20年帶出4家上市公司，他說：這3點，定生死

在中國企業家的名錄里，季琦是一個繞不開的名字。他先后參與創立攜程、如家，親手締造的華住已經成為中國酒店集團中市值最高的企業。

作為連續將 4 家公司推向上市的 “創業教父”，季琦的經歷遠比商業爽文更精彩。從攜程到如家，從漢庭再到華住赴港上市，他四次創業均獲成功。

一次兩次成功可能靠運氣，三次四次成功一定是靠硬實力。

為此，我們整理匯編了季琦的過往文章和他的新書《心生之境》，談到了他在創業路上的反思和感悟，他對對管理經驗、人生態度的理解。

希望對你有所啟發~

01

過去的三家上市公司

讓我懂得了這5個道理

從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創立和參與創立了三家企業（攜程、如家、漢庭），最后這三家企業都在美國納斯達克成功上市了，市值也都超過了10億美元。

綜合起來看，這三家企業有許多共同點。

第一個特點，實際商業模型和最初融資的不完全一樣。

攜程從網上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯盟到經濟型直營，漢庭從中檔有限服務到經濟型酒店。

這個過程中關鍵的是創業團隊要有變通的能力，不斷摸索和創新。

如果守在當初不現實的理想模型里，這些初創企業可能都會夭折在搖籃里。

當理想的模型在實踐中經受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現實可行的道路出來，然后不斷堅持，擴大戰果，才能成就大業。

第二個特點，基本上這三家企業都在三年左右就已經成型了。

攜程1999-2002，如家從2003-2005，漢庭從2007到2010。

就像生長發育一樣，三年之中，這個企業的商業模型、團隊、框架、性格、特質、文化等基礎都長好了，后面就是進一步的生長。

中國創業企業，三年是一個坎兒，三年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創業企業成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一群同質的企業里，平庸下去。

第三個特點，都經歷過一次重大的考驗。

攜程經歷過互聯網泡沫，如家經歷過非典時期，漢庭碰上了金融危機，而我也同意危機往往是企業的催化劑。

一是因為碰到危機，內部為了應對危機，企業需要將自己最優秀的部分調動出來，將自己的潛力逼到最大。危機反而成為了我們成長的動力。

就像高爾基的《海燕》里所說：讓暴風雨來得更猛烈些吧！

二是危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過后一些具備優秀基因的企業更加容易生長。

危機是對投機與否的檢驗，認真執著的企業才能經歷風雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風雨摧毀。

第四個特點，都是企業家精神和專業管理者的完美結合。

攜程由我開局，建章（梁建章）奠定扎實基礎，范敏發揚光大，南鵬（沈南鵬）在融資、法律等方面也是絕對專業和優秀。

如家是我奠定基礎，孫堅順利接棒；漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎。

光是我這種企業家精神極強的創業者，如果沒有系統的管理經驗和知識，要造就一個大企業很困難，風險也很大。而專業管理者在初創期優勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，但我們這三個企業都將這兩者結合得很好。

在中國，企業家（Entrepreneur）和經理人（Professional）都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處。不要有錢人看不起讀書人，也不要海龜看不起土鱉，其實這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規律，就會付出慘重的代價。

在當前的商業生態環境下，一個理想的企業家應該貫通中西。

不僅要熟悉本土的商業邏輯和環境，還要深諳東方歷史文化和傳統；不僅要懂得西方做生意的語言和規則，還要學會運用現代企業的高效管理手段和工具。

第五個特點，都是傳統行業再造。

攜程是傳統旅行代理升級為現代旅行服務公司；如家和漢庭都是傳統酒店業升級成現代酒店連鎖。也都是我經常鼓吹的「中國服務」的代表案例。

在借鑒歐美發達國家商業模式的情況下，結合中國具體情況，進行改造式創新和應用，變得很有成效。

因為人類的物質、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到復雜。歐美的服務業已經先于我們發展，已經經過了客戶的需求選擇。

中國的服務業也大體會遵循他們的發展軌跡，因此，在服務行業，繼承歐美的成熟商業模型特別有價值；研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對于我們這些后來者也非常有益。

