出海5年，伴魚用硬件、課程與線下店“打通”東南亞？

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截止到2025年，其海外業(yè)務(wù)年均增長超150%……

來源|多知

作者|馮瑋

2021年初，伴魚正式出海。

一個(gè)起步于少兒英語啟蒙的企業(yè)，從那時(shí)起，于世界地圖上重新尋找自己的位置：從泰國到越南，從印尼到馬來，從新加坡到緬甸，直至進(jìn)軍中東……伴魚在不同的地域接連地摸索、落地、修正并探索新的可能。

近五年過去，伴魚的海外業(yè)務(wù)路徑慢慢清晰，以“內(nèi)容＋硬件＋線下中心+AI”的結(jié)構(gòu)，構(gòu)建出一條滿足教育、消費(fèi)與科技的復(fù)合需求路徑。

截至目前，伴魚在海外已經(jīng)推出了線上英語、閱讀課程，網(wǎng)課機(jī)、插卡點(diǎn)讀機(jī)、大路燈以及線下中心等產(chǎn)品及服務(wù)。其中，AI正在融入到線上課程與學(xué)習(xí)硬件中。

截止到2025年，其海外業(yè)務(wù)年均增長超150%……

伴魚是怎么做到的？

01從復(fù)制到重構(gòu)

實(shí)際上，伴魚對于出海業(yè)務(wù)的決策，遠(yuǎn)比真正的出發(fā)時(shí)間來得更早。

2019年，國內(nèi)線上與線下的少兒英語賽道還在熱鬧的階段，同賽道的不少選手還在跑規(guī)模、拼流量的時(shí)候，伴魚內(nèi)部就開始思考有沒有可能將當(dāng)前的業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)制到海外。

對于出海的初衷，伴魚PalFish國際化業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人李曉對多知回憶：“當(dāng)時(shí)的伴魚已經(jīng)有了成熟的英語內(nèi)容、有技術(shù)、有產(chǎn)品能力，同時(shí)還有一群愿意投入自己的時(shí)間精力去做海外業(yè)務(wù)的同事們。”

最開始，李曉與同事們的思路是“復(fù)制”，即將伴魚繪本、口語課程等核心內(nèi)容翻譯后投放到海外市場。

但“此路不通”。

這是海外團(tuán)隊(duì)遇到的最早、也是最難的課題——價(jià)格不匹配、師資不信任、家長反饋分散，“那段時(shí)間我們的產(chǎn)品幾乎都被‘打回重做’”，李曉回憶：“但也是那時(shí)候，我們開始沉淀到市場中，去更深一度理解不同國家對海外教育產(chǎn)品的需求。”

李曉回憶，早期做市場調(diào)研時(shí)，他和曼谷街頭的家長們聊了很久，“他們愿意花錢，但信任度很低。對本地品牌熟悉，對中國品牌陌生”，李曉發(fā)現(xiàn)，單就英語學(xué)習(xí)，僅東南亞一片就有足夠大的教育差異，泰國更重視口語表達(dá)，越南看重分級考試，馬來西亞則有馬來語、英語、華語三語體系。

從家長端來說，越南的家長重視考試結(jié)果，泰國的家長看重口語能力，緬甸家庭則需要低成本、離線產(chǎn)品，而中東家庭更愿意為高端品牌付費(fèi)……

“我們很快意識(shí)到，教育出海僅靠內(nèi)容翻譯肯定不夠了”。

“必須做重構(gòu)”。

很快，出海團(tuán)隊(duì)將落地思路調(diào)整為“以市場為起點(diǎn)重新造產(chǎn)品”，每個(gè)國家都要重新調(diào)研、重新定位、重新設(shè)計(jì)價(jià)格和課程體系。

李曉對多知強(qiáng)調(diào)，如果說產(chǎn)品決定了伴魚能否在海外被接受，那么組織能力則決定了它能否真正扎根，“教育出海不是產(chǎn)品問題，而是組織問題。你必須要在陌生市場里，重新構(gòu)建一次信任關(guān)系、管理體系和執(zhí)行邏輯。”

這并不容易。

海外團(tuán)隊(duì)也經(jīng)歷了很久的嘗試。

02“有邊界地自治”

從2021開始至今，伴魚在出海組織結(jié)構(gòu)上做了三次迭代。

第一階段，由國內(nèi)團(tuán)隊(duì)直接遠(yuǎn)程管理海外業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)期的問題在于信息不對稱、決策延遲；

