獨(dú)家 | 奧樂齊中國區(qū)主席陳有鋼退休

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《商業(yè)觀察家》獲悉，奧樂齊（ALDI）中國區(qū)主席陳有鋼即將退休。

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“退休后，陳有鋼將會有時間陪伴家人，陳有鋼家人在國外，于奧樂齊的工作使陳有鋼長期與家人居住生活兩地。陳有鋼未來有可能會一半時間在國外，一半時間在國內(nèi)。”

陳有鋼是奧樂齊進(jìn)入中國、落地中國的關(guān)鍵人物，在加入奧樂齊，并領(lǐng)導(dǎo)奧樂齊落地中國之前，陳有鋼的職業(yè)履約主要是在快消品、咨詢行業(yè)度過。1992年，陳有鋼加入寶潔公司護(hù)膚和香皂產(chǎn)品部門從事品牌管理工作。2000年，陳有鋼進(jìn)入咨詢行業(yè)，加入波斯頓咨詢公司、普華永道咨詢部門，參與多個跨國公司在中國市場的戰(zhàn)略落地項(xiàng)目。2010年，陳有鋼任職麥肯錫，擔(dān)任過麥肯錫大中華區(qū)零售咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，及亞太區(qū)消費(fèi)品與零售咨詢業(yè)務(wù)共同領(lǐng)導(dǎo)人。

陳有鋼在幫助跨國公司落地中國、制定中國市場戰(zhàn)略、招募團(tuán)隊(duì)，以及推進(jìn)業(yè)務(wù)中國本土化方面具有深厚經(jīng)驗(yàn)。此次，其的退休可能顯示奧樂齊已經(jīng)度過“落地化”階段，找到并穩(wěn)定了中國的發(fā)展模型。

奧樂齊中國與奧樂齊全球有比較大的差異，奧樂齊進(jìn)入中國初期的形態(tài)實(shí)際上更接近Trader Joe's，做的是中端及中產(chǎn)用戶市場，而不是奧樂齊（ALDI）于歐美市場“窮鬼超市”的市場定位與形態(tài)。

由于中國“廉價(jià)電商”非常強(qiáng)大，且電商產(chǎn)品調(diào)性也不錯，實(shí)體店要賣絕對低價(jià)非常困難，同時，“絕對低價(jià)”定位的實(shí)體超市店如果要做線上年輕用戶的增量市場，也會很困難，會很難覆蓋到家配送成本。

由此，奧樂齊在進(jìn)入中國之初，便認(rèn)為，如果要在中國做絕對低價(jià)的歐美形態(tài)的硬折扣超市，成長天花板有可能會很低。加上中國消費(fèi)者形成了對外資零售品牌的固化認(rèn)知，做中國市場需要“體現(xiàn)”外資的品牌調(diào)性，后續(xù)，奧樂齊似乎就沒有完全走國外硬折扣這條路，奧樂齊中國形態(tài)實(shí)際上要比奧樂齊歐美形態(tài)更高端一點(diǎn)。

以上海市場為例，做中高端用戶市場的是山姆會員店，盒馬鮮生的用戶定位要比山姆低一點(diǎn)，奧樂齊則相比盒馬鮮生再低一點(diǎn)，做中端市場，但奧樂齊中國的“Trader Joe's形態(tài)”與盒馬鮮生也形成了比較大的重合，競爭關(guān)系比較大，奧樂齊在上海搶了盒馬鮮生很多客流，其線上到家訂單銷售占比也達(dá)到了總銷售比重的三分之一左右，成功做到了線上年輕增量用戶群，進(jìn)而得以成長壯大。

在具體商品品類上，奧樂齊進(jìn)入中國之初，便決心要做強(qiáng)生鮮與即食，因?yàn)閵W樂齊認(rèn)為在中國做超市，如果生鮮與即食不能做強(qiáng)，是不可能做出差異化的。

這些可能就是陳有鋼領(lǐng)導(dǎo)奧樂齊落地中國，及制定中國市場戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)。得益于此，奧樂齊成為了中國硬折扣超市的頭部企業(yè)，其單店年銷水平超過5000萬元，行業(yè)之冠。

目前，陳有鋼還擔(dān)任奧樂齊商業(yè)（上海）有限公司法定代表人，奧樂齊投資有限公司法定代表人早前則做了一次變更，由陳有鋼變更為奧樂齊中國董事總經(jīng)理陳佳。

奧樂齊前任中國區(qū)CEOChristoph Schwaiger（魏客禮）近日則在領(lǐng)英平臺上宣布：“陳佳將擔(dān)任奧樂齊中國區(qū)新CEO。”

這可能也顯示，要持續(xù)擴(kuò)大中國市場的用戶規(guī)模，奧樂齊可能也需要做一些調(diào)整與創(chuàng)新。當(dāng)下，奧樂齊已經(jīng)跨出上海市場，進(jìn)入蘇州、無錫、常州等蘇南城市，奧樂齊2025年的拓展重點(diǎn)就是上海的輻射圈——蘇南市場，而到了2026年，南京市場將可能是奧樂齊的拓展重點(diǎn)。而隨著奧樂齊中國拓展步伐加快，奧樂齊中國未來也將可能會面臨一些業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，比如，當(dāng)下困擾硬折扣超市發(fā)展的一個難題是：商鋪?zhàn)饨鸪杀颈容^高，這對于賣極致性價(jià)比的硬折扣超市業(yè)態(tài)來講，是一個很大的挑戰(zhàn)。早前，奧樂齊于上海市場的一些關(guān)店行為，很大一個原因也是因?yàn)樯啼佔(zhàn)饨鸪杀据^高。奧樂齊之前的選址策略是選在有大流量、租金成本相對高的位置，做社區(qū)一日三餐的高頻但低毛利的消費(fèi)場景，如何找到毛利來覆蓋鋪?zhàn)猓约叭绾谓鉀Q鋪?zhàn)獬杀靖邌栴}，可能是奧樂齊未來需要面對的一個挑戰(zhàn)。這塊，奧樂齊與盒馬NB，以及新出來的美團(tuán)快樂猴等都在搶好地段的商鋪物業(yè)。

陳佳加盟奧樂齊之前，任職沃爾瑪中國大賣場業(yè)態(tài)的首席采購官，但其更早，以及更重要的職業(yè)履歷是在麥德龍中國度過，其負(fù)責(zé)過麥德龍中國的采購業(yè)務(wù)。

麥德龍與奧樂齊都是來自德國的零售品牌，彼此之間熟悉，文化相近，更容易建立信任關(guān)系。

奧樂齊落地中國之初，有一大批麥德龍人士加入，實(shí)際上，從某種程度上來講，奧樂齊中國項(xiàng)目的“初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)”是由麥德龍這批人士為基礎(chǔ)而架構(gòu)形成，麥德龍這批人士支撐了奧樂齊中國的成功。

商業(yè)觀察家

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