聯想并購擴張的20年：從IBM PC、摩托羅拉、x86服務器到Infinidat

劃重點：

1、聯想集團收購高端存儲企業Infinidat，預計今年底完成交割，交易金額可能達到數十億美元級別。

2、收購IBM PC是聯想歷史上最成功的一次并購。用一場看似不可能的勝利，為自己贏得了全球市場。

3、收購摩托羅拉手機讓聯想從云端跌入谷底。但自2021年起，聯想移動業務逐漸找到了自己的生存之道，Moto在除中國以外的全球手機市場躋身前五，連續多個季度實現盈利。

4、收購IBMx86服務器是一次戰略投資。聯想用短期的財務虧損，換取了通往企業級市場的船票和未來的轉型空間，最終打開了PC之外的第二增長曲線。

5、Infinidat則是一次典型的技術驅動型并購。聯想的并購策略，正在從過去的“買市場、買品牌”，向“買核心技術、補齊能力短板”轉變。聯想不再滿足于只做一個整合者，而是希望在AI技術革命中，掌握更多核心技術，成為基礎技術提供者。

作者林易

編輯重點君

近期，聯想集團（下簡稱聯想）表示，對高端存儲企業Infinidat 的收購正穩步推進，預計年底前完成交割。

今年1月，聯想啟動了這筆收購。盡管交易金額并未披露，但根據市場估算，這筆交易可能達到十億美元級別。資本市場反應熱烈，聯想股價持續走高。

Infinidat由存儲領域傳奇人物Moshe Yanai創立，在全球高端企業級存儲市場，是少數能與Dell EMC、HPE等巨頭直接競爭的企業之一。

這筆收購，也是聯想自2014年收購IBM x86服務器業務和摩托羅拉移動業務以來，規模最大的一次技術型并購。并再次將外界目光引向了聯想長期以來依賴的“并購驅動增長”模式。

從2005年收購IBM全球PC業務開始，聯想的成長史在很大程度上就是一部并購史。這家從中關村起步的公司，通過一系列大規模收購，將IBM的PC、服務器，以及摩托羅拉手機等昔日巨頭的資產納入版圖，迅速登頂全球PC市場，并躋身世界500強。

然而，成敗始終相伴。收購IBM PC業務，被視為中國企業全球化的標志性事件；而收購摩托羅拉移動，則在很長一段時間里是拖累集團業績的包袱。

如今，在AI浪潮重塑整個IT架構的背景下，聯想再次通過并購，希望補齊其在高端存儲這一關鍵環節的短板，支撐其“AI for All”的戰略。幾個值得思考的問題是：

第一，聯想的歷次重大收購，究竟帶來了什么？又付出了怎樣的代價？

第二，這種靠并購擴張的模式，核心利弊是什么？

第三，收購Infinidat后，聯想能否將其真正消化，并轉化為未來增長的驅動力？

本文將復盤聯想三次最關鍵的收購：IBM PC、摩托羅拉移動、IBM x86服務器，并結合最新的Infinidat收購案，嘗試剖析聯想并購模式的利與弊。

跨越：收購IBM PC業務（2005年）

“如果聯想失敗了，我們將成為歷史的罪人。”——柳傳志

2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美元，收購IBM全球PC業務。彼時，聯想的年營業額約30億美元，而IBM PC業務的年營收高達130億美元。這不僅是中國企業當時最大規模的海外并購，更是一場在體量、品牌、技術上全方位不對等的結合。

當時的聯想，是中國PC市場的領先者，但在全球舞臺上毫無影響力。而“藍色巨人”IBM，則是計算機產業的代名詞，其ThinkPad品牌更是商務筆記本的標桿。因此，這筆交易在許多西方媒體看來，無異于“蛇吞象”，質疑聲四起：聯想能消化IBM嗎？ThinkPad品牌會不會就此消失？