第二階段，在每個(gè)國家設(shè)立“區(qū)域負(fù)責(zé)人”，試圖讓決策更靈活，但依然存在文化差異帶來的執(zhí)行斷層；

第三階段，公司全面轉(zhuǎn)向本地化自治模式——總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、產(chǎn)品和系統(tǒng)支持，其余全部交由本地團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)。

一直到現(xiàn)在，伴魚的海外組織已經(jīng)基本形成了一張全新的分布式網(wǎng)絡(luò)：各國設(shè)有“小總部”，獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立目標(biāo)；產(chǎn)品、教研和品牌由中國總部統(tǒng)一管理；本地團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)市場、銷售和用戶運(yùn)營。

至此，總部不再直接下發(fā)指令，而是通過數(shù)據(jù)看板和定期復(fù)盤機(jī)制進(jìn)行賦能。這種結(jié)構(gòu)犧牲了短期速度，卻極大增強(qiáng)了組織的韌性和適應(yīng)力。

李曉也坦陳，這種方式一開始曾讓他非常“難受”：“國內(nèi)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣了快節(jié)奏、強(qiáng)執(zhí)行；但到了海外，我們必須接受節(jié)奏變慢、反饋周期拉長等現(xiàn)象。”

他記得在泰國剛開線下店時(shí)，國內(nèi)團(tuán)隊(duì)催促每天更新數(shù)據(jù)，而當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)更重視活動(dòng)體驗(yàn)和家長反饋，“那時(shí)我們經(jīng)常因?yàn)楣?jié)奏不同而爭論，但后來我發(fā)現(xiàn)，慢有慢的價(jià)值——教育需要信任，信任靠時(shí)間積累。”

在管理方式上，伴魚也做了多層“去中心化”實(shí)驗(yàn)。

每個(gè)國家僅保留一位中方管理者，其余崗位全部由當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任。總部派出的管理者更多是教練角色，而不是指揮者。公司內(nèi)部還建立了“全球共學(xué)計(jì)劃”，讓不同國家的團(tuán)隊(duì)成員每年定期團(tuán)建并交流經(jīng)驗(yàn)——比如，越南團(tuán)隊(duì)分享如何建立用戶信任，泰國團(tuán)隊(duì)分享針對不同用戶群體的銷售策略，緬甸團(tuán)隊(duì)則分享硬件分銷網(wǎng)絡(luò)的搭建方式等等。

為了保證本地團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，伴魚在海外人才策略上實(shí)行“高薪＋長期激勵(lì)”的組合。

核心崗位薪資普遍高于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)均值兩到三倍，同時(shí)設(shè)置長期績效獎(jiǎng)金，與區(qū)域利潤掛鉤。“高薪是成本，也是篩選機(jī)制。”李曉說，“我們要留的是愿意一起成長的團(tuán)隊(duì)。”

這種極度本地化的方式，讓伴魚在全球市場具備了更強(qiáng)的可復(fù)制性。不同于“總部遙控”的模式，伴魚更像一家跨國教育運(yùn)營公司，努力在不同文化與制度下獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。

不是“放權(quán)”，而是“能力再造”。

本地團(tuán)隊(duì)更懂用戶需求，總部更懂產(chǎn)品邏輯，兩者之間通過數(shù)據(jù)和系統(tǒng)銜接，形成閉環(huán)。教育出海不再是總部向下的指令，而是一種雙向進(jìn)化。

李曉對此有一段概括：“我們做的是‘有邊界的自治’。伴魚不是要把中國模式輸出到世界，而是讓伴魚的產(chǎn)品、系統(tǒng)和文化去適應(yīng)世界。教育出海最終比拼的不是資源規(guī)模，而是組織的學(xué)習(xí)速度和業(yè)務(wù)的進(jìn)化速度。”

目前，PalFish海外團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過 300 人，中國員工占比不到 10%。各國分部從最初依賴總部，到可以獨(dú)立運(yùn)營門店、管理用戶、制定推廣計(jì)劃。同時(shí)海外團(tuán)隊(duì)目前在內(nèi)部設(shè)立了“全球運(yùn)營周報(bào)”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)每周共享數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，李曉稱這是“全球共振”的機(jī)制。

