光大銀行，不再“光大”？

作者 | 圍觀群眾

開銀行，不大不行，光大也不行。

在行業(yè)高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，除了大，銀行更需注重對(duì)自身特色和長(zhǎng)板的塑造。

7.2萬億光大銀行，就正經(jīng)歷這樣的過程。

2024年8月，郝成正式出任光大銀行行長(zhǎng)，這位工程師出身的技術(shù)人才，甫一上任就打出了一套組合拳：

業(yè)務(wù)上加碼科技金融，打破科技和業(yè)務(wù)條線的壁壘；內(nèi)控上強(qiáng)化鐵腕治理，上任后多家分行一把手出現(xiàn)變動(dòng)，引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

只是風(fēng)暴之后，光大交出的答卷，仍難讓市場(chǎng)滿意。

2025年上半年，光大實(shí)現(xiàn)營(yíng)收659.18億元，同比2024年中下降5.57%。光大銀行營(yíng)收已經(jīng)連續(xù)11個(gè)季度呈現(xiàn)同比下滑。

歸母凈利看似同比微增0.55%，但其實(shí)與不良認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)放寬，信用減值損失計(jì)提減少有關(guān)。

今年一季度，光大以1.97的凈息差位居12家股份行首位，到了上半年，其凈息差驟降至1.40，跌落至倒數(shù)第三位，僅略優(yōu)于民生和渤海。

資產(chǎn)規(guī)模突破7萬億的光大銀行，似乎仍未破除“大而不強(qiáng)”魔咒。

光大的業(yè)績(jī)頹勢(shì)仍在持續(xù)。

2022年中報(bào)之后，光大營(yíng)收走勢(shì)掉頭向下，尤其是在2024年年中，同比猛降超60億。

與之形成鮮明對(duì)比的，是歸母凈利潤(rùn)始終表現(xiàn)穩(wěn)定，甚至還能保持緩慢增長(zhǎng)，看上去韌性十足。

只不過這種韌性，到底有多少“含金量”？

答案藏在同期的信用減值變動(dòng)里。2024年、2025年中報(bào)期，光大兩次大幅下調(diào)信用減值損失，降幅分別高達(dá)23.84%和21.49%。

信用減值損失被用作凈利潤(rùn)“蓄水池”，已經(jīng)是行業(yè)通行做法，但像光大這樣的大手筆，并不常見。

站在會(huì)計(jì)處理的視角，信用減值損失衡量的是金融資產(chǎn)的預(yù)期信用損失，其計(jì)提規(guī)模理應(yīng)與資產(chǎn)質(zhì)量密切相關(guān)。

光大的資產(chǎn)質(zhì)量，支持如此大幅的減少計(jì)提嗎？

若是僅看不良貸款率，從2020年開始，光大的不良率總體一路下行，近兩年表現(xiàn)都較為穩(wěn)定，資產(chǎn)質(zhì)量似乎好轉(zhuǎn)明顯。

問題是不良率本身，貌似也存在“水分”。

按照金融監(jiān)督管理總局（銀保監(jiān)會(huì)）和人民銀行制定的《商業(yè)銀行金融資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類辦法》，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（IFRS9）認(rèn)定的“第三階段”貸款，需要全部認(rèn)定為不良貸款。

所謂第三階段貸款，指的是在資產(chǎn)負(fù)債表日已經(jīng)出現(xiàn)客觀減值證據(jù)的金融資產(chǎn)。

以此口徑，光大銀行2025年年中被認(rèn)定為階段三的貸款總額為606.14億元，理應(yīng)全部計(jì)入不良。

但實(shí)際上，同期光大的不良貸款為509.15億元，相當(dāng)于存在近百億的認(rèn)定缺口。

以類似方式計(jì)算，光大銀行近幾年的不良貸款認(rèn)定率變動(dòng)如下：

這意味著，在階段三貸款規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，光大對(duì)不良貸款的認(rèn)定反倒在肉眼可見的變得寬松。

那么光大銀行的資產(chǎn)質(zhì)量到底如何？

不可否認(rèn)的是，光大的資產(chǎn)質(zhì)量存在好轉(zhuǎn)趨勢(shì)，這可能與光大近幾年轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略，趨向穩(wěn)健有關(guān)。但并非沒有反復(fù)。

同時(shí)也要承認(rèn)，光大的不良率下行，離不開大手筆的核銷和貸款重組。尤其是在2024年年中，180.30億元重組貸款，較年初（65.51億）飆升175.23%。

因而綜合上述，大幅計(jì)提信用減值損失，似乎并無足夠有說服力的理論依據(jù)，如此操作，似乎更多是為了呈現(xiàn)出更優(yōu)秀的盈利表現(xiàn)。

花大力氣“擠出”歸母凈利潤(rùn)，變相“寅吃卯糧”，顯然不是長(zhǎng)久之計(jì)。

數(shù)據(jù)之外，更深層次的問題，是光大本身有著非常科學(xué)優(yōu)秀的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，為何業(yè)績(jī)表現(xiàn)如此疲軟？

