宗馥莉出局，一場接班劇本如何演變成治理失衡

10月10日，多家媒體從接近娃哈哈的消息人士處確認，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團提交辭呈，辭去公司董事長、法人代表及相關管理職務。該決定已完成內部審批流程，并獲得董事會通過。這意味著，宗馥莉自2024年8月底接任董事長以來，其擔任娃哈哈“掌門人”的任期為1年零14天，正式結束。

雖然官方并未公布辭職原因，但綜合公開信息及企業治理背景可以看出，這一人事變動并非孤立事件。過去一年多時間內，圍繞宗馥莉的多重法律爭議、商標歸屬問題、改革節奏以及家族股權關系，持續成為外界關注焦點。

2024年，娃哈哈集團在其傳統優勢品類上實現較大增長，全國飲料銷售收入同比上漲53%，刷新歷史紀錄。2025年一季度業績延續增長態勢，反映出宗馥莉任內企業整體經營表現穩健。然而，在組織內部，她所推動的一系列制度性調整——包括中高層人事輪崗、財務流程標準化、經銷商結構優化等——在帶來效率提升的同時，也引發一定范圍內的內部阻力。

與此同時，家族相關事務亦開始影響公司運作。據財新、澎湃新聞等媒體報道，宗馥莉所主導的宏勝系高管嚴學峰，近期因個人問題被紀委立案調查。此外，由宗慶后其他子女發起的家族信托糾紛案件正在香港審理中，并已獲得部分階段性判決。該案件所涉信托金額達21億美元，宗馥莉為案件被告一方。多個賬戶已被法院限制轉賬操作。

品牌層面，娃哈哈商標的使用權也成為關注焦點。根據內部流出的相關文件，自2026年銷售年度起，娃哈哈部分公司擬更換品牌為“娃小宗”，原因系當前商標授權機制需要集團股東全體一致同意。目前，該商標由娃哈哈集團持有，而集團控股結構中，宗家并不占多數。

業內普遍認為，宗馥莉的辭職，是公司治理結構、家族財產安排及改革執行節奏之間多重矛盾交匯所致。在缺乏控股權和完整授權的背景下，企業內部改革易形成阻力。同時，商標授權與家族信托等事務的法律風險，也可能影響管理層的穩定性。

當前，娃哈哈集團是否將進一步職業經理人化、宏勝系是否將啟動獨立品牌運營，仍待進一步觀察。

01：權力不穩，改革難落地

股權結構錯配與治理失衡，宗馥莉“名義接班”難以轉化為實質控制力。

宗馥莉在2024年8月接任娃哈哈集團董事長職務時，外界普遍視其為公司“創始人之女”正式掌舵的標志性節點。然而從企業實際治理結構來看，其掌權基礎長期處于不穩定狀態。根據公開工商資料，娃哈哈集團目前由三方持股：杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（國資背景）持股46%，為第一大股東；宗慶后家族持股29.4%；員工持股平臺——杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會——持股24.6%。宗家并不具備控股地位。

宗馥莉的接班邏輯，更多來自于創始人宗慶后的生前授權與實際影響力延續。自2023年起，她已以副總經理身份參與集團重要決策，并在2024年全面接任管理崗位。盡管在名義上獲得職位授權，但由于股東結構的多元化，其推行的部分重大改革和組織調整在執行過程中面臨較大協調難度。

娃哈哈集團的組織運作長期以創始人個人威望為紐帶，依托“人治+信任機制”進行運行。宗慶后在世期間，通過個人權威在三方股東之間維持制衡。其逝世后，集團治理結構失去關鍵調和因素，內部結構性張力逐漸顯現。宗馥莉在未獲得多數控制權的前提下，主導推動公司治理流程標準化、高管輪崗機制、財務預算審批體系等改革，客觀上削弱了傳統“老體制”慣性，使部分核心利益群體產生不適。

此外，員工持股平臺中部分歷史股權尚未完成徹底工商變更，曾有離職員工針對2018年股權回購協議提出異議，這使得宗家在董事會層面的動議操作面臨不確定性。在此背景下，宗馥莉即使擔任公司最高職務，其改革所依賴的制度基礎及董事會支持度仍然有限。

企事界管理有限公司執行董事李睿表示：在家族股權未形成絕對控制、主要股東結構未達成共識的情況下，由創始人家屬單方面主導的戰略調整易形成“結構性排異反應”，特別是當調整對象涉及渠道政策、財務機制與品牌使用權限時，治理體系的裂痕會被迅速放大。

02：改革太快，組織沒跟上

改革節奏與系統性摩擦，制度升級未獲充分緩沖，改革路徑遭遇內外共振。

宗馥莉在任期間，著力推動娃哈哈內部管理體系的現代化，核心方向包括組織結構精簡、管理流程標準化、績效評估體系透明化及數字化運營平臺搭建等。根據公開信息，自2024年初起，公司內部陸續實施包括高管輪崗制度、項目立項流程再造、財務審批機制重構及信息系統全面數字化在內的多項改革措施。