李曉判斷：“資本可以復(fù)制，產(chǎn)品可以模仿，但組織可能才是出海企業(yè)唯一的長期壁壘。”

在組織逐漸清晰的基礎(chǔ)上，PalFish海外團(tuán)隊(duì)在泰國、越南、緬甸等東南亞不同國家的教育產(chǎn)品也同步明朗。

03泰國：地面戰(zhàn)，線下成為“信任入口”

泰國是伴魚的海外布局中，最先交出好成績的市場。

最早，伴魚通過App課程快速獲得下載量和用戶增長，但線上的增長并沒有保持過久，2023年，線上增長趨緩，團(tuán)隊(duì)判斷當(dāng)時(shí)PalFish的線上教育滲透率已到天花板——家長信任停留在“嘗試”層面，品牌缺乏溫度。

“我們在泰國已經(jīng)是很不錯(cuò)的線上英語教育品牌，但在線下，仍然有很多家長不認(rèn)識(shí)我們。”李曉回憶，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)判斷，泰國市場可能更需要“可見的教育”，這也意味著伴魚的品牌必然要“走到地面”。

2023年底，伴魚在曼谷 Fashion Island 商場開出第一家線下旗艦店，占據(jù)300平方米的空間。

開業(yè)當(dāng)天，團(tuán)隊(duì)發(fā)出了上千份傳單，卻幾乎沒人進(jìn)店。

沒有流量、沒有品牌積累，一切要從零開始……一次絕對的線下“冷啟動(dòng)”，背后是一場難打的仗。

但線下店的意義，除了打通線上+線下業(yè)務(wù)新模式，也是為了讓品牌“被看見”。

伴魚把自己的門店定義為一個(gè)“教育體驗(yàn)空間”，店面設(shè)計(jì)延續(xù)伴魚品牌的橙白視覺，劃分閱讀區(qū)、AI體驗(yàn)區(qū)和互動(dòng)教室，每周有固定時(shí)間開放兒童繪本故事會(huì)、AI 英語體驗(yàn)課、家庭閱讀沙龍，還同步展示伴魚自研的硬件學(xué)習(xí)機(jī)。

李曉指出，泰國家長習(xí)慣“體驗(yàn)式消費(fèi)”，這些活動(dòng)并不直接帶來招生，卻在不斷積累用戶體驗(yàn)與產(chǎn)品口碑，“在泰國做教育，不拼投放，拼口碑。線下店的打造不是成本，而是信任的入口。”

2024 年下旬，伴魚僅在泰國的線下店已經(jīng)從曼谷擴(kuò)展到清邁、芭堤雅等地，門店?duì)I收占比超過 30%，線下學(xué)員數(shù)超過萬人。

泰國的實(shí)踐與取得的成績，讓伴魚摸索出一套清晰的模型：線上做觸達(dá)，線下做轉(zhuǎn)化并且建立用戶的信任，本地化做留存。

這個(gè)模型在后來也被復(fù)制到其他國家。

04越南：用“高價(jià)”跑通價(jià)值閉環(huán)

越南市場的教育消費(fèi)結(jié)構(gòu)與泰國很不一樣。

國內(nèi)很常見并且也有效果的“低價(jià)試聽＋續(xù)費(fèi)轉(zhuǎn)化”的設(shè)計(jì)，在越南家長這邊卻并不好用，這直接導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率很低。實(shí)際上，越南市場一開始就拒絕的“低價(jià)邏輯”，底層是因?yàn)橄噍^于價(jià)格，家長的選擇一般與學(xué)習(xí)效果和教學(xué)系統(tǒng)等維度直接掛鉤。

“越南中產(chǎn)家庭的教育消費(fèi)觀更像日韓，他們更信任系統(tǒng)化、正規(guī)化的產(chǎn)品。”李曉總結(jié)。

摸透這一特點(diǎn)后，伴魚徹底轉(zhuǎn)向：不再打低價(jià)，主打“高端課程”。

2023年，伴魚在越南落地了“高價(jià)精品課”策略，推出了面向5～12歲兒童的系統(tǒng)化課程，團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)課程體系，引入中英雙師模式、家長報(bào)告系統(tǒng)和 AI 發(fā)音測評。

這一套全新的課程單價(jià)比市場均價(jià)高出 30%，各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)水平也相應(yīng)進(jìn)行大幅調(diào)整。

