SHEIN孵化的SHEGLAM，如何突圍中東市場？

• 新品牌如何在大牌云集的國際時尚賽道贏得突圍增長？

在一個過去五年保持6.3%的年復合平均增長率(2020-2024年CAGR, 來源：Euromonitor)、全球近8000億美元的彩妝消費市場中，一直以來都是歐美化妝品巨頭占據市場主導。以2024年為例，全球前五大彩妝企業合計的市場份額就接近半壁江山（CR5=44%）；其中，如果按彩妝企業的品牌份額計，前三大彩妝企業就占據了全球Top15品牌中的10席（參下圖）。

然而，就在這樣一個被歐美巨頭長期壟斷的彩妝市場，我們近幾年卻看到了一家與眾不同的入局中國企業——SHEIN(希音)。它先是打破了時尚鞋服產業（特別是快時尚）Zara、H&M等巨頭的領跑格局，盡管其2015 年才以電商方式進入美國時尚鞋服市場，但僅7 年左右，它就超越所有業內巨頭成為全美快時尚行業的市場份額第一。更讓人驚訝的是，2019年希音就在自建的電商平臺孵化了彩妝線品牌，并在2020年12月該彩妝線品牌推出獨立站后實現了獨立運營。

自此，希音孵化的彩妝線品牌一路高歌猛進。盡管其未持續披露整體零售數據，但以進駐亞馬遜跨境電商的銷售表現為例，最近三年每年的銷售業績都超過翻番增長——2023年零售額超過200萬美元，2024年突破500萬美元。而據相關媒體（BEAUTYINC）訪談披露，亞馬遜的銷售表現僅是冰山一角，其獨立站流量占比甚至達到總體客流量的80%；有消息來源稱2024年其零售額大約占到希音的0.5%-1%，按此推算，其2024年的銷售業績在1.9-3.8億美元。這背后不僅僅是借力跨境電商的發展，更有它在阿聯酋、沙特等GCC(海灣合作委員會)國家以及德國等成熟市場對線下零售的市場滲透，可喜的是2024年它也首次躋身到沙特彩妝全渠道零售的Top15企業，份額達到0.6% (Euromonitor)。

希音孵化的這一新銳彩妝品牌就是SHEGLAM，命名方式和希音的英文名異曲同工（SHE+IN, SHE是英文她的意思，IN代表潮流，合起來代表希音是一家女性潮流品牌）——SHE+GLAM, GLAM本身就是迷人的、富有魅力的，與SHE合起來，很容易被女性記住，并且產生在彩妝領域積極的品牌形象聯想。事實上，不僅僅是品牌名很有“希音”范兒，據SHEGLAM品牌創始人Sylvia Fu坦言，她甚至過去曾經是希音創始人許仰天的助理。

希音借助這些年在全球積累的龐大女性用戶基礎進一步發力彩妝實現價值變現的延展固然容易理解。但回到本文開頭的討論，在彩妝消費市場這樣一個競爭異常激烈的賽道，Sylvia Fu何以有信心被委以重任，來帶領SHEGLAM實現彎道超車？它如何定位自己可以突圍的市場機會？SHEGLAM是簡單復制SHEIN的成功模式嗎？一個似乎沒有太多彩妝根基的企業，如何打造其產品贏得不同海外市場女性的擁戴？與SHEIN主攻跨境電商不同，SHEGLAM為何在一些國家著手規模化線下滲透呢？……

帶著這些關鍵的問題，我們即通過本文的“三問出海策”為各位獨家解碼SHEGLAM在彩妝市場的破局之道。希望為更多致力于出海尋求突圍的企業帶來經驗借鑒和啟發。

• 一問出海策：SHEGLAM如何選擇成就破局的市場定位？
• 二問出海策：SHEGLAM怎樣選擇重點進入的國別市場與渠道策略？
• 三問出海策：SHEGLAM是簡單復制SHEIN的成功模式嗎？

一問出海策：SHEGLAM如何選擇成就破局的市場定位？

前文提及，全球彩妝市場集中度相對較高，僅前五家企業就占到了將近一半市場份額，且巨頭們往往通過品牌組合（多品牌策略）來吸引更多女性用戶，占據更大的市場空間。盡管如果從不同區域看，女性用戶對彩妝的消費水平受不同國家的經濟發展水平和就業程度差異顯然并不一樣，但凡一個國別市場具有一定的經濟開放度和消費者購買力，彩妝國際大牌們皆紛紛入局、快速占領了當地市場的有利位置。

