醫(yī)院八次改革，越改越亂，院長急得瘋掉

醫(yī)院八次改革，

越改越亂，

院長急得瘋掉

文 | 霧滿攔江

10月30日周四今晚19:30，老霧直播如約而至。

本期直播主題：

職場生存系列一：

為什么從現(xiàn)在起

你要守住現(xiàn)有的職位？

老霧在直播間等你！不見不散~

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有家醫(yī)院，B超室有多個診室。

患者排隊做B超。

但是醫(yī)生責(zé)任心差，上班時喝茶炒股，把患者晾在一邊。

患者等待時間過長，等急了，喊一聲醫(yī)生，醫(yī)生卻是態(tài)度惡劣，對患者厲聲喝斥：喊什么喊？沒看人家正忙著炒股呢嗎！

憤怒的患者，投訴到主管部門。

主管部門要求整改。

院長召集會議，商量解決辦法。

于是轟轟烈烈的整改，開始了：

第一次整改：

整改之前，先要找到B超診室醫(yī)生缺乏責(zé)任心，粗暴對待患者的原因。

很快找到了：

B超診室的醫(yī)生，沒有KPI，沒有工作量考核。

然而每個醫(yī)生的業(yè)務(wù)能力不一樣，給患者做B超時，有的快，有的慢。

慢了也沒什么懲罰。

快了也沒獎勵。

大家拿得一樣多。

甚至不干活，上班時喝茶炒股，再罵患者一頓，也跟兢兢業(yè)業(yè)的醫(yī)生拿一樣的錢。

那為什么還要干活？

找到癥因之后，就是對癥下藥，引入KPI，給所有診室規(guī)定等同的工作量，每天必須做多少個患者，完不成KPI者，扣錢。

然后院長耐心等待著B超診室面貌一新。

然而并沒有。

反而是患者更加憤怒，投訴率更高了。

第二次整改：

第一次整改，給所有醫(yī)生規(guī)定了相同的工作量。

但是每個醫(yī)生能力不同。

相同工作量，有的醫(yī)生上午10點就完成了，然后愉快吹著口哨，下班回家了。

有的醫(yī)生夜半10點還完不成。

同時期來兩個患者，你站這排，我站那排，你那排上午10點就做完了，我這排熬到夜半10點，還在排隊。

排隊的患者炸了，憤怒投訴。

為避免患者投訴，醫(yī)院規(guī)定，醫(yī)生必須到下班點才可以回家，不可以提前走。

不走就不走，手快的醫(yī)生上午10點完成工作量，然后開始喝茶炒股，等到下班點再回家。

而手慢的醫(yī)生，還是要做到晚上10點。

患者繼續(xù)投訴。

（04）

第三次整改：

這一次，以手快醫(yī)生為標(biāo)準(zhǔn)，給所有醫(yī)生增加工作量。

增加到手快醫(yī)生的工作量飽和為止。

但是手快醫(yī)生的工作量，是手慢醫(yī)生無法完成的。

于是手慢醫(yī)生請病假回家，不干了。

不干不行啊，大家是一個團(tuán)隊……

（05）

第四次整改：

這一次，所有做B超的患者，排成一隊。

每做完一個患者，再叫下一個。

結(jié)果就是大多數(shù)患者，由手快醫(yī)生完成。

然后手快醫(yī)生的動作，開始慢了下來，越來越慢，越來越慢……終于手快醫(yī)生，和手慢醫(yī)生一樣的慢。

患者等得苦不堪言，憤怒投訴。

（06）

第五次整改：

給做B超的醫(yī)生提成。

但沒任何效果。

患者投訴如故。

為什么沒效果呢？

因為提成太低，醫(yī)生們沒有積極性。

（07）

第六次整改：

仍是給做B超醫(yī)生提成，但提成很高。

這次終于有效果了。

就連手慢醫(yī)生，都速度飛快。

只是患者的投訴幾近瘋狂。

因為醫(yī)生們?yōu)榱硕嗄锰岢桑灰獢?shù)量不要質(zhì)量，蘿卜快了不洗泥，檢查質(zhì)量下降，漏診誤診頻發(fā)，嚴(yán)重敗壞了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)。

（08）

第七次整改：

首先設(shè)立基礎(chǔ)工作量。

基礎(chǔ)工作量完成之后，每多做一個病人，給若干提成獎勵。

但實踐證明無效，基礎(chǔ)工作量高了，提成太少，醫(yī)生沒有積極性。基礎(chǔ)工作量低了，醫(yī)生又快馬加鞭搶進(jìn)度，蘿卜快了不洗泥，檢查質(zhì)量下降。