伴魚在越南同樣做了線下業(yè)務(wù)，但區(qū)別于泰國，這一次他們在越南河內(nèi)和胡志明市設(shè)立本地服務(wù)中心，聘請?jiān)侥媳镜貙W(xué)習(xí)顧問，提供全程輔導(dǎo)與家長溝通。

“在越南，我們驗(yàn)證了‘價(jià)值取勝’的可能。教育產(chǎn)品不需要靠補(bǔ)貼，也能靠內(nèi)容和服務(wù)被認(rèn)可。”李曉總結(jié)。

新的模式也在越南得到了成效。到2024年底，伴魚在越南的付費(fèi)用戶增長三倍，續(xù)費(fèi)率超過 70%。

05緬甸：靠硬件打開的新市場

區(qū)別于課程先行，緬甸市場的打開又是另一種風(fēng)格。

2023 年，伴魚推出一款名為“點(diǎn)讀寶”的兒童多語學(xué)習(xí)機(jī)，即國內(nèi)的插卡機(jī)，主打離線學(xué)習(xí)和繪本互動(dòng)功能。

這一款產(chǎn)品的推出時(shí)間，剛好也就是國內(nèi)插卡機(jī)走紅的階段，“點(diǎn)讀寶”本來是計(jì)劃面向國內(nèi)學(xué)齡前家庭的啟蒙產(chǎn)品，但讓團(tuán)隊(duì)沒想到的是，機(jī)器被一位緬甸代理帶去測試市場后，三個(gè)月賣出近萬臺(tái)。

李曉復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，這與緬甸的生活環(huán)境有很大關(guān)系。

“緬甸幾乎沒有穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)，也沒有普及電力，但家長依舊希望孩子能學(xué)英語”，李曉表示，這個(gè)時(shí)候無需聯(lián)網(wǎng)、不用插電、操作簡單、帶繪本卡片互動(dòng)的英語啟蒙產(chǎn)品就剛好契合了大環(huán)境。

判斷好方向后，伴魚隨即成立專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，針對緬甸市場優(yōu)化硬件方案：簡化系統(tǒng)、降低功耗、控制售價(jià)在30美元以內(nèi)，并增加語音互動(dòng)功能。

2024年，點(diǎn)讀寶在緬甸市場占有率超60%，覆蓋300多家零售渠道。

李曉對多知分析，這次經(jīng)驗(yàn)打破了公司對“目標(biāo)市場”的固有認(rèn)知：“出海不一定要找高消費(fèi)國家，有時(shí)滿足最基礎(chǔ)的教育需求，反而能形成穩(wěn)固市場。”

目前，伴魚硬件產(chǎn)品業(yè)務(wù)占公司海外營收的約 20%，已成為出海戰(zhàn)略的第三支柱。

“緬甸市場讓我們意識(shí)到，出海不是追熱點(diǎn)，而是找到真正的需求空白”，李曉表示。

06印尼&中東：階段性放棄與新的錨定

李曉透露，泰國、越南雖然都曾遇到早期的摸索階段，但一般三個(gè)月后會(huì)再當(dāng)?shù)芈２贿^，“水土不服”的國家也是存在的。

印尼就是其中一個(gè)。

人口基數(shù)大，卻并沒有給伴魚撬動(dòng)一部分教育需求的機(jī)會(huì)。

“當(dāng)時(shí)我們遇到的挑戰(zhàn)還是比較多，在團(tuán)隊(duì)搭建上，一直沒有找本地具有非常好的銷售力的成員，這就導(dǎo)致整個(gè)市場做起來就有點(diǎn)困難；同時(shí)過程中也遇到一些政策性的波動(dòng)，這讓我們規(guī)模化也不太順利；另外印尼的付費(fèi)能力也稍稍低一些。”

李曉表示雖然階段性擱置，但伴魚不會(huì)放棄印尼這個(gè)市場。

對于未來的落地角度，李曉在一次對話中分析稱：“我不會(huì)把印度再當(dāng)做一個(gè)市場，可能當(dāng)做一個(gè)供給方。比如說印度其實(shí)有很不錯(cuò)的人才紅利，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐目荚嚭芫恚宜麄冇泻芏嘤⒄Z教育背景很好的師資資源，所以我們可能會(huì)考慮在印度做一個(gè)教學(xué)中心，它能夠面向全世界去做編程數(shù)學(xué)類的教學(xué)。”