對于聯想而言，這場交易是其突破自身發展瓶頸的一次嘗試。當時聯想面臨的情況是：國內市場趨于飽和、缺乏核心技術，尤其是筆記本相關的技術、國際影響力幾乎為零。

收購IBM PC業務，正是為了解決這些問題。

首先，通過IBM遍布全球160多個國家的銷售網絡和客戶資源，聯想可以快速完成全球化布局，從一個區域性品牌轉變為全球性參與者。

其次，IBM在PC領域，尤其是在筆記本電腦上積累了深厚的技術專利和研發能力。比如位于日本、被譽為ThinkPad靈魂的“大和實驗室”團隊，正是聯想亟需的技術力量。

最后，聯想還直接獲得“ThinkPad”品牌的使用權（最初為5年，后永久擁有），得以進入利潤豐厚的高端商務市場，改善其原有品牌形象。

收購成敗的關鍵在整合，這也是聯想當時面臨的最大挑戰。一方是從中國成長起來、強調執行力和成本控制的本土企業；另一方是擁有百年歷史、流程嚴謹、文化強勢的跨國公司。文化沖突幾乎不可避免。

聯想的整合策略，體現了務實與變通。時任IBM高管的史蒂夫·沃德和剛上任不久的聯想董事長楊元慶，共同主導了這場復雜的整合。核心可以概括為雙模式運營和漸進式文化融合。

在中國市場，聯想繼續沿用自己已驗證成功的、以消費客戶為主的交易型模式，特點是快周轉、低成本、廣覆蓋。而在海外成熟市場，則保留并優化IBM原有的、以大企業客戶為主的關系型模式，特點是高附加值、定制化服務、深耕客戶關系。這種模式最大限度地保留了雙方的優勢，避免了因一刀切帶來的混亂和客戶流失。

聯想沒有強制推行自身文化，而是采取了柳傳志式的“搭班子、定戰略、帶隊伍”策略。高層管理團隊由新老聯想、中西方高管共同組成，確保決策的平穩過渡。公司官方語言定為英語，并在全球范圍內推行統一的薪酬和績效體系。柳傳志和楊元慶多次強調“坦誠、尊重、妥協”，用耐心去化解文化隔閡。比如，為了留住IBM的核心研發人才，聯想不僅保留了日本大和實驗室和美國羅利實驗室的獨立性，還給予了充分的尊重和授權。

從事后來看，收購IBM PC業務無疑是聯想歷史上最成功的一次并購。

此次收購讓聯想一躍成為全球第三大PC廠商。以此為基礎，聯想利用其強大的運營效率和成本控制能力，不斷提升市場份額，并最終在2013年首次登頂全球PC市場，至今仍保持領先地位。

聯想不僅獲得了ThinkPad品牌，還消化吸收了IBM的研發體系，建立起了全球化的研發能力。ThinkPad在聯想手中不僅沒有沒落，反而通過不斷創新，延續了其高端商務筆記本的品牌價值。

這次并購，是聯想真正意義上的成人禮。它學會了如何管理一個跨國、跨文化的復雜組織，如何平衡全球化與本地化的關系，如何制定全球統一的戰略。這套能力，是其后續所有業務運營和擴張的寶貴財富。

但有得必有失。收購和整合IBM PC業務，耗費了聯想在2005年到2010年間大量的管理精力和戰略資源。而恰恰在這段時間，全球科技產業的重心正在從PC轉向移動互聯網。當蘋果在2007年發布iPhone時，聯想正全力以赴地在PC紅海中競爭。這為其日后在移動業務上的被動與掙扎埋下了伏筆。為了PC業務的確定性，聯想在某種程度上犧牲了對未來的探索。

此次收購的成功，也強化了聯想對“貿工技”路徑的依賴，也就是“市場（貿）-運營（工）-技術（技）”的發展路徑。即通過并購快速獲取市場和成熟技術，再利用強大的運營效率來獲利。這種模式在成熟的PC產業中行之有效，但在需要顛覆式創新的新興領域，則可能顯得力不從心。

收購IBM PC業務，是聯想的一次跨越。它用一場看似不可能的勝利，為自己贏得了全球市場。但命運的所有饋贈，都在暗中標好了價格。聯想將為此在移動時代付出代價。

波折：收購摩托羅拉移動（2014年）

“我們必須贏得這場戰爭。”——楊元慶

2014年1月，聯想宣布以29.1億美元，從谷歌手中收購摩托羅拉移動業務。彼時的聯想，剛剛登上全球PC之王的寶座，希望復制在PC領域的成功，通過收購一個曾經的巨頭，快速在智能手機市場打開局面。