在這樣的背景下，一個新銳品牌要如何破局？SHEGLAM團隊顯然看得到，盡管彩妝大牌們占據了有利的市場地位，但他們普遍占據了更高價格帶的市場空間，而如果將市場機會按價格帶四等分，后50%價格帶的參與企業之市場占有率并沒有那樣集中，反而份額更為分散。值得注意的是，彩妝市場如果按Euromonitor的中高端和大眾劃分，大眾市場的規模占比更為可觀（見下圖）。

這背后，以中東的沙特為例，即使其人均可支配收入在2024年達到了15253美元/人，是中國的一倍有余；居民消費占GDP比重同期達到47%，比中國高出近十個百分點，但沙特本地消費者明顯是分化的，一半用戶變得比從前更節儉，而另一半用戶愿意揮霍，年輕人對品牌沒有忠誠度，更愿意嘗試新品牌、新產品和新渠道。這就給新銳品牌避開與國際大牌在“正面戰場”直接沖突，選擇差異化的市場定位帶來了現實的可能與機會。

另一方面，國際彩妝大牌比較普遍地長期依賴中國的供應鏈，特別是高度集中在珠三角、長三角的化妝品代工企業。中國香料香精化妝品工業協會發布(2025年9月)的“2025年中國化妝品代工企業Top30”數據顯示，產業集聚呈現顯著的馬太效應：珠三角地區以19席的絕對優勢領跑，長三角地區以11席緊隨其后，兩大經濟圈“包攬”榜單全部席位。

如果以“該榜單Top30”的前三家企業為例（見下表），科絲美詩（COSMAX）的合作客戶超2000家，包括全球彩妝Top20品牌中的75%；諾斯貝爾專注面膜及護膚品代工，占全球面膜代工市場20%份額，合作品牌包括薇諾娜、珀萊雅、敷爾佳等；瑩特麗集團專注彩妝代工30余年，以色彩研發與創意設計見長，其蘇州基地服務國際、國內彩妝及護膚品牌，如Dior、Armani、完美日記、花西子等。

“2025化妝品代工企業30強”之Top3企業對比總結

來源：彩妝頭條，中國香料香精化妝品工業協會

注：*非公司整體營收，指中國區的同期營收

并且，和數十年前不同，這些代工企業不僅僅在做委托加工，還具備市場洞察、聯合研發、數智化/柔性生產等升級的產業鏈能力。但這些代工企業缺乏的是品牌和渠道運營的能力，因此更關注利用好自身的規模化優勢，為下游品牌企業提供高效、有成本競爭力的產品。這就給新銳彩妝品牌提供了一個絕佳的整合產業鏈資源，服務自身市場定位的業務發展機會。

因此，SHEGLAM兼顧避國際大牌的競爭鋒芒、滿足不同區域市場大眾化的彩妝需求和利用好中國具有全球競爭優勢的產業鏈資源等多重因素，選擇了“有品質+買得起”這樣的核心價值定位，將產品定價普遍控制在1-20美元之間，其中大量單品價格低于5美元，明顯低于歐美市場同類彩妝產品的平均售價。但SHEGLAM不僅僅在追求低價，它基于與這些國際大牌長期合作的優質中國供應商的協作，生產出兼顧時尚潮流和高品質的彩妝產品，滿足不同國家新一代女性自我探索、自信表達的個性化需求。就像SHEGLAM在其品牌宣言中所述：對美的追求不應該被你的預算所限，而應由你自主決定，基于你的反饋、心愿和表達...

