陳忠岳執掌中國移動，數智化轉型要加速了！

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

中國移動過去二十多年，多次對IT系統動手，但似乎每次都走不遠。

背后原因有很多，明面上的、暗地里的都有，但其中相當關鍵的一個原因是：對IT轉型后的效率提升水平，以及由此帶來的可能的系統性風險，總有點沒底，導致決心不足，半途而止。

而今年，中國移動又啟動了新一輪的IT轉型，并取個了全新的名字——數智化轉型。當前正在自上而下地推進中。

數智化轉型對中國移動而言有沒有必要？

答案是肯定的。

過去，中國移動是一家以通信業務為主業的運營商企業，運營模式是分省屬地運營。現在，中國移動正在努力打造世界一流信息服務科技創新公司，其運營模式不可能是分省屬地運營的，其業務類型也已經從“通”擴展至“通、數、算、智”四大類。過去那一套IT支撐體系已經基本不適用于今天的中國移動運營體系了，尤其是“省側集中”的模式基本走不下去了。

這導致了很多問題，比如各省都要搭一套 IT 系統，你建你的客戶管理平臺，我搞我的數據分析工具，功能差不多但互不兼容。明明能全網共用的東西，偏要重復花錢建，不僅浪費人力物力，后續維護起來也是各自為政，出了問題很難快速協同解決。某省移動的 BOSS 系統曾分散在六個地市、由三家廠商承建，后續整合難題長期困擾運營，就是這種架構弊端的典型例證。

再比如數據不通的問題更頭疼。用戶在 A 省辦的 5G 套餐，到 B 省想用智慧家庭的增值服務，數據卻卡在兩省的系統之間調不過來；總部想做全網用戶的統籌分析，得從 31 個省分別要數據，格式不統一不說，還得花大量時間核對校準，等分析結果出來，市場機會早就過了。

最關鍵的是，現在要做 “數、算、智” 這些新業務，老的 “省側集中” 模式根本撐不住。比如給某家企業做全國性的工業互聯網服務，需要跨地域調度算力資源，要是還按各省的系統分開來弄，響應速度慢不說，服務質量也沒法保證。競爭對手早就用統一的云平臺承接這類業務了，中國移動要是還抱著老體系不放，新賽道上根本搶不到主動權。

其實說到底，不是過去不想轉，是沒到 “不轉不行” 的地步。以前靠通信業務就能穩穩賺錢，就算 IT 系統有點笨重，湊活也能用。但現在不一樣了，通信業務增長見頂，新業務又得靠新體系支撐，再猶豫下去，不僅 “世界一流信息服務科技創新公司” 的目標實現不了，現有的市場份額都可能被擠壓。

所以這次的數智化轉型，不是 “想不想轉”，而是 “必須轉好”，沒退路了。

但是，沒有退路是一回事，能不能有這種緊迫感和一條路走到底的決心是另一回事。

數智化轉型不是上頭發一份文件，下面照本宣科就能落地落實的，其中間有很多問題——

其一，組織文化的磨合阻力，畢竟移動省公司長期擁有高度自主權，類似當年東部省份對集中化的抵觸情緒可能重現。

其二，技術整合的復雜度，移動現有系統規模非常大且復雜，需避免 “一刀切” 式替換，需要采用 “云化重構 + 漸進遷移” 模式，實現平滑過渡。

其三，集中與靈活的平衡難題，既要通過 “全領域共能” 實現核心能力集約，也要保留省公司在本地市場的創新空間。

這其中種種問題會在一定程度上影響數智化轉型的進展。

不過，近日，陳忠岳接任中國移動董事長，與何颷聯手執掌中國移動，這對于中國移動數智化轉型的推進無疑是一個積極的信號。

何颷是在中國聯通成長起來的，在中國聯通任職期間，親歷了IT系統從省集中到全國集中的完整變革，而聯通的 cBSS 系統建設歷程堪稱運營商集中化轉型的教科書。2014 年 cBSS1.0 上線后，用了半年時間解決 2000 多個系統適配問題，打通了全部省分公司；到 2019 年 cBSS2.0 落地，新產品上線周期從 15 天壓縮至 2 天，出賬效率大幅提升，融合業務辦結時間大大縮短。更關鍵的是，這個過程中形成的 “總部集中支撐 + 省分運營下沉” 模式，以及處理組織阻力、技術債務的方法論，正是中國移動當前最需要的。

而陳忠岳是2021年加入中國聯通的，其對于IT全網集中的好處是有深切感受的。

對集團管理者來說，IT 系統全網集中最直接的好處，就是能把分散的 “管理權” 真正收回來，從 “管各省” 變成 “管全網”，不用再面對過去 “看得見、管不著” 的尷尬。以前分省運營時，各省的 IT 系統像一個個獨立的 “小王國”，總部想推個統一的業務標準、調個跨域的用戶數據，都得跟各省反復協調，效率低還容易走樣。現在全網集中后，總部能直接掌控全網的資源調度、數據流轉和業務規則，比如要上線一個全國性的智慧家庭產品，不用再讓各省分別開發系統，總部統一搭好平臺就能快速落地，戰略落地的速度和執行力會明顯提升。

其次是能把 “成本賬” 算得更清、控得更嚴。過去各省各自建 IT 系統，同樣的客戶管理模塊、同樣的數據分析工具，31 個省可能要重復投 31 次錢，后續維護還得養著各自的技術團隊，浪費特別嚴重。全網集中后，管理者能統一規劃 IT 投入，比如只建一套全網通用的核心系統，各省只需要根據本地需求做少量適配，不僅前期建設成本能省一大筆，后期的維護、升級費用也能集中管控，避免了各省 “亂花錢、花冤枉錢” 的情況，對集團整體的成本優化特別有幫助。

再者是能更精準地 “防風險、守底線”。分省模式下，各省 IT 系統的安全標準不統一，有的省防護能力強，有的省可能存在漏洞，一旦某個省出了數據泄露、系統故障，很容易波及全網，而且排查起來特別費勁。全網集中后，管理者能搭建一套統一的安全防護體系，從數據采集、存儲到使用，全流程都有統一的監控和管控，哪個環節出了問題能快速定位；同時數據合規也更容易把控，比如用戶信息的跨域使用、隱私保護，總部能直接制定統一規則，不用再擔心各省執行標準不一帶來的合規風險。

最后也是最關鍵的，是能支撐管理者推進 “新業務、新戰略”?，F在中國移動的目標是做 “世界一流信息服務科技創新公司”，業務要往 “數、算、智” 上延伸，這些新業務都需要跨地域、大規模的資源整合 —— 還是上面的例子，給一家全國性的制造企業做工業互聯網服務，得調度不同省份的算力、數據資源。要是還靠過去的分省 IT 系統，根本沒法快速響應這類需求。而全網集中后，集團層面就能直接統籌全網的云、算、數資源，客戶要什么就能快速整合什么，不用再讓各省 “各自為戰”，這才能真正把 “通、數、算、智” 的業務優勢落地，幫集團在新賽道上搶得先機。

陳忠岳在中國聯通任職期間，應該是能深切體會到IT全網集中的好處的，所以，數智化轉型對他來說也是勢在必行的，加上何颷親歷 IT 集中化改革的實戰經驗，這一次中國移動的數智化轉型可能會真的走得很遠、很深入。

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