摩托羅拉是發明手機的公司，雖然當時已不復往日輝煌，但其品牌在全球仍有強大的影響力（尤其在北美和拉美市場），并且擁有數千項關鍵的通信技術專利。在聯想看來，這又是一張通往新時代的門票。

然而，這場被寄予厚望的收購，卻在接下來的數年里，成為了拖累聯想集團業績的沉重包袱，其整合過程之艱難，遠超當年整合IBM PC業務。

當時，面對移動互聯網浪潮的沖擊，聯想感受到了前所未有的壓力。PC市場增長停滯，楊元慶提出了“PC+”戰略，核心就是將業務從單一的PC，擴展到包括智能手機、平板電腦、智能電視在內的多元化終端。手機，是這場戰役的核心。

聯想在國內曾通過運營商渠道紅利，一度在“中華酷聯”的格局中占據一席之地，甚至2013年在劉軍帶領下國內市場排名第二。但由于產品缺乏核心技術、品牌力不足、嚴重依賴運營商補貼的短板非常明顯，隨著運營商補貼減少和小米OV等品牌崛起，聯想手機業務迅速滑落。

通過收購摩托羅拉，聯想希望一舉解決技術專利、海外市場和品牌建設等問題：

智能手機是一個專利高度密集的行業。聯想作為后來者，屢遭專利訴訟。收購摩托羅拉，意味著將2000多項專利和大量專利交叉授權協議收入囊中，為其全球化掃清了主要的法律障礙。

摩托羅拉在美國和拉美市場擁有穩固的市場份額和成熟的運營商合作關系。這對于在國內市場失利，急于向海外拓展的聯想手機來說，是現成渠道。

摩托羅拉的“Moto”品牌，曾經代表著品質與創新。其在安卓原生系統體驗、模塊化設計等方面的探索，也能支持聯想的產品研發。

但歷史并不會簡單的重復。如果說整合IBM PC是飛升一躍，那么整合摩托羅拉則讓聯想陷入沼澤。聯想在其中掙扎了數年，始終未能找到清晰的路徑，陷入至暗時刻。問題出在各個層面：

首先是戰略搖擺。收購完成后，聯想內部對于手機業務的品牌戰略始終未能統一。是主推聯想自有的品牌，還是扶正Moto品牌？是雙品牌并行，還是有所側重？聯想在高層和戰略層面猶豫不決，導致市場策略混亂。在中國市場，聯想一度試圖用“樂檬”對標“紅米”，用ZUK對標“小米”，同時保留Moto作為高端旗艦，內部品牌林立，資源分散，互相消耗，最終沒有一個品牌真正建立起來。

其次是文化沖突。摩托羅拉擁有濃厚的美國工程師文化，崇尚技術驅動和產品定義，節奏相對較慢。而聯想則是典型的市場驅動型公司，強調快速響應、成本控制和渠道效率。這種沖突比當年與IBM的沖突更為劇烈。聯想希望將PC的成功經驗快速復制到手機業務，但這與摩托羅拉團隊的理念存在分歧。雙方在產品規劃、市場營銷、供應鏈管理等幾乎所有環節都存在摩擦。

以及財務拖累。摩托羅拉在被谷歌收購前就已常年虧損。聯想接手后，不僅未能迅速扭虧，反而需要持續為其“輸血”。在2015-2017財年，移動業務的巨額虧損成為了拖累聯想集團整體利潤的核心原因，導致公司股價下跌，市場信心受挫。楊元慶甚至在2016年表示，需要“捅自己一刀”，進行痛苦的業務重組和裁員。

更關鍵的是，聯想接手摩托羅拉之時，恰逢中國智能手機市場從“運營商為王”轉向“產品和互聯網為王”的轉型期。小米、華為、OV憑借各自在軟件體驗、技術創新和線下渠道上的深耕迅速崛起。而聯想和摩托羅拉的組合，既沒有跟上互聯網營銷的節奏，也沒有在產品核心體驗上，做出真正打動用戶的創新，其在國內市場被迅速邊緣化。