02

企業關鍵三要素：

商業模型、執行力、應變力

1.商業模型

在酒店領域，專做豪華酒店的凱悅是一種商業模型，基于經濟型、國民酒店和中檔酒店的華住是另一種商業模型。

兩種商業模型無所謂誰好誰壞，但是，兩種不同模型的結果是截然不同的。

如果世界上或者目標市場的豪華客群多，勝出的一定是做豪華酒店的；如果市場上經濟型和中檔的客群多，勝出的一定是華住。

雅高從初創期的宜必思和諾富特，到現在以豪華和高檔為主的品牌，實際上商業模型經歷了一個演變的過程。孰對孰錯，要等待時間去驗證。

創業公司實際上是做商業模型的創新和嘗試，最重要、最關鍵的也就是這件事情。選擇什么樣的商業模型，從一開始就決定了公司可能的規模。假如商業模型錯了，失敗也是必然。

2.執行力

那么商業模型正確，是不是就能保證企業能夠做好呢？

不是的，還要看一個企業的執行力。

國內的幾家酒店連鎖品牌，商業模型基本上是一樣的，但是經營結果卻不太一樣。這就是執行力的差別。

執行力實際上是一個企業的組織能力。如何有效地組織資源完成某一項任務，就是一個企業的組織能力。資源包括人力、資金、時間等。每一個企業，在一定期間內，時間是一樣的，比較公平。

當投資一定的情況下，最關鍵的是人才。

人與人之間如何組織？如何協同？如何交流和溝通？如何相處？如何糾錯和批評？如何獎懲？如何提拔和任用？如何對待勝利和失敗？戰略能否下沉？基層的專業度如何？

同樣的商業模型，執行力是造成競爭力差異的關鍵因素。

3.應變力

商業模型正確，執行力強，在當今世界是否就可以高枕無憂了呢？

不是的！當今世界，充滿了變化。技術的發展，打破了傳統的邊界。

賣書的亞馬遜現在是什么都賣；服務于小企業、小商業的阿里，同時也賣生鮮，也做訂房。

柯達沒有趕上數碼的變革，諾基亞完敗于蘋果，這些都是應變能力不足的典型案例。

曾經風光一時的傳統酒店業，在新時期失去了往日的榮光和競爭力，也是應變能力不足的例子。

在一個邊界模糊、充滿不確定性的時代，應變力是非常重要的。而一個企業的應變力實際上就是企業的創新能力。

創新不僅僅是技術上的突破和發明創造，對一個企業來說，尤其是對于有一定規模和年齡的企業來說，更多在于適應新環境的能力。

要對環境的變化敏感，重視關鍵變化和技術，始終充滿危機感，不能躺在自己的舒服圈里。

充分了解變化之后，及時調整商業模型，以適配新的環境；及時積累人才，為新的商業模型準備關鍵資源；及時研發新產品和新技術，以滿足客戶變化了的需求。

總的來說，商業模型對應的是企業的戰略能力。戰略方向錯了，是絕對不可能取勝的。

執行力對應的是企業的組織能力。組織能力不行，再好的戰略也是白費，有心殺賊，但無力回天。

應變力對應的是企業的創新能力。不具備敏銳的感知度和應變能力，在不斷變動的世界里，很容易被其他維度的對手一擊而敗，甚至都不知道自己是怎么死的。尤其是資深行業老大，特別容易犯這樣的錯誤。

03

專業化才是企業成功的法寶

一直以來我都信奉，唯有專業化才是企業成功的法寶。

越來越多的中國企業家朋友多元化成功的故事，在不斷地沖擊我的這個信念。是我的固執和保守讓我看不到真相，還是多元化的成功只是曇花一現呢？

如果得出錯誤的結論，要么是失去許多本該屬于你的機會，要么會因自己的動搖，影響了專一。

在當今中國，多元化做大、做強的不在少數，比如李嘉誠等。

中國的大多數民營企業家都會涉足房地產，不管他們原來是做服裝的、做建材市場的，還是做國際貿易的。

我有一個朋友涉足房地產、百貨、酒店、電子商務、礦產、私募投資等領域，而且做得都非常成功。仔細觀察他的這些生意，也并不是投機之舉，都有一套比較長久和完整的思路和想法。

中國最優秀的企業家，懂得網羅人才，懂得運用資本市場，懂得運用各種管理工具和技術手段，也學會了如何和政府打交道。

這些企業家本人的精力都極其旺盛，工作亦非常勤勉。

就像我認識的一位上海企業家，許多事情都親力親為，周六、周日都不休息，依然精神頭很好。晚餐二兩白酒過后，依然神采奕奕。

我相信很多人將不斷地多元化。

在機會很多的階段，不管是金礦還是煤礦，都在地層表面，稍微挖一挖就是財富。因此，許多企業家的多元化戰略并沒有錯。

籃子里有許多蛋，總比只有一個蛋要好，不僅可以賺取更多財富，抗風險能力也強。

但下一個階段應該是整頓、發展，將每一塊業務都做好、做強。在這一階段，他們可能會面臨許多風險，因為很少有人能在涉足的每一個領域都獨領風騷。

強中自有強中手，通過充分競爭，大部分人會自愿或不自愿地集中到自己最擅長的領域，這就是“專業化”的開始了。

要永續經營，只有靠專業化。

優秀企業家是稀缺資源。業務過于多元，這種優秀必然被稀釋，也就成了平庸。

而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我們畢竟還是人，而人的精力是有限的。

親力親為式的疆土擴張是有邊界的，而專注和強大的專業實力則能建構更有競爭力的壁壘。

在未來，品牌、規模、資本、專業人才會是更加關鍵的生產力要素，這些要素全都導向專業化的要求。最終，趨勢會給人壓力，迫使企業家選擇更專業化的路徑。

04

管理團隊：一定要找的三種人

和一定不要找的兩種人

這些年我有一個發現，企業的創始團隊都是人才，一個企業做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。