光大銀行以對(duì)公業(yè)務(wù)為支柱，若將這一板塊看做一艘飛船，則其有三個(gè)推進(jìn)器。

其一為基建類貸款，風(fēng)險(xiǎn)水平和收益都較低，為飛船提供不算特別強(qiáng)勁，但穩(wěn)健持續(xù)的動(dòng)力。

其二為制造業(yè)貸款，過去十年里，制造業(yè)都是光大銀行貸款投向的第一大行業(yè)，理論上能為其提供強(qiáng)勁動(dòng)力。

其三為地產(chǎn)、批發(fā)和零售、租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)，三者占比依托外部環(huán)境變化，存在靈活調(diào)整的空間，創(chuàng)造收益最大化的可能性。

一言以蔽之，光大的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，既強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)，也兼顧收益表現(xiàn)，這對(duì)絕大多數(shù)銀行而言都是夢(mèng)寐以求的。

問題是優(yōu)勢(shì)似乎沒發(fā)揮出來。2025年上半年，光大以1.40的凈息差，位居12家股份行倒數(shù)第三位，僅略優(yōu)于渤海和民生銀行。

原因何在？

一言以蔽之，光大的負(fù)債成本過于剛性。

一個(gè)明顯表現(xiàn)，就是在生息資產(chǎn)收益率下降的同時(shí)，計(jì)息負(fù)債成本降低并不明顯，且走勢(shì)常有反復(fù)。

降不下去的兩個(gè)大頭，一是客戶存款，二是同業(yè)負(fù)債。

存款層面，光大的存款定期化趨勢(shì)十分明顯。2025年上半年，對(duì)公定期存款總額為20003.06億元，占對(duì)公存款的72.80%；零售定期存款總額為10298.02億元，占零售存款的77.71%。

定期存款占比如此之高，在股份行并不常見。

作為參考，同樣以對(duì)公業(yè)務(wù)作為支柱的中信銀行，公司定期與活期存款比例大概是1:1；招行的負(fù)債結(jié)構(gòu)更為合理，不管是公司還是零售，定期和活期都差不多是1:1的比例。

即便是凈息差更低的民生銀行，對(duì)公定期存款比例也不到70%。

定期占比過高，對(duì)一家銀行而言意味著高負(fù)債成本，兩相沖抵之下，光大的高資產(chǎn)收益率優(yōu)勢(shì)就變得不明顯了。

但這樣的負(fù)債結(jié)構(gòu)，很可能也是一種無奈之舉。

2024年，光大對(duì)公存款同比減少1966.1億，占比從近60%降低至55.03%，流失明顯。

而彼時(shí)光大對(duì)公定期存款占比不到40%，短短半年間漲幅如此之高，很有可能是光大主動(dòng)調(diào)整策略的結(jié)果——它選擇付出更高的成本，鎖定更長(zhǎng)存款期限，以此穩(wěn)住客戶。

但這種方式仍未脫離傳統(tǒng)的靠?jī)r(jià)格，而非產(chǎn)品設(shè)計(jì)取勝，本質(zhì)上反映的是客戶粘性不足，客群經(jīng)營(yíng)深度不夠。

至于同業(yè)負(fù)債，作為曾經(jīng)的“同業(yè)之王”，興業(yè)有類似的問題。今年上半年，興業(yè)的同業(yè)負(fù)債成本為1.88%。

而光大的成本率還要高出不少，在經(jīng)過數(shù)輪下調(diào)之后，今年上半年仍有2.04%。

若按照去年12月1日施行的《關(guān)于優(yōu)化非銀同業(yè)存款利率自律管理的倡議》，金融基礎(chǔ)設(shè)施機(jī)構(gòu)同業(yè)活期利率應(yīng)當(dāng)降低至0.35%左右，即便是非銀機(jī)構(gòu)，上限也不應(yīng)超過7天逆回購利率，當(dāng)前為1.40%。

換言之，光大的同業(yè)負(fù)債成本還存在相當(dāng)大的下行空間。

但更值得關(guān)注的，是如今的局面是怎么形成的？光大的同業(yè)負(fù)債利率為何如此之高？

不排除其中有“價(jià)格戰(zhàn)”的因素。多位銀行業(yè)人士和機(jī)構(gòu)研究人士在接受第一財(cái)經(jīng)采訪時(shí)表示，銀行業(yè)由于缺負(fù)債帶來的“內(nèi)卷式”同業(yè)價(jià)格抬升的確存在，手工補(bǔ)息叫停后有所加劇。

而對(duì)公存款的流失，和在零售存款上相對(duì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，似乎都會(huì)倒逼光大將同業(yè)作為負(fù)債補(bǔ)充的重要來源。

諸多媒體給出的解法，是進(jìn)一步做高資產(chǎn)回報(bào)率，補(bǔ)齊零售短板。

不否認(rèn)這一說法的合理性。今年上半年，光大銀行零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)率只有0.5%出頭，顯著拖累盈利能力。