（09）

第八次整改：

按每個醫(yī)生的能力設(shè)置工作量，手快醫(yī)生多設(shè)，手慢醫(yī)生少設(shè)。

手慢醫(yī)生舉手贊同。

手快醫(yī)生當(dāng)即脫了白大褂辭職，去競爭對手那里。

到了這步，院長痛苦的抱頭大叫：不行了，我擺不平這個局面，請讓我去瘋?cè)嗽喊桑?/p>

問題來了，八次整改，一次比一次糟，這家醫(yī)院真的就沒辦法了嗎？

（10）

這家醫(yī)院的B超診室，真的沒辦法了嗎？

假設(shè)——只是假設(shè)——假設(shè)這家醫(yī)院沒有管理層，沒有院長。

就讓這家B超診室，獨(dú)立運(yùn)營。

那么他們會怎么做呢？

他們就會把自己，分成幾個小組，每個小組都有一個手快的，帶兩個手慢的。

手快的就是主任醫(yī)師。

手慢的就是實習(xí)醫(yī)生，就是學(xué)徒。

大家收入拉開，手快的主任醫(yī)師，收入高一些。手慢的實習(xí)醫(yī)生，收入低一些，但也不要太低。

這不就沒事兒了嗎？

結(jié)果來了個管理層，來了個院長。

這是兩個多余的東西，生生把很簡單的事情，弄復(fù)雜了。

（11）

在這家醫(yī)院里，B超診室醫(yī)生的快手和慢手，可以打個比方：

快手好比是千里馬。

慢手好比是蝸牛。

千里馬有千里馬的價值，蝸牛有蝸牛的用處，這二者在B超診室是合作關(guān)系，誰也離不了誰。

二者的關(guān)系需要和諧。

和諧，不是一模一樣，而是合而不同。

比如一個樂隊，有拉大提琴的，有拉小提琴的，有吹薩克斯的，有吹黑管的，正因為每個人的樂器都不一樣，才構(gòu)成宏大壯麗的交響樂，如果大家都一樣，音色音質(zhì)韻律毫無區(qū)別，反倒成了噪音。

在一個樂隊里，拉大提琴的，和吹薩克斯的，可能作用不同。

或許大提琴要多拉一段時間，又或者吹薩克斯的更要賣力。

但這種不同，只是每個人的工作。

但實際大家的付出與專業(yè)能力，相差不多，所以薪資也比較接近。

但在這家醫(yī)院里的B超診室里，快手醫(yī)生和慢手醫(yī)生的付出是不同的，專業(yè)能力也有差別，可能快手醫(yī)生一天能完成200個高質(zhì)量的檢查，而慢手可能一天只完成20個檢查，質(zhì)量還不夠硬。

這種情況下，快手醫(yī)生的收入一定要拉上來，倒也不需要比慢手醫(yī)生高10倍，高出30%，快手醫(yī)生就感覺很有慰籍了。

但院長和管理層，改來改去，始終堅持把千里馬當(dāng)蝸牛管理，不肯給千里馬加薪。

這又是為什么呢？

（12）

這家醫(yī)院的整改，告訴我們以下道理：

第一個，一個系統(tǒng)需要“整改”，有可能并不是系統(tǒng)的問題。

如這家醫(yī)院的B超診室，讓其自行管理，就不會有任何問題。

但現(xiàn)在有個“管理層”，就有問題了。

管理層把大蛋糕拿走，留點渣渣給千里馬和蝸牛爭搶，是一切問題的根源。

只要把“管理層”拿開，就一切OK。

所以，管理層才是許多系統(tǒng)無法自如運(yùn)轉(zhuǎn)的真實原因。

第二個，所謂整改，換湯不換藥。

在這家醫(yī)院里，八次整改，之所以沒有效果，就是因為換湯不換藥，本質(zhì)的“原則”沒有變化。

這個原則就是：壓制最能干的快手，不承認(rèn)他們是千里馬，硬把他們和蝸牛捆綁在一起。

所以這種整改，八次也不奏效是正常的。

別說整改八次，就是整改八百次，八萬次，也不會有變化。

第三個，失控才是最好的管理。

以前凱文?凱利有本書《失控》。

這本書就講一個道理，在現(xiàn)代復(fù)雜的社會系統(tǒng)與科技系統(tǒng)中，失控才是最好的管理。

比如這家醫(yī)院，院長在八次整改失敗后，放棄了，你們自己弄吧，愛咋咋地，把權(quán)力還給B超診室，把曠野還給千里馬，一切問題就會應(yīng)刃而解。

這是因為，社會系統(tǒng)或任何一個系統(tǒng)，本身就有良好的自我運(yùn)行機(jī)制，管制者的亂插手瞎干涉，才是一切問題的根源。

管制失控，意味管制者的亂插手瞎干涉失效，恰是社會發(fā)展的機(jī)會。

這就是這家醫(yī)院八次整改無效，讓我們感悟到的。

（*本文配圖來自AI繪畫及網(wǎng)絡(luò)，僅供參考）

昨日霧曰

這一章，列出了少林寺兩條戒律：

戒律一：規(guī)矩面前人人平等，如有違反嚴(yán)懲不貸。

戒律二：規(guī)矩就是隨便說說，認(rèn)真你就輸了。

所以問題來了，這兩個戒律，彼此沖突。

哪一個才是真的呢？

——《 》

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