從市場反饋來看，SHEGLAM的“有品質+買得起”的定位得到了用戶的積極肯定。不僅僅在自身的獨立站上諸多單品獲得了高用戶評分，以SHEGLAM在亞馬遜跨境電商平臺為例，其代表單品（以液體腮紅為例）也得到了如沙特、阿聯酋女性的高評分和積極評論。

用戶反饋截圖：以SHEGLAM液體腮紅產品用戶評論為例

來源：亞馬遜沙特站

找到有市場空隙、又能滿足目標人群切實需求的價值定位，并能通過一致性的產品塑造來傳遞價值定位，從而不斷激發用戶的口碑與共鳴，這往往是一個新銳品牌得以成長至關重要的。

#給出海企業的建議：一部分企業往往將“低價”的選擇狹隘化，認為“低價”就意味著掀起價格戰，而忽視在國內外市場競爭中，到底自身帶給目標人群的是怎樣的價值？包括支撐起價值實現的內外部資源保障需要什么？因此，邁出出海成功的第一步，恰恰需要基于供需兩端的特點找準可實現的差異化價值定位。

二問出海策：SHEGLAM怎樣選擇重點進入的國別市場與渠道策略？

基于SHEIN平臺的孵化，SHEGLAM從第一天運營業務開始，就具有任何初創品牌不具備的起步優勢，比較先天地能夠通過SHEIN的獨立站覆蓋更廣泛的國別市場。然而，彩妝與鞋服時尚品類似，是一個非常注重用戶體驗的時尚品類。如果沒有用戶的認知與肯定做基礎，想要單純通過線上推廣就成就一個新銳品牌并不容易。更何況盡管SHEIN做鞋服品類很成功，但孵化相對獨立運作的彩妝品牌，能否贏得消費者對延伸品牌、延伸品類的認可并非一蹴而就。

在2020年12月推出sheglam.com, 品牌走入獨立運營開始，有重點地進入一些國別市場，并且建立線下觸點，形成線上、線下協同增長，這對于一個DTC品牌來講勢在必行。問題是SHEGLAM應該選擇哪些國別市場進入？是優先在SHEIN有優勢的國別市場進行聚焦嗎？然而根據相關報道，SHEIN 2025年的營收，約18%來自美國，40%來自歐洲。前文有提到，歐美市場恰恰是主流國際大牌的重點市場，且美國市場因為眾所周知的因素，SHEIN近幾年和其他平臺類似，處在一個相對收縮的階段。所以，對SHEGLAM來說，優先進攻歐美成熟市場并不明智。

相比較來說，中東和東南亞的一些代表國家人口更為年輕、收入在持續增長，隨著城鎮化加速，女性對于彩妝產品滿足社交需要的消費需求在不斷增長。以中東地區的沙特、阿聯酋為例，其人口年齡中位數分別在30.9歲和33.8歲，比中國的40.6歲低了將近7-10歲；沙特18-34歲年齡段人口占比在各年齡中最高。更多的年輕人意味著不僅消費活躍度高、需求看漲，同時對新品牌教育的接受度高，不會被既定的市場競爭格局和大品牌認知固化。

如圖，盡管受既定人口規模的影響，沙特和阿聯酋的彩妝總體消費規模不及典型的成熟市場（如美、德、法），但其卻保持穩定的增長。進一步放眼未來看，沙特和阿聯酋都有面向未來5-10年的發展愿景，其皆在雄心勃勃地吸引外資，提供本土市場的國際競爭力。其背后不僅僅是本國既定人口的財富增長和消費豐富，還會帶動大量的海外移民和國際游客拉動本國的各類消費。例如，沙特2024年本國居民有約3500萬人，外加3000萬左右的國際游客，到2035年，沙特總體的消費人群將超過1個億，其中很大一部分增量即來自海外移民和國際游客。

另一方面，從實際的彩妝品牌競爭來看，見下圖，以沙特、阿聯酋為代表的中東國家的競爭份額更為分散，即使國際大品牌也還未完成對彩妝市場的絕對主導。如果看法國、德國的市場，情況顯然大相徑庭，行業的前五大品牌的合計市場份額基本就占到了一半；如法國的Top2品牌的合計份額就超過了30%。其中，美國市場的品牌集中度也許是個特例，因為全球各地的品牌皆匯聚于此，結合政府對本國品牌的保護以及行業監管要求等，加之見多識廣的消費者對品牌愈加挑剔，使得美國對比法、德等歐洲市場品牌集中度反而沒有那么高。