據接近娃哈哈的知情人士透露，該輪改革在執行層面節奏較快，多個關鍵調整措施在一年內并行推進，部分制度變動跨度大于組織慣性可承受范圍，導致一線執行體系與中后臺支持之間的“摩擦窗口期”被明顯拉長。組織內部出現短期運行效率下降、部分職能交叉不清晰等現象，進一步引發了對改革動機及方向的爭議。

與此同步展開的，是經銷商體系的策略性重構。宗馥莉上任后，逐步收緊經銷商資質標準，對回款率、市場覆蓋率等指標提出更高要求，并清退部分歷史合作年限較長但近年業績表現不達標的合作方。雖然此舉在一定程度上提升了渠道運營效率，但也觸動了原有以“穩定性+人情綁定”為特征的經銷網絡。在區域市場層面，引發部分經銷商非公開信函反饋與渠道輿情波動。

與此同時，改革節奏未能有效匹配娃哈哈內部管理文化的調整周期。資料顯示，宗慶后時代的管理模式高度依賴非標準化流程與高強度人工審核，核心管理人與一線執行間形成強綁定。在缺乏過渡機制及授權結構重塑前提下，快速推行新制度導致部分管理層適應困難，并出現“陽奉陰違”等管理信號弱化現象。

外部環境亦在同期發生變化。2024年底以來，圍繞宗馥莉個人的系列訴訟糾紛、商標授權問題及品牌戰略調整開始頻繁進入公眾視野，部分媒體將企業正常調整與家族治理問題進行強關聯性報道，對企業品牌形象與輿論場話語權造成一定沖擊。

知名產業時評人彭德宇指出，在尚未完成充分組織信任構建、未建立完整制度執行閉環的情況下，同步啟動多項結構性變革，往往容易在企業內部產生“系統級摩擦”，疊加股東結構不穩定、品牌授權糾紛等外部風險變量，最終造成改革執行邊界難以控制。

03：品牌分裂，走向兩張牌桌

品牌商標與資產控制權調整，宏勝系戰略走向待明確，娃哈哈或邁向職業經理人化。

宗馥莉離任后，關于“娃哈哈”品牌與核心資產控制權的重組問題受到高度關注。根據國家知識產權局相關信息，“娃哈哈”系列商標當前歸屬主體為娃哈哈集團有限公司，而該集團為股東結構多元、由國資控股的實體。資料顯示，2024年初，集團曾發起多達387件娃哈哈系列商標的轉讓申請，受讓方為杭州娃哈哈食品有限公司，該公司由宗馥莉控股62.47%。但截至目前，該轉讓仍處于“申請收文”階段，尚未完成實質轉讓與使用權落地。

由于集團商標在使用過程中需要全體股東一致同意方可授權，當前結構下的宗馥莉并未掌握品牌的獨立運營權。在此背景下，娃哈哈集團內部開始籌劃啟用新品牌以規避授權糾紛。9月中旬流出的娃哈哈宏輝食品飲料有限公司內部文件顯示，自2026年銷售年度起，該公司擬全面更換品牌為“娃小宗”，以實現品牌運營路徑獨立化。

根據天眼查信息，2025年2月至5月，宏勝飲料集團陸續申請注冊“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商標，覆蓋飲品、包裝、供應鏈等多個品類。部分區域公司已完成更名，如南陽娃哈哈昌盛飲料有限公司更名為南陽宏勝恒楓飲料有限公司，顯示出宏勝系業務體系正逐步向品牌獨立運營方向調整。

但從行業實踐來看，品牌切換往往面臨用戶認知遷移周期長、渠道重建成本高、市場信任重塑難等挑戰。此前紅牛品牌爭議引發的“戰馬”“東鵬特飲”等競品機會窗口，即為品牌信任裂縫所帶來的市場替代效應的典型案例。有食品飲料行業分析人士表示，娃哈哈長期積累的品牌資產具有極強的消費路徑依賴，一旦主品牌運營權脫鉤，將對原有全國性渠道體系形成實質影響。

另一方面，隨著宗馥莉退出集團管理層，其控制的宏勝系未來是否將走向獨立化運營成為市場關注重點。宏勝飲料集團目前由恒楓貿易有限公司（BVI）100%控股，法人代表祝麗丹為宗馥莉重要核心班底成員。從企業架構上看，宏勝系具備從生產、倉儲到物流配送的完整能力，在娃哈哈現有產品體系中承擔大量代工與供應鏈角色。若“娃小宗”品牌運營策略明確、渠道資源得以承接，宏勝未來或可嘗試構建獨立的飲料品牌矩陣。

針對娃哈哈集團本體而言，企業品牌戰略定位專家吳玉興指出，在控股結構穩定前提下，由董事會主導的職業經理人團隊或將成為集團下一階段治理重心。在品牌權屬爭議未徹底解決之前，維持基本運營與戰略方向穩健將成為管理層優先目標。

結語：結構性分化未止，治理邏輯重建仍待觀察

宗馥莉的離任為娃哈哈當前的改革階段劃上一個句號，但圍繞品牌授權、家族股權、宏勝系戰略獨立化等問題的討論仍在持續。在缺乏單一控股權主體的治理結構下，娃哈哈未來如何平衡各方股東利益、推進職業化治理轉型、穩定品牌資產，并與市場保持產品和渠道上的持續競爭力，將成為其下一個發展階段的關鍵命題。