從事后長達近十年的周期來看，收購摩托羅拉是聯想一次充滿波折的并購。不僅讓聯想錯失2014-2018年這個中國智能手機市場的黃金發展期，付出了巨大的財務代價，還損害了品牌形象。

當然，如果就此斷定這次收購完全失敗，也不是事實。在經歷了漫長的陣痛期后，自2021年起，聯想移動業務逐漸找到了自己的生存之道，并實現了連續多個季度的盈利。

聯想最終調整了策略，將戰略重心聚焦于摩托羅拉擁有傳統優勢的北美和拉美市場。在這兩個市場，通過與運營商的深度綁定和主打高性價比機型，Moto的市場份額快速提升，在除中國以外的全球手機市場躋身前五，成為了一股不可忽視的力量，為聯想貢獻了穩定的利潤。

收購的專利價值也得到體現。摩托羅拉的專利組合，雖然沒有讓聯想手機在全球所向披靡，但確實為全球化運營提供了堅實的法律保障，使其可以安心在海外市場銷售PC、平板等各類產品，這種無形價值難以估量。

對于一個需要持續創新和快速迭代的行業，僅僅依靠并購一個“昨日的品牌”是遠遠不夠的，必須建立起內生的、符合行業規律的核心能力。

收購摩托羅拉，讓聯想從云端跌入谷底。但也正是在這片“沼澤地”中的掙扎，讓聯想學會了敬畏與聚焦，也最終找到了屬于自己的那條路。

協同：收購IBM x86服務器業務（2014年）

“這是我們PC+戰略一個順理成章的延伸。”——楊元慶

就在宣布收購摩托羅拉的同一年，2014年9月，聯想又完成了一筆重大交易：以21億美元的價格，收購IBM的x86服務器業務。

與收購摩托羅拉的高調和爭議不同，這筆交易在當時受到的關注度相對較低。然而，從對聯想長遠戰略布局的影響來看，其重要性可能絲毫不亞于前者。它標志著聯想正式從一家面向消費者ToC設備廠商，向面向企業的ToB解決方案提供商邁出了關鍵一步。

IBM的x86服務器，即System x系列，是全球企業級市場的主流產品之一，以其性能、可靠性和客戶服務而著稱。對于希望在數據中心領域發展的聯想來說，這是一個重要的跳板。

聯想的PC+戰略，不僅包括消費者設備，更重要的一個方向是企業級市場。當時，隨著云計算、大數據的興起，數據中心成為了新的競爭焦點。而服務器，正是數據中心的核心設備。

收購IBM x86服務器業務，聯想的意圖非常清晰：

一是快速獲得市場份額和客戶基礎。IBM的x86服務器業務當時在全球市場排名前列，擁有大量世界500強級別的企業客戶。通過收購，聯想可以瞬間獲得這一寶貴的客戶名單和市場地位，節省了從零開始開拓市場所需的大量時間和成本。

二是補齊技術與產品組合。聯想雖然之前也有ThinkServer服務器業務，但主要集中在中低端市場，缺乏高端產品和解決方案能力。System x系列的產品線完整，覆蓋了從機架式、塔式到刀片式、高性能計算等各類應用場景，極大地補強了聯想的產品組合。

三是實現PC與服務器的業務協同。聯想可以利用其在PC業務中積累的龐大企業客戶關系，進行交叉銷售。向原有的PC客戶銷售服務器、存儲和網絡設備，從而提升單個客戶的價值。這種端到端的解決方案能力，是Dell、HP等競爭對手的核心優勢，也是聯想必須建立的能力。

相比于摩托羅拉的整合困境，IBM x86服務器業務的整合過程要順利得多。這主要得益于IBM PC整合經驗的成功復用，以及業務邏輯的相似性。

因為有過整合IBM PC業務的成功先例，聯想對于如何與IBM的文化、流程、人員進行對接，已經積累了豐富的經驗。許多整合團隊的成員，都曾是當年PC整合的親歷者。這使得雙方的磨合期大大縮短。

