛能。

由于無法引進日本的全自動化生產線，比亞迪創新性地將全自動化生產線分解為由人工主導、配合專用工裝夾具的多個工序。這種“人機結合”的半自動化模式，在保證質量的同時大幅降低了生產成本。同時，關鍵生產設備也由比亞迪自行研發的機器替代。

這種半自動化設備與人工相結合的生產模式，不僅顯著提高了生產效率，更形成了明顯的成本優勢。1997年亞洲金融危機爆發時，比亞迪不僅沒有受挫，反而憑借低成本優勢迅速擴展市場，當年就占據了全球鎳鎘電池約40%的市場份額。

▲ 1995年2月，王傳福在深圳龍崗創建比亞迪實業公司

1997年，為了拓寬收入來源，王傳福前往日本尋求引入先進的鋰電池生產設備。然而，日方對鋰電池潔凈車間生產線的天價報價讓比亞迪望而卻步。

回國后，王傳福做出了一個大膽的決定：投入成本相對較低的潔凈箱進行研發，探索利用人工在潔凈箱內制造鋰電池的可行性。1998年，比亞迪成功實現鋰離子電池量產，這一突破為公司后續發展奠定了堅實基礎。

2000年，比亞迪成為摩托羅拉的鋰離子電池供應商；2002年，又成為諾基亞在中國的首個鋰離子電池供應商。同年7月，比亞迪在香港聯合交易所主板上市，標志著公司向股份制企業轉型并獲得資本市場支持。

到2003年，王傳福已經成為業界公認的“電池大王”，首次進入《福布斯》中國大陸富豪榜，排名第41位，并榮獲美國《商業周刊》評選的"亞洲之星"稱號。

汽車夢想的艱難起航

2003年1月，比亞迪宣布收購西安秦川汽車，正式進入汽車行業。這一決定在市場上引發強烈反應，引發港股股價大幅波動。外界普遍質疑：一個做電池的公司，憑什么認為自己能造好汽車？

王傳福的目標很明確：打造一家能夠自主運營、無需外部合作伙伴的汽車制造商。他深知，電動汽車的核心在于電池技術，而這正是比亞迪的強項。

然而，理想與現實之間的差距比想象中更大。2005年，汽車業務僅貢獻約10%的母公司收入；到2006年，這一比例提升至25%，但仍存在市場體量小、盈利能力有限的問題。更嚴重的是，快速擴張帶來了新的困難：產能擴張速度過快、車型選擇有限，無法充分滿足市場多樣化需求；內部競爭加劇了經銷商壓力，導致在中國主要大城市的經銷商普遍撤離。

▲ 克希爾·哈撒韋公司董事長兼首席執行官沃倫·巴菲特（Warren Buffett）與比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福的合影

就在比亞迪汽車業務陷入困境時，一個重要的轉機出現了。2008年，“股神”巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司通過中美能源控股公司以約2.3億美元收購比亞迪10%的股份。

這筆投資不僅為比亞迪提供了寶貴的資本支持，更重要的是給了市場一個強烈的信號：連巴菲特都看好的公司，一定有其過人之處。到2009年，比亞迪股票價格一度暴漲近十倍，巴菲特的投資大幅增值，而王傳福也憑借350億元身家登頂中國內地首富。

同年，比亞迪發布了全球首款量產插電式混合動力車F3DM，搭載自主研發的DM混動技術，展示了其在新能源汽車領域的前瞻布局。盡管當時市場接受度有限，但這一技術路線為比亞迪后來的爆發式增長埋下了伏筆。

政策東風下的戰略轉型

比亞迪的成功，離不開對國家政策導向的精準把握。早在20世紀90年代末，國家科技部就將電動汽車列為重點科技攻關項目。2006年，《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006—2020年）》明確將新能源汽車動力系統關鍵技術列為優先發展方向。

比亞迪憑借多年電池研發積累，緊密契合國家“863計劃”確立的“三縱三橫”研發框架，在動力電池、電機、電控等關鍵零部件領域實現突破。2012年，國務院印發《節能與新能源汽車產業發展規劃（2012—2020年）》，比亞迪不僅是首批"十城千輛"試點城市的主要參與企業，其電動出租車e6和電動公交K9更成為地方政府示范推廣的典型案例。

2020年，當補貼逐步退坡、政策轉向市場化機制時，比亞迪及時進行了戰略調整。通過推出刀片電池、第三代DM混動等技術，降低成本、提升安全與續航，在補貼減少的背景下依然保持市場優勢。

2022年，比亞迪做出了一個震驚業界的決定：全面停產燃油車，成為國內首家實現全面電動化的車企。這一舉措與國家"碳達峰、碳中和"目標形成高度呼應，也成為行業轉型的標志性事件。

全球化征程的機遇與布局

比亞迪的全球化之路可以分為三個階段：2010-2020年探索期，以電動公交試水，建立海外客戶基礎；2020-2023年擴張期，乘用車外銷市場試點與渠道搭建；2023年至今整合期，本地化生產，向“全球化制造”轉型。