因此，對于SHEGLAM來說，如何選擇重點國別市場深耕細作就會變得愈加清晰，這也是為何我們實際看到SHEGLAM從線上覆蓋走到線下布局時，優先考慮了中東地區的阿聯酋、沙特以及GCC國家。結合前面分析，參照下圖的戰略定位選擇矩陣，可以看到阿聯酋、沙特屬于高吸引力-相對低進入難度的彩妝市場（圖中左上象限），易于要么在細分品類中構建領先優勢，要么打造差異化體驗——很顯然，SHEGLAM選擇了后者，我們在“一問出海策”中談到其品牌定位，也印證了其力圖通過打造“有品質+買得起”潮流彩妝產品來贏得用戶，在“三問出海策”中我們還會特別探討其在用戶交互與體驗中的特別之處，構建了其獨特的增長模式。

那么，既然建立線下觸點來與線上做協同很重要，SHEGLAM如何在線下渠道中做出選擇呢？見下圖，成熟市場與沙特、阿聯酋為代表的中東市場表現出了顯著的彩妝渠道結構差異。沙特、阿聯酋美護專賣店在零售渠道的重要性顯然更高，分別占比49%和61%，而電商渠道是還在持續發展的新興渠道，甚至百貨商場對彩妝的重要性也明顯高于美、法、德等成熟市場。相較而言，美國、法國等電商的成熟度要高得多，分別達到了41%和35%，而百貨商場的彩妝零售占比僅有6-7%。值得注意的是，根據Euromonitor的統計，在德國，美護/妝專賣店銷售彩妝的份額甚至不及健康個護專賣店(health and personal care stores)，這也體現出德國在零售專業化細分的要求，以及消費大眾對健康管理消費的傾向。

綜上所述，我們就可以理解，實際上SHEGLAM為何在沙特、阿聯酋等中東地區，以及今年在德國會有如此的布局動作——繼2023年11月在迪拜開出首店后，截至2024年在阿聯酋開出了超900個專柜或專賣店；與沙特最大的彩妝零售商Lifestyle合作，鋪設超80家零售網點，覆蓋利雅得、吉達等城市的核心商圈。另一方面，德國相較法國更具可進入吸引力，2025年10月與德國綜合日用品零售商DM合作，將產品上架到其1500家門店及線上商城。看得出，SHEGLAM走出的每一步都是經過精心論證與籌劃的，不可謂不是順勢而為。

#給出海企業的建議：選擇大于努力——兼顧市場吸引力和競爭環境以及當地零售的發展階段與趨勢，更為精準地把脈機會、趨利避害、順勢而為，才能確保企業做出對的選擇與聚焦，降低市場進入的風險，帶動業務快速增長。

三問出海策：SHEGLAM是簡單復制SHEIN的成功模式嗎？

首先我們先理解一下SHEIN的核心增長邏輯，很多人認為SHEIN無非就是產品上新快、SKU多、價格有競爭力，然而如果回溯到行業核心痛點去看其市場定位和戰略打法，才能夠真正理解為何SHEIN能夠成功。

傳統上，鞋服產業不僅僅受持續變化的流行趨勢影響，往往具有很強的季節性，這也就決定了一年至少在產品開發上分為4-6季。由于傳統上大多數時尚企業（奢侈品大牌從引領市場的角度開發產品除外）因為無法預測下一季或更遠期一定會發生怎樣的流行變化，因此都會提前5-8個月組織供應鏈協作。以訂貨會為牽引，經銷商或企業自己的零售渠道分公司會借訂貨會來從設計師提供的眾多新品備選中做選擇，確定選品和訂貨量后，再由企業組織物料采購、成品生產和分銷。這種較長的供應鏈周期也就帶來，等產品真正上市的時候，銷售服從“20/80法則”，一半以上的產品可能是滯銷或銷量不佳的，這直接導致了大量在當季不能馬上售出的產品庫存，對企業來說造成大量的資金占用，賬期拉長。即使后續通過不同定位的渠道進行打折清貨，也還是會造成大量的浪費，產品利潤回報持續下降……

SHEIN一方面也洞察到了這樣的行業核心痛點，并且深知中國（特別是長三角、珠三角地區）集中了大量的OEM企業，他們和品牌企業相比，更加不了解終端市場的行情變化，但生產效率很高、成本有競爭力；另一方面，希音創始人許仰天作為一個外行入局者，沒有行業內的慣性思維，他很容易把這些年數字化賦能的思想融入到對行業的改造中去。