服務器業務和PC業務中的大客戶業務，在商業模式上具有很高的相似性，都屬于“關系型”模式，注重長期合作、定制化服務和可靠的供應鏈。聯想在運營IBM PC全球大客戶業務時積累的管理體系和方法論，可以相對平滑地遷移到服務器業務上。

然而，整合也并非一帆風順。服務器業務的技術復雜性、銷售周期和客戶要求，都高于PC。

聯想首先需要解決供應鏈的挑戰。PC是標準化、大規模生產的模式，而服務器則需要大量的定制化配置，供應鏈管理更為復雜。聯想引以為傲的成本控制和運營效率，在初期難以完全發揮作用。

同時面臨盈利能力的壓力。IBM出售x86服務器業務的一個重要原因，是其利潤率相對較低。聯想接手后，同樣面臨著如何在激烈的市場競爭中提升盈利能力的巨大壓力。尤其是在面對Dell和HPE的價格戰時，聯想的服務器業務長期處于微利甚至虧損狀態。

此外，與ThinkPad不同，IBM的System x品牌并不能永久授權給聯想。在過渡期后，聯想需要將產品切換到自有的ThinkSystem品牌。如何說服那些信任IBM品牌的客戶，轉而接受聯想品牌，是一個不小的挑戰。

對這筆收購的評價，需要從戰略和財務兩個維度來看。

從戰略上看，成功的戰略卡位是此次收購成功之處。它讓聯想獲得了進入企業級核心市場的入場券，并為其后續向智能化解決方案服務商轉型奠定了堅實的基礎。如今，聯想的ISG（基礎設施方案業務集團）已經成為與IDG（智能設備業務集團）并行的核心主業，而這一切都源于當年的這筆收購。

聯想還充分利用System x的技術積累，在HPC領域持續發力，多次在TOP500超級計算機榜單上名列前茅，成為全球主要的超算供應商之一。這極大地提升了聯想在企業級市場的技術形象和品牌聲譽。

收購服務器業務，還補齊了“云”（數據中心）這一環，使得聯想能夠提供從終端設備到云端基礎設施的完整解決方案，這在AI時代顯得尤為重要。

但從財務上看，聯想面臨長期的盈利難題。在收購后的很長一段時間里，包含服務器業務在內的數據中心業務集團（DCG，后改為ISG）都是聯想的虧損業務。直到2022年，該業務才首次實現全年盈利。為了這個戰略卡位，聯想付出了長達8年的財務代價。

市場份額的起伏。接手初期，由于品牌切換和整合震蕩，聯想服務器的市場份額一度出現下滑。雖然近年來有所回升，但在通用服務器市場，與Dell和HPE相比，仍存在一定差距。

收購IBM x86服務器業務，是一次戰略性投資。聯想用短期的財務虧損，換取了通往企業級市場的船票和未來的轉型空間。雖然過程艱辛，但最終為聯想打開了PC之外的第二增長曲線，其長期價值正在逐步顯現。

利弊：并購驅動的雙刃劍

復盤了聯想歷史上三次關鍵的收購，我們可以更清晰地看到聯想“并購驅動”增長模式的利與弊。這就像一枚硬幣的兩面，共同塑造了今天的聯想。

并購最大的好處是以時間換空間，加速全球化進程。對于一家起步于中國本土的企業來說，并購是實現跨越式發展、縮短與國際巨頭差距的有效手段。

通過收購，聯想在極短的時間內獲得了技術、品牌、市場渠道和人才，這些如果依靠自身積累，可能需要數十年甚至更長時間才能完成。它用資本換來了時間，搶占了全球化的關鍵窗口期。

無論是PC、手機還是服務器，聯想都通過并購的方式，快速獲得了在新領域的初始市場地位，避免了從零開始的巨大不確定性。

而且并購不僅是資產的轉移，更是人才和知識的流動。通過整合IBM、摩托羅拉等公司，聯想獲得了一大批具有國際視野和先進管理經驗的人才，加速了自身組織的進化。

然而，并購副作用也同樣明顯。核心弊端是消化不良的風險與內生創新的惰性。

每一次大型并購，都伴隨著巨大的整合風險，尤其是文化沖突。摩托羅拉的案例表明，一旦整合失敗，不僅無法實現“1+1大于2”的協同效應，反而可能拖累主業。

大型并購后的整合過程，還往往會成為一個戰略資源黑洞，在數年時間內吸走公司最核心的管理精力、財務資源和注意力。這可能導致企業對新的技術趨勢和市場變化反應遲鈍，正如聯想在整合IBM PC時錯過了移動互聯網的開局。