不過，李曉此前也判斷東南亞教育市場還有巨大潛力：互聯(lián)網(wǎng)普及率持續(xù)上升，中產(chǎn)家庭教育支出占比高，年輕家長觀念開放——“這些特征很像十年前的中國。”

基于此，伴魚對這一片的判斷會(huì)延續(xù)“東南亞不是一個(gè)整體，而是由不同文化、政策、宗教組成的拼圖。出海企業(yè)不能‘一國成功、多國復(fù)制’，而要‘一國一策略’”的思路。

至于新的高地，伴魚選擇了中東。

2025年，伴魚即將進(jìn)軍中東市場。

中東沙特4000萬人口中有1500萬是外籍勞務(wù)工人，阿聯(lián)酋1100萬人口中則有1000萬為外籍勞務(wù)工人。

“中東的經(jīng)濟(jì)水平以及當(dāng)?shù)厍嗌倌暧脩舻臄?shù)量，都具有一定的市場空間。另外中東是提供免費(fèi)教育的，我們也希望能夠看到一些與當(dāng)?shù)亟逃块T合作的機(jī)會(huì)。”李曉補(bǔ)充。

另據(jù)介紹，到2025年，伴魚的海外業(yè)務(wù)已占公司營收20%以上，其中東南亞三國貢獻(xiàn)85%收入……

“我們出海，當(dāng)然會(huì)考慮規(guī)模，但更多的還是為了證明中國創(chuàng)造的教育產(chǎn)品所具備的全球競爭力，我想目前的表現(xiàn)已經(jīng)能夠證明我們的決心。”李曉最后說道。

07下一刻的“落點(diǎn)”

在一次內(nèi)部分享會(huì)上，李曉認(rèn)為：“出海的意義不是逃避國內(nèi)競爭，而是拓寬教育邊界。只要孩子能學(xué)得好，在哪都一樣。”

對于未來，李曉判斷教育出海會(huì)迎來三條主線：

一是 AI 驅(qū)動(dòng)的個(gè)性化教育。

今年下旬，伴魚將在原有AI融入到業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，推出全新的AI課程。

“AI的概念其實(shí)在我們接觸到的很多國家中，也已經(jīng)很火了，但是真正高質(zhì)量的AI教育產(chǎn)品仍很少，整個(gè)市場還有很大的空間，所以我們也會(huì)圍繞一個(gè)大的內(nèi)核，以AI+教育或者生活場景，去嘗試機(jī)器人、編程、數(shù)學(xué)等產(chǎn)品”，李曉介紹。

二是硬件與內(nèi)容的結(jié)合，讓教育“可被感知”。

此前，伴魚除了插卡點(diǎn)讀機(jī)外，面向英國、美國、加拿大和澳洲市場，也推出了路燈產(chǎn)品。

李曉透露，伴魚海外業(yè)務(wù)將在今年下旬快速推出更多新品。

例如，近期伴魚將上線新的燈類產(chǎn)品，聚焦“身心靈”的體驗(yàn)，很快將開啟眾籌——在李曉看來，海外本身是一個(gè)足夠多元的市場，文化不同，因此中國的古老文化精髓也可以落地為產(chǎn)品向海外輸出。

三是品牌的全球化信任體系。

今年上旬，伴魚在泰國簽約了首位本土代言人，也是泰國家庭品牌大使：泰國著名演員Beam Kawee和他的妻子Oil Atiporn，以及他們的雙胞胎兒子Thee和Phee。

從門店來說，伴魚在海外還會(huì)繼續(xù)延展。

李曉透露，到2025年年底，伴魚將在泰國開到第9家門店、越南開設(shè)第5家，累計(jì)14家門店……海外門店的增加還會(huì)繼續(xù)加快。

同時(shí)，線下門店也會(huì)從此前的Palfish English升級為Palfish Class，用以承載更多的需求，并把融合服務(wù)的理念傳遞出去。“伴隨越來越多門店的落地，我們事實(shí)上就把課程與服務(wù)做成了一個(gè)閉環(huán)。最終理想的狀態(tài)是，用戶可以在任何地方找到我們。”

至此，伴魚已經(jīng)用五年時(shí)間，完成了自己在海外線上與線下的真實(shí)落地。

“長期主義不是一句口號，而是一個(gè)過程。教育不是風(fēng)口，是時(shí)間的朋友”，李曉最后說道。

作者：馮瑋

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