從我創辦的三個企業都驗證了這一點，我們企業的這些干部都是最早就跟著一起打拼出來的。

相信有很多創業者，在早期都為組建團隊而發愁過，我過往對此的經驗就可以總結成“三個shu”，怎么理解呢？

第一個shu：熟人。

你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二個shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。

第三個shu：淑人，也就是品德好的人。

才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。

你不要找這兩類人：

第一，千萬不要找外企里面的高管，他們都是“雅人”。

第二，不要找創業成功的人，一般這類的人都會覺得自己很牛了。有過“曾經滄海”的人，對個團隊不好，他個人保持的成本高，改變的成本也高。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，關注的點聚焦，決策也要聚焦。

在創業的初期，你要中心化，甚至獨裁化。要所有的權利，所有的思想都要聚焦在一個人身上，最好是一個人，不要兩個人。

因為創業的時候，資源是非常寶貴的，尤其是時間，如果你的對手比你快，搶先融資了，那你將會很被動。

我過去有一個方法叫“三三制”，經過我們親自驗證，它的確能提高我們內部的組織管理效率，節省很多的成本。

這個方法最初是林彪的一個戰法，以三個人為主，一個擅長進攻，一個擅長防守，一個擅長掩護，以三個人作為一個小組。

因為打仗的時候沒有互聯網，也沒有對講機，只能自己獨立生存。如果三個人死了一個人，把其他打散的小組再形成一個新的小組，這個林彪運用得非常好。

我受了林彪的啟發，在企業上也用了三三制。一開始我將三個酒店合成一個酒店，三個酒店的銷售一起做，后來我們就逐漸形成了以3作為基本單位來管理業務。

這帶來了一個好處，首先是人力上省出了一筆錢，然后公司又可以拿著這筆錢雇傭更好的員工，比如原來三個店長，經過這樣一調整，就縮成了一個店長。我們三三制這個賬算下來不得了，當時2千個店省出很多的人力成本，這樣一個小的組織機構變革，就有這么大的效果。

05

制定目標：

“取法乎上”，才能讓企業茁壯成長

古人說：取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下。

意思是，一個人如果制定了高目標，最后可能只得到一個中等水平的結果；如果制定了一個中等水平的目標，最后可能只得到一個低等水平的結果。

做企業，“取法乎上”是很重要的，高標準、嚴要求，才能帶領一個企業越來越強。我帶團隊要求高是出了名的，如果覺得不行，會批評，會淘汰。

過去我的脾氣不太好，會罵人。現在我不大罵人了，他們反而覺得不太習慣。我為什么罵人？

我提的要求，我認為挺正常，他們覺得太難，我們之間無法達成一致。創業之初節奏快，事情多，危機感強，一著急就開罵了。

我做了三家創業公司，起初很多人都不待見我的嚴苛，甚至說我不懂行，總提不切實際的要求。

我舉一個例子。我們在上海的中山西路收了一家四星級酒店，是一對法國兄弟的，那家酒店由弟弟管理，管得非常好。我們接手時，這家店的經營毛利潤率（GOP）是30%左右。

我們團隊接手后，理所應當地提出將GOP率提升到40%左右，而我給他們的目標卻是70%：原來我們收100塊錢，經營毛利潤是30塊錢；現在我收100塊錢要賺70塊錢。團隊覺得這幾乎是不可能的。

當時有一個央企出來的同志剛來我這里做高端事業部總經理，他對我說：“老季啊，你不懂行，我們這行沒有這么高的GOP率。”我說：“不行，你不要考慮我給的目標對不對，應該考慮如何達到。”

當然，我提高了要求，也會跟他們一點兒一點兒地分析怎么達成。比如，酒店原來有個監控房，二十四小時三班倒輪流值班，我一看，基本上這些大爺就蹺個腳在那兒喝茶看報紙。

三班倒，一班至少兩個人，那就是六個人，而現在人工越來越貴。

解決辦法很簡單，把監控屏幕移到前臺，并對所有的監控頻道錄像，原來錄像只存一周，現在存一個月，一個月不夠存三個月，反正硬盤很便宜。

消防報警系統放到前臺來——消防報警系統是非常非常響的，警報一響前臺馬上能聽到，不需要盯著看。整體改造幾萬塊就搞定了，卻一下子減少了六個人的人工，每年省下的人工費就是幾十萬。