而最大的風險是長期依賴并購獲取技術和產品，可能會在組織內部形成一種“買”的慣性，從而在一定程度上影響從零到一的、顛覆式的內生創新動力。聯想的研發投入比雖然近年來持續提升，但與一些以技術研發為核心驅動力的公司相比，仍有差距。外界對聯想“是組裝廠還是科技公司”的疑問，也多源于此。

從更深層次的角度看，聯想就是一個務實的全球整合者。

它不追求進行原創性的技術顛覆，而是善于發現全球范圍內被低估或運營不善的優質資產，利用其在中國市場錘煉出的運營效率、成本控制能力對其進行改造，從而實現盈利和增長。

這個模式的核心能力，不在于發明，而在于整合與運營。從這意義上說，聯想是一家世界級的整合者和運營者。這種模式決定了它的天花板可能不如那些能夠定義產業的顛覆者高，但其底盤卻異常穩健，具有很強的抗風險能力。

終章：從買市場到買技術，收購Infinidat

回到收購Infinidat這起最新案例。這次收購，與以往收購IBM PC和摩托羅拉等，旨在獲取市場份額和品牌的交易不同，收購Infinidat是一次典型的技術驅動型并購。

Infinidat的核心價值在于其在高端存儲領域獨特的技術架構和專利組合。這表明聯想的并購策略，正在從過去的“買市場、買品牌”，向“買核心技術、補齊能力短板”轉變。

在AI時代，算力、算法和數據是三大核心要素。聯想通過服務器業務解決了算力問題，而數據的高效存儲、管理和調用，則是發揮AI能力的關鍵瓶頸。高端存儲，是聯想ISG業務中相對薄弱的一環。收購Infinidat，正是為了補上這塊關鍵的技術拼圖，打造“AI基礎設施”的全棧能力，為全球客戶提供“高端存儲+AI服務器+RAG 數據服務”的一體化解決方案。

這一次，聯想面臨的整合環境與以往有所不同。Infinidat是一家技術基因濃厚的公司，其組織規模和業務復雜度遠低于IBM或摩托羅拉。聯想可以將在服務器業務整合中積累的ToB經驗，以及與不同技術文化團隊合作的經驗，應用到這次整合中。

但高端存儲是一個技術門檻極高、客戶極為挑剔的市場。聯想能否真正理解并保留Infinidat的創新文化，并將其技術與自身的產品和渠道有效結合，將是成功的關鍵。

聯想的并購史，是中國企業全球化的一部縮影。它充滿了理想主義的豪情、現實主義的算計、勝利的喜悅和失敗的苦澀。

收購IBM PC，讓聯想獲得了世界級的“身份”和“能力”，但也讓它與移動時代擦肩而過；收購摩托羅拉，讓聯想付出了慘痛的學費，但也學會了聚焦和在逆境中生存的智慧；收購IBM x86服務器，讓聯想用長期的財務投入，換來了通往企業級市場和未來的戰略空間。

收購Infinidat，則標志著聯想的并購戰略進入了新的階段。它不再僅僅滿足于做一個全球整合者，而是希望在AI這個新的技術范式革命中，掌握更多的核心技術，成為一個基礎技術解決方案的提供者。

“并購驅動”這把雙刃劍，成就了聯想的規模，也限制了其在某些領域的高度。它像一個精明的獵手，總能捕捉到合適的獵物，但有時也會因為消化不良而步履蹣跚。

歷史無法假設。我們無法斷言，如果當年聯想沒有收購IBM PC，而是將資源投入到移動創新中，今天會是何種光景。但可以肯定的是，在一次次“買”與“造”、“得”與“失”的輪回中，聯想已經找到屬于自己的那條進化之路。

對于聯想而言，真正的挑戰永遠是如何在并購帶來的外延式增長和研發帶來的內生式創新之間，找到那個最微妙、也最困難的平衡點。