審計負責人：審計離場會講話稿（接地氣、高情商）

審計離場講話稿（全文） 2025年10月18日

各位同事：

這幾天，和大家一起查流程、核數據，從采購的比價到生產的質檢，從財務的付款到倉庫的盤點，沒少麻煩大家配合，先借這個機會，真心感謝XX總、XX總及各部門的大力支持和高度配合。

今天，咱們開這個離場碰頭會，不是審計的終點，而是問題解決、風險防控的起點。接下來我想和大家分享三個核心話題，既是對這次審計的總結，更想和大家達成共識，讓后續的報告敲定和整改落地能更加高效，真正幫公司堵住漏洞、提效率，解決大家工作痛點。

一、把問題聊透，不是針對誰，是一起找改進的機會

這幾天我們梳理出的問題，我已經讓團隊整理成了初步清單，近兩天已發給大家并和各部門負責人進行了溝通。這里我想特別強調，咱們別把這些問題當成對誰的批評，而是要區分兩類情況：

一類是執行偏差，比如有制度但沒落地，像采購審批流程里，有 3 筆訂單沒走完整審批就付了款，不是流程有問題，是忙的時候漏了步驟；

另一類是制度流程缺陷，比如倉庫的呆滯料識別，沒有明確的時間標準，導致有些物資放了半年沒人管，這不是誰的錯，是我們之前的管理沒跟上。

今天在場的各位最懂業務，所以此前發現問題溝通環節已經請大家一起把關：這些問題是不是符合實際？有沒有我們沒看到的背景？比如那筆緊急付款，是不是因為生產等著用料怕停工？把這些背景說清楚，我們在報告里才不會一刀切下結論，后續的整改建議也才能接地氣。

二、后續要一起把報告定準，既說是什么，更說怎么辦

很多同事可能怕審計報告寫得太狠，讓領導動怒，讓部門受批評。這里我給大家交個底：審計報告，我們不會是以問題發現為導向，只列問題清單，更會加問題背景、整改方案，以推動解決問題、創造價值為根本目的，而且方案會分兩層：

第一層是緊急整改，比如那些沒走審批的付款，我們會建議 3 天內補全手續，后續緊急情況走特批流程；

第二層是長效優化，比如呆滯料管理，我們會建議制定超 3 個月未領用的識別標準，每月由倉庫和使用部門一起核對。

這些建議不是我們拍腦袋想的，是結合大家說的業務實際來的。比如剛才生產部李經理說呆滯料里有一批零件，是之前工藝調整剩下的，那我們的建議里就會加工藝調整時同步清理對應庫存，避免再積壓。

一會兒大家看初步報告時，要是覺得某個建議落地有困難，比如讓倉庫每月盤一次呆滯料，人手不夠，盡管提，我們可以一起研究調整，比如改成倉庫和財務每季度聯合盤，每月抽 10% 核對，總之別讓建議變成紙上談兵。

三、最后，一定要把整改壓實，整改是咱們一起的事，內審部是大家整改的堅強后盾

審計最怕的不是查出問題，是問題改了又犯。所以今天要和大家明確三件事，避免離場后整改沒人管、沒下文：

第一，每個問題要定責任人和時間節點。比如采購審批的問題，就由采購部王主管牽頭，下周五前補全手續；呆滯料的問題，由倉庫張主管和生產部李經理一起，月底前出清理清單。責任人最好和部門 KPI 掛鉤，比如整改不到位影響部門考核，這樣大家才會真重視。

第二，我們會留跟蹤方式。下個月我們會來抽查一次緊急整改的情況，比如手續補了沒、特批流程建了沒；季度末會看長效優化的進展，比如呆滯料有沒有減少。不用大家天天報進度，但關鍵節點要給我們一個反饋，比如清理呆滯料時遇到供應商不同意退貨，我們可以一起找采購部協調。

第三，區分誰的責任。有些問題不是單個部門能解決的，比如銷售訂單和生產計劃不同步，導致庫存積壓，這就需要銷售部和計劃部一起改。我們會在報告里寫清牽頭部門和配合部門，避免后續分工協作不便。

最后，說句心里話：審計不是對立面，我們都在一條船，本應同舟共濟！

這幾天和大家打交道，審計同事們發現很多問題不是有人想犯錯，是流程沒跟上業務變化，比如新上的數字化系統，有些審批節點沒設置好，導致大家只能先干活、后補手續。

審計，其實不是來挑刺的，是幫大家把這些堵點找出來，推動公司完善流程，讓大家以后干活既合規又省心。比如這次梳理出的特批流程，完善后大家再遇到緊急情況，就不用偷偷干活怕被查了[各類審計方法案例報告模板搜索關注關注內審網可參閱學習]。

離場后大家要是有疑問，比如這個問題整改時要不要找法務、報告里的表述能不能再調整，隨時找我或我們團隊的人，電話、微信都在剛才發的聯系表里。別覺得審計走了就沒人管了，我們會一直跟著整改，直到問題真解決。

今天就聊到這，一會兒大家分組看報告、核對問題，有疑問隨時提。感謝大家這些天的配合，也期待下次來的時候，能看到這些問題真的改好了，咱們一起讓公司的管理和個人的工作，都能更順、越來越好，謝謝！

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