因此，如下圖，真正構建SHEIN的破局之道的是其形成的“增長飛輪”。一邊是對互聯網搜索數據、社交數據、電商數據和買手反饋的融合利用，更加動態地把握市場變化和流行趨勢，并將這些市場洞察與設計師地新產品開發結合起來，形成了更多“順勢而為”的新單品，另一邊是整合廣大OEM企業的柔性供應鏈能力，實現“小單快反”，即更多的新品可以以更小的起訂量、更快的速度生產上市（Zara通常要3-4周，但希音可以1-2周甚至更快），然后在市場上通過實際的銷售驗證再來決定哪些產品要加大排產和補貨，哪些需要快速清貨或下架。對于消費者來說，這樣的價值顯而易見，意味著更多樣的、物美價廉的、符合流行趨勢的新品選擇，對于希音和供應商來說，貨品流和資金流都可以更快地實現周轉，實現雙贏。而這背后，希音在前端通過獨立站和社交營銷所沉淀的用戶交互數據及反饋，又會反哺到對于市場需求變化的把握和新產品開發上面，形成無縫的業務閉環——這才是SHEIN得以突圍的關鍵競爭護城河。

那么，SHEGLAM是簡單復制希音的這套增長飛輪來做突破嗎？本質上，彩妝產品雖然也受到流行元素變化和一定的季節因素的直接影響，但其產品推新一般并不像鞋服企業那樣需要有更加高頻、更多SKU做新品上市。例如，一些彩妝國際大牌一年通常分2-3次（如新品發布集中在春夏季或秋冬季節）推出主線新品，配合一定的季節限量款來做新產品上市與推廣。包括鞋服的SKU復雜性不僅在于不同的款式、顏色等，還在于適配不同人的身高尺碼的差異，而彩妝產品SKU更需要在前者（即款式、色彩等）做文章來契合用戶的個性化需求。SKU復雜性一定程度的降低，結合彩妝產品通過自動化、數智化實現柔性生產的難度降低，使得彩妝產品更快上市不僅為SHEGLAM，也為其他國內彩妝品牌帶來了可能（這也可以解釋為何國內新銳品牌一般都比國際彩妝大牌推新更快）。

但更大的挑戰在于，如何做好市場洞察來決定生產什么更能滿足不同海外市場的用戶需求？因此，SHEGLAM更加看重來自社交與電商平臺的用戶反饋，并結合粉絲調研等方式來洞察需求偏好與區域差異。當然，不同區域的用戶在線上所能提供的有效反饋是不同的。例如，在中東地區，女性用戶對SHEGLAM產品滿意只會用非常簡短的肯定用詞（如“非常滿意”、“值得擁有”等）做電商評論；但美國、德國等成熟市場的用戶可能更容易以更長篇幅來表達對SHEGLAM產品的肯定或問題的反饋（參如下SHEGLAM在亞馬遜平臺的用戶反饋對比）。所以，理解這些區域因素差異，SHEGLAM也同樣重視結合不同地域的氣候、文化、生活習慣等差異來開發適配特定區域的新產品。例如，在中東開發更符合當地膚色的粉底液，滿足當地消費者對膚色修飾的需求；為適應中東、東南亞的高溫環境，推出“16小時持妝力”定妝噴霧，解決防脫妝痛點等。

舉例：SHEGLAM在亞馬遜跨境電商產品頁上的用戶評論

來源：亞馬遜跨境電商平臺

此外，和許多品牌的挑戰類似，僅僅通過被動挖掘用戶的線上反饋做洞察是不夠的，SHEGLAM顯然使用了更為積極主動的方式來強化用戶需求洞察支撐新產品開發和爆款打造——即采用了用戶共創方式。典型的共創包括三類：一類是KOL/KOC合作共創，主動邀請KOL/KOC參與產品試用與測評，從而產生大量有影響力的UGC內容；一類是在TiKTok、Instagram等平臺鼓勵用戶分享使用心得、妝容教程或產品使用創意。例如，發起#SHEGLAM話題挑戰，用戶自發創作內容，表達真實使用體驗內容；第三類是基于IP聯名的用戶共創，不僅僅是與《哈利·波特》、小飛象、僵尸新娘等十余個全球知名IP推出聯名限定系列，還邀請用戶參與聯名產品的設計討