比亞迪將歐洲市場作為出海首站，主要看中其對新能源汽車接受度高、政策環境成熟。2021年8月，比亞迪在挪威試銷Tang SUV；2022年，在巴黎車展全面亮相歐洲，推出Atto 3、Tang EV、Han EV等車型。

在拉美市場，比亞迪看中的是豐富的鋰資源和巨大的消費潛力。2023年，比亞迪從巴伊亞州卡馬薩里接手原福特工廠，計劃2025年起以CKD方式組裝車輛，2026年實現全面量產。

▲王傳福在位于巴西圣保羅的比亞迪經銷店參加活動

在東南亞市場，比亞迪抓住了政策驅動與市場承接力兼具的機遇。2022年，比亞迪與泰國最大工業地產開發商WHA Corp簽署土地購買協議，建設年產能15萬輛的電動汽車工廠，2024年7月正式投產。

比亞迪的全球競爭力，根本上來源于其技術創新能力。其核心專利“刀片電池”技術，通過加長變薄電芯并直接陣列式排布于電池包中，顯著提升了電池的能效和安全性。這一突破性技術引發了寧德時代等電池廠商的效仿，但依然難被超越。

同時，比亞迪也是中國唯一能夠自主研發制造IGBT（絕緣柵雙極型晶體管）芯片的整車電動車企。盡管蔚來、小鵬、理想等近年來也在布局芯片研發，但主要聚焦于智能駕駛和智能座艙相關的高算力芯片，而非IGBT功率芯片。

為了掌控供應鏈，比亞迪還投入巨資打造汽車運輸滾裝船隊。2025年第一季度，比亞迪滾裝船已運載超過25000輛新能源汽車至全球各地。隨著“西安號”，“濟南號”等船舶陸續交付，比亞迪的遠洋運輸能力將進一步提升。

在海外市場，比亞迪重視區域管理團隊的本地化建設。在歐洲，公司大量引入有國際車企背景的當地高管，如任命前Stellantis英國首席執行官Maria Grazia Davino負責德國、奧地利等地業務。

在品牌建設上，比亞迪充分融入中國文化元素。其“王朝系列”車型直接以秦、漢、唐、宋等中國古代王朝命名，車頭通過“龍臉”造型設計，既傳承了傳統文化，又滿足了現代審美需求。

全球化征程的機遇與布局

（一）質量爭議

快速的全球化擴張也帶來了新的挑戰。比亞迪在海外市場因質量問題引發廣泛關注：據媒體報道和用戶反饋，運抵日本的車輛被曝有凹痕、劃痕；在歐洲，部分車輛因潮濕堆放滋生霉菌；在泰國，有消費者投訴車輛漆面剝落、塑料件老化。

針對這些問題，比亞迪一方面強化運力自控，大力投資建設自有汽車運輸滾裝船隊；另一方面完善海外經銷與售后體系，在德國將經銷商數量從27家增至120家；同時加速本地化生產布局，減少對跨洋運輸的依賴。

（二）貿易壁壘

近年來，歐美針對中國電動汽車產業的貿易審查與關稅壁壘不斷加強。歐盟對比亞迪征收17.0%的反補貼關稅；美國對中國產電動車征收的綜合關稅高達247.5%。

面對歐洲關稅，比亞迪推進本地建廠，計劃在匈牙利塞格德建設歐洲首個整車工廠；同時調整產品結構，在純電動汽車基礎上增加插電式混合動力汽車。

對于美國市場，比亞迪董事長王傳福明確表示"目前沒有進入北美市場的計劃"，轉而將戰略重點放在拉美、歐洲及東南亞等市場。

（三）合規風險

2024年12月，比亞迪巴西工廠建設項目因承包商用工問題引發國際關注，被指存在"類似奴役"的工作條件。比亞迪隨即與涉事承包商解約，承諾配合當局調查并進行整改。

這一事件暴露出跨國工程中承包鏈監督、移民用工合規等關鍵控制點存在薄弱環節，對比亞迪等中國制造業企業的出海模式提出了更高的"全球合規與人權盡職調查"要求。

全球化征程的機遇與布局

2024年11月，比亞迪成為全球首家實現第1000萬輛新能源車下線的車企。2024年，比亞迪海外整車銷量約41.72萬輛，同比增長71.9%；境外銷售額達2218.85億元，占公司總營收的28.55%。

從1995年深圳龍崗那個破舊廠房里的250萬元起步，到如今全球新能源汽車銷量冠軍，比亞迪用近30年時間完成了從追趕者到領跑者的華麗轉身。

而王傳福，這個曾經的農村孤兒，也從"電池大王"成長為全球新能源汽車產業的重要推動者。

在全球汽車產業電動化轉型的歷史進程中，比亞迪的成功不僅是一個企業的勝利，更是中國制造業轉型升級的典型樣本。

正如王傳福所說："技術為王，創新為本。"在這個充滿變革的時代，只有那些敢于創新、勇于突破的企業，才能在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

比亞迪的故事還在繼續，王傳福的傳奇仍在書寫。在新能源汽車這個萬億級市場中，這家來自中國的企業正以其獨特的技術優勢和全球化視野，向世界展示著中國智造的強大實力。

編務：劉笑薇

責編：邵逸飛

圖片來源：網 絡

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