規模神話下的“虛胖”危機？海爾的喜與憂

2025年，家電行業在需求承壓與競爭加劇的雙重挑戰下，整體呈現結構性分化態勢。這一點，在美的、格力、海爾三大行業巨頭于第三季度發布的財報數據中得到了清晰印證。

從核心財務指標來看，三大企業路徑迥異

美的集團表現最為亮眼，累計總營收達3647億元，同比增長13.85%；歸母凈利潤為378.83億元，同比增長19.51%，利潤增速高于營收增速，顯示出強勁的增長勢頭與卓越的盈利質量。

格力電器則面臨較大壓力，累計總營收1377億元，同比下降6.62%；歸母凈利潤214.61億元，同比下降2.27%。營收與利潤的雙雙下滑，反映出其在當前市場環境下的轉型陣痛。

海爾智家保持了其一貫的穩健風格，累計總營收2341億元，同比增長9.98%；歸母凈利潤173.73億元，同比增長14.68%，延續了其有質量的增長模式。

整體而言，三大巨頭已形成“美的加速領跑、海爾穩健前行、格力內憂外困”的差異化發展格局。然而，居安思危，即便如海爾智家般態勢良好，但在激烈競爭與多變環境中，仍面臨一定的增長瓶頸與改進空間。

國內“苦戰”

近年來，隨著房地產行業增速放緩、居民消費趨于理性，我國家電行業已從增量市場步入存量市場，整體需求逐漸承壓，行業競爭日趨激烈。

據奧維云網(AVC)數據顯示，三季度國內家電行業（不含3C）零售額達1988億元，同比下滑3.2%；前三季度累計零售額6701億元，同比增長5.2%。盡管三季度累計零售額仍保持5.2%的同比增長，但增長動力明顯減弱。

一來，傳統大家電如冰箱、洗衣機等滲透率已接近飽和，增長空間有限；二來，受宏觀經濟環境和消費信心影響，消費者對家電產品的需求從“必需型”轉向“改善型”，更注重產品的智能化、健康化和個性化；三來，價格戰仍在部分中低端品類中頻繁上演，進一步壓縮了企業利潤空間。

然而，在整體疲軟的市場中，結構性機會依然存在。

以海爾為例，其第三季度中國區收入逆勢增長10.8%，空調業務表現尤為亮眼，同比增長超30%，冰箱、洗衣機、水聯網等業務也保持平穩增長。高端品牌卡薩帝和大眾品牌統帥分別實現18%和25%的國內收入增長，顯示出產品結構升級的成效。

不過，盡管海爾在國內市場實現了雙位數增長，但在某些領域與美的、格力等競爭對手相比仍存在差距。

比如：在國內空調領域，美的、格力市場份額比海爾占據更大優勢。奧維云網發布的8月品牌份額數據顯示，美的占比29%，格力占比17%，海爾占比15%。空調三巨頭市場份額占比達61%。

此外，盡管卡薩帝等高端品牌持續增長，但數字化轉型投入、海外市場拓展成本等因素，一定程度上侵蝕了利潤空間，海爾盈利能力顯著落后同行。2025年二季度海爾智家歸母凈利率為8.5%，而美的、格力分別達到11.0%和15.2%。

海爾雖然當前的增長數據令人鼓舞，但盈利能力的短板如果不能及時補足，可能會影響企業的可持續發展。

海外“內卷”

在全球化的浪潮中，中國家電企業紛紛揚帆出海，海爾智家作為先行者，交出了一份亮眼的成績單：2025年三季度海外收入同比增長8.25%，前三季度累計增長10.5%。其中南亞增長超25%，東南亞增長超15%，中東非市場更是實現超60%的強勁增長。

然而，在這份光鮮的成績單背后，海爾正面臨著前所未有的挑戰。

一是，新興市場與成熟市場發展不均衡，海爾在海外市場的發展呈現出明顯的結構性失衡。海爾在中東非、東南亞等新興市場實現高速增長，在北美、歐洲等成熟市場的表現相對平淡。這種區域發展的不均衡，不僅影響了整體盈利水平，更給全球供應鏈管理帶來挑戰。

二是，海爾旗下的卡薩帝、海爾、Leader三大品牌受眾群體高度重合，未能形成有效的差異化競爭，正陷入令人擔憂的內卷困局。這種“自家人打自家人”的局面，讓海爾在與國際品牌競爭時難以形成合力。

據經銷商透露，在海外部分線下賣場，卡薩帝、海爾、Leader這三個品牌的銷售人員為爭奪客戶，甚至會出現相互“拆臺”的情況。這種內部消耗不僅導致營銷費用的低效化，更嚴重損害了品牌形象。

三是，面對松下、三星、博世西門子、惠而浦等國際知名品牌的競爭，海爾在品牌影響力和市場份額上仍存在明顯差距。這些國際巨頭憑借多年的品牌積淀和本地化運營經驗，在高端市場構筑了堅固的護城河。

與此同時，其他中國家電企業的快速崛起也讓競爭更加激烈。

財報數據顯示，美的集團前三季度智能家居業務收入同比增長13%，其中海外自有品牌收入占To C業務的比例提升至45%以上。格力電器在東南亞市場的自主品牌出口份額從30%大幅提升至80%，經營利潤屢創新高，展現出強大的本土化運營能力。

在全球家電行業的競技場上，中國企業正在從制造出海邁向品牌出海的新階段。海爾能否在這場轉型升級中再次領先，不僅取決于其戰略眼光，更取決于其應對挑戰的執行力。這條路充滿荊棘，但也孕育著新的機遇。

破局之路

當前，全球家電產業正處于深度調整期，地緣政治沖突、匯率波動與區域市場分化等不確定因素交織，行業整體增速趨緩。在此背景下，海爾智家所面臨的核心命題愈發明確：如何在復雜多變的全球環境中，構建起可持續、高質量的發展模式，實現從“大”到“強”的戰略躍遷？

為應對這一系統性挑戰，海爾智家需從多個維度尋求突破。

首先，必須解決品牌內耗問題，通過精準的市場細分，重新定義三大品牌的核心客群。卡薩帝專注高端精英群體，海爾服務中產家庭，Leader瞄準年輕消費市場。這種差異化定位不僅能避免內部競爭，更能實現市場全覆蓋。

其次，在北美、歐洲等成熟市場，僅依靠產品輸出難以建立持續競爭力，海爾要加大本土化創新力度。

在北美等成熟市場，需要深入了解當地消費者的使用習慣和審美偏好，推出更具針對性的產品，而非簡單復制國內的成功經驗。例如，針對北美家庭對大容量、智能化冰箱的需求，可開發集成了當地流行食譜推薦功能的智能冰箱，實現從中國制造到“本地智造”的轉變。

此外，在全球化布局的基礎上，需要進一步優化產能配置和物流體系，以應對不同市場的波動風險。面對日益復雜的國際貿易環境，海爾需加快建立區域化生產基地、優化庫存管理、數字化供應鏈協同，進而有效應對市場波動。

最后，與國際巨頭相比，海爾在品牌故事講述、文化認同構建等方面仍有欠缺，這需要長期持續的投入和耐心。例如，在東南亞則可突出適應當地氣候的產品耐用性，通過情感連接建立品牌忠誠度。

站在新一輪發展的十字路口，海爾智家面臨的核心命題實質是如何從規模擴張轉向質量提升，從產品輸出轉向品牌輸出，從全球化布局轉向本地化深耕。這個過程注定不會平坦，但卻是通向世界一流企業的必由之路。