前臺原來也是三班倒，每班四五個人，一堆領導，干活兒的很少，我全部改成自助登記入住。客人在到酒店的路上，就可以選好房間，并且把房費付掉。到了酒店，復印、上傳身份證就可以拿到房卡了。

一個很好的自動登記入住系統，把前臺的工作人員從十幾個變成幾個。今天這個酒店的GOP率，已超過我提出的70%。

我在上海交大是學力學的，數學不錯，對建模、數字很敏感，70%這個數字是我估算出來的，不是隨口胡說。這個酒店的商業模式其實能夠做到75%甚至80%，我還是留了余地的。

我對團隊有高要求，他們才有可能突破過去的框架。如果你告訴我事情本來就是這樣的，就只有這個方案，那我會問：為什么只能是這樣呢？

約定俗成、按部就班、因循守舊，是沒有可能突破原有框架，進而超越前輩，成為后來居上的卓越者的。很多企業往往碰到困難就退，碰到問題就縮，這樣很難做大做強。只有“取法乎上”，才能讓企業茁壯成長。

06

創始人要深度沉浸于產品

在創業過程中，深度沉浸于產品，對創始人來說是很重要的。

我們酒店過去所有的直營店，我都親自去現場看過，很多經驗也是從這種反復觀察、思考中得來的。

比如排房，一般人是在兩面承重墻之間劃出兩間房。比如兩面間隔七米的墻之間，就能開出兩個各三米五寬的房間。但有沒有可能錯開這個墻來排呢？

兩個柱子間如果是八米的話，一半是四米，房間就太大了。有的房間還可能特別寬，怎么辦？或者如果遇到排下來其中一個房間是暗房又怎么辦？這其實就是幾何。切來切去，看怎么切最有效果。

設計方面，做漢庭的時候，我意識到，現在的很多產品不能一味追求成本低，而是應該做得漂亮，注重審美潮流。比如，那時候已經不適合把太鮮艷的顏色涂在墻上，而是需要含蓄的。

早期，漢庭在上海的吳中路開門店，也是我去看的現場。那個結構相對復雜，樓中間有個天井，很難排房。

后來我創造了拐彎排房的方法，充分利用每個空間。我把其中一個特別長的房間變成套房，很舒服。那個房間是賣得最好的。我在房間里放了兩米寬的床，平常一米八的床在那個空間里顯得小，兩米的床，客人開心，房間也顯得更加勻稱。

衛生間的設計，我也參與其中。之前我們曾經用玻璃來分割廁所和淋浴房，但玻璃打掃很麻煩，而且在冬天讓人感覺很冷、不舒適。后來我把這個改掉，不再用這個設計。

我不太依賴咨詢公司和市場調查的結果。一個企業家的優秀之處，就是切身的感受能力。市場調查，如果調整調查參數，完全可以得出不一樣的結論。

做市場調查，我們能找多少人去做這個問卷呢？再者，你找的人是對的嗎？如果他不是我的目標客戶，那肯定問錯了對象。

如果要做漢庭的市場調查，你就得問一個剛剛畢業一年的，在靖江或者淮陰工作的年輕人，這樣的調查方向才對。如果是全季，又要問不同的人。

我們酒店的名字都是我取的。如家、漢庭、禧玥、華住……都是我想的。我的文采并不好，但我覺得我取的名字還挺好的，因為我思考的時間足夠長。就像小時候做幾何題，沒有我做不出來的。為什么呢？我吃飯的時候在想，上廁所的時候在想，睡覺前還在想，想不出來我是不會放棄的。

一直在想，總能想出來，它無非就是那幾個模式。這跟商業很像。預想能夠成功，是因為我在這個事情上投入了全部的心力。當一個人很專注，而且專注的時間足夠長的時候，奇跡就會發生。

07

結語

現在是一個好時代還是一個壞時代？

我覺得所謂好壞，其實取決于我們的內心。內心覺得這是個好時代，就會發現一切都很好；內心覺得這時代太壞了，那看到的都是荒涼的景象。

內心的想法是很重要的，即便這非常唯心，但卻是真的。大時代意味著會有更多的動蕩和未知。現在很多年輕人確實被許多欲望弄得很焦慮，這個年代的誘惑和張力也的確更大，但是我覺得他們最終會找到自己的節奏和脈絡，找到自己的安放之處。

有些人可能很安靜地在一個小鎮上過平凡日子，有些人可能更想投入前沿的奮斗。但不管如何，他們都將實現各自人生的精彩。

所以，一定不要躁，要心安。心安才能夠專注，才能處身立命，否則容易隨波逐流。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

11月6-8日我們將在深圳舉辦一場企業管理的思想盛宴，誠邀您一起參與、見證、共同成長！

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