但一家成功銀行，并非要追求成為對(duì)公、零售全能的“六邊形戰(zhàn)士”，零售基因的缺乏，并非朝夕之間可以彌補(bǔ)——中信、浦發(fā)都可證明這一點(diǎn)。

更科學(xué)的、經(jīng)濟(jì)的做法，是在已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步拔高，將對(duì)公的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為更細(xì)分、更具特色的護(hù)城河。

光大并非沒做嘗試，其當(dāng)前的重心，是加碼科技金融。

必須承認(rèn)，作為“金融五片大文章”之一，幾乎所有銀行都在發(fā)力科技金融，比如建行廣州分行推出一系列“fit粵”計(jì)劃，為科創(chuàng)企業(yè)提供一站式金融服務(wù)；民生銀行推出科創(chuàng)貸等產(chǎn)品，發(fā)力中小科創(chuàng)客群。

行業(yè)蜂擁而上之際，要想突圍，要么敢為人先，要么獨(dú)具特色，否則難免陷入又一場(chǎng)慘烈內(nèi)卷。

而被各家銀行激烈內(nèi)卷的科技金融，隱約有了紅海的意思。

而幸運(yùn)的是，光大的資源稟賦，為它在科技金融之外，提供了數(shù)個(gè)備選方案。

一是加碼租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)類貸款，過去十年，該部分貸款占比一直穩(wěn)步提升。

光大在金租業(yè)務(wù)層面具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其旗下控股子公司光大金租本身就是全國首家獲批開業(yè)的金租公司，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)和品牌積淀——對(duì)比同業(yè)，尚且可觀的平均資產(chǎn)回報(bào)率和較為優(yōu)秀的不良率，足以說明這一點(diǎn)。

盡管2024年之后業(yè)績(jī)稍有反復(fù)，但考慮到金租行業(yè)并不景氣，這樣的成績(jī)單并不算差。

金租積累的客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)把控經(jīng)驗(yàn)，有可能與銀行本身的展業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。

二是效仿興業(yè)，走“商行+投行”輕量化轉(zhuǎn)型的路子。

光大與興業(yè)有諸多相似之處，兩者都以對(duì)公見長(zhǎng)，都曾以同業(yè)業(yè)務(wù)作為自身發(fā)力點(diǎn)。

2018年，監(jiān)管口徑收緊，興業(yè)同業(yè)業(yè)務(wù)遭受沖擊。同年，其選定轉(zhuǎn)型方向，要走“商行+投行”的路子，隨即開始改革內(nèi)部架構(gòu)，設(shè)立同業(yè)金融部及投行與金融市場(chǎng)總部，旨在從傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為向大型客戶提供綜合金融服務(wù)。

這一系列舉措取得了一定效果，而這離不開興業(yè)在同業(yè)業(yè)務(wù)上沉淀的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)光大同樣具備。

相較之下，光大還有一項(xiàng)興業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)，那就是背靠光大集團(tuán)，證券、基金、金租等全金融牌照的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，在一級(jí)市場(chǎng)無疑更具施展空間。

更何況，在凈息差持續(xù)收窄，全行業(yè)尋求輕量化轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，加碼投行業(yè)務(wù)本身也是更具前景的選擇，本身以制造業(yè)為主的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，同樣蘊(yùn)藏著大量投行業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

只不過這一切都得以光大獲得AIC牌照為前提，而這不但需要自身在投行業(yè)務(wù)上的積淀，更需要管理層的努力。

問題是，光大管理層并不穩(wěn)定，2014年到2022年的8年里，光大銀行換了5任行長(zhǎng)，平均任期1.6年。

頗神奇的是，歷任行長(zhǎng)們?cè)诠獯髿v練一番后，去向大多相當(dāng)光明。行長(zhǎng)之外的其他高管們，也一并飛黃騰達(dá)，比如曾任董秘的蔡允革，如今是重慶市委常委、市委組織部部長(zhǎng)，再比如前副行長(zhǎng)劉珺，如今是“宇宙行”行長(zhǎng)。

個(gè)中原因我們無從知曉，但對(duì)行業(yè)而言，光大隱隱有取代建行，成為新的行業(yè)黃埔軍校之意，它甚至比建行更有含金量——從光大走出去，都能再上臺(tái)階。

對(duì)他們而言，光大無疑是一處“鍍金”福地，但對(duì)光大而言，如此頻繁的管理層變動(dòng)，導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)戰(zhàn)略常有反復(fù)，企業(yè)文化也較為碎片化——這也是造成其市場(chǎng)存在感稀薄的原因之一。

更重要的是，若繼任者們都將光大看做自己仕途的助推器，又怎會(huì)沉下心來，仔細(xì)為光大未來的發(fā)展出謀劃策？又怎會(huì)殫精極慮，為光大的前途考慮？

這與光大當(dāng)下的一系列窘境是暗合的：吸儲(chǔ)采取較為傳統(tǒng)的方式，以犧牲凈息差為代價(jià)，客群經(jīng)營(yíng)深度不足，決策似乎少了些長(zhǎng)期視角。

要想擺脫大而不強(qiáng)的魔咒，光大還有很長(zhǎng)的路要走。

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