宋志平：牧原為中國民企傳承提供新思路

9月28日，中國上市公司協會會長宋志平（原央企中國建材集團董事長）、國務院國資委國有重點大型企業監事會原主席郜風濤一行蒞臨牧原集團，就企業發展、科技創新、企業治理與傳承等話題調研交流。

在與牧原董事長秦英林、首席法務官袁合賓等座談中，宋志平對牧原提出族外優先的傳承理念，搭建二代接班人團隊的企業治理模式給予肯定，他認為這一模式“為中國民營企業提供了新思路，牧原的實踐值得深入研究”。

公開資料顯示，在中國超1億家民營企業中，80%以上為家族企業，從2017年至2022年，約四分之三的家族企業面臨交接班，是中國歷史上規模最大的一波家族傳承。

這些家族企業大多創建于上世紀八九十年代，在改革開放以及全球化浪潮中，父輩們憑借膽識與勤勞，白手起家。如今企業面臨換代，他們更多選擇下一代接班。

二代們大多在家族蔭庇中成長，接受了良好的教育，有著開闊的國際眼界。接班前，也做了很多的努力，比如到國外求學，去大企業實踐，或者得到父母的言傳身教。

作為互聯網原生一代，二代們對數字化工具的理解和運用遠超父母，他們更愿意鉆研工業軟件、電商、社交媒體等新技術、新渠道，幫助工廠數字化轉型，他們在品牌和研發上會加大投入，提倡以現代公司治理方式替代傳統的家族式管理。

然而，在接班過程中，有一些接班人難以完成對企業的轉型與變革，有的二代根本不具備接班的能力，他們對管理了解甚少，缺乏基層歷練。這些二代們也沒有特別強烈的創業意識，當他們接管企業，很多都是被趕鴨子上架，真正能全面接手企業的人仍屬少數。

當前，中國民企傳承正面臨三重困難：

一是家族關系干擾企業決策。家族企業常因"親戚管戰略"等現象導致管理失效。同時，"升職天花板是親戚"會引發人才流失。此外，家族成員易陷入"重人情輕制度"的管理模式，導致規則意識薄弱、議而不決或內耗嚴重，影響企業正常運營。

二是職業化與人才梯隊建設不足。隨著企業規模擴大，原有家族成員能力可能無法匹配管理復雜度，但家族企業常因排外心理阻礙職業經理人引入。內部團隊缺乏系統培訓與選拔機制，導致人才斷層，難以支撐業務擴張。

三是法律與傳承規劃缺失。傳承過程中若未提前規劃，易引發法律糾紛。非婚生子女繼承權平等可能導致股權被分割；未提前設立信托或遺囑，可能因債務糾紛或破產清算導致財富流失。例如，信托若未合法設立（如未完成登記或財產不明確），則無法隔離風險，影響財富傳承。當下，典型的案例是，宗慶后去世后，娃哈哈傳承信托風波導致雙方對簿公堂。

牧原的管理創新探索為中國民企傳承提供了新思路。

2021年，牧原實施了企業傳承新機制，推出了雙核管理制度，以首席財務官高曈為代表的二代高管們走上前臺，全面負責公司經營。

彼時，正值生豬養殖行業從數量規模轉型向提質增效的發展階段，二代高管團隊積極精進，勤勉耕耘，4年來，牧原不僅實現了出欄規模達到全球最大，而且在降本增效上持續發揮創新技術優勢，開展精益管理，實現了降本突破。2025年上半年凈利潤實現了105億元，凈現金流規模達到公司最優時期。同時，在肉食經營上，“第二增長曲線”培育成效已現。

對此，宋志平對牧原提出的族外優先理念，搭建二代接班人團隊負責公司經營管理的雙核管理制度給予了肯定。

觀察牧原的雙核管理制度，它是建立在一代創業者家族管理與二代職業經理人管理相結合的模式，二代負責全面經營管理，一代創業者退出經營層后負責扶上馬送一程的幫扶指導工作。

這種創新傳承治理模式兼具了經營發展上進取與穩健的協同性。

同時，在合規治理上，牧原參照了首席大法官制度，設置首席法務官，搭建百人法務團隊，所有業務都需經首席法務官和法務團隊，先進行合規性審核，再從商業上去判斷可行性，做到合規先行。

宋志平認為，牧原的企業傳承模式“為中國民營企業提供了新思路，牧原的實踐值得深入研究”。

那么，牧原管理創新為中國民企傳承提供的新思路在哪里呢？

筆者以為，一是新思路體現在搭建了雙核領導制度，強調了公司治理新老協同、內外兼容的特色，突出了“承”的革新性，也把脈了“傳”的延續性。

二是新思路體現在牧原在企業傳承上探索了家族企業向著治理職業化、法制化轉型方式，克服了家族二代傳承沿續治理一言堂以及二代管理能力不足影響企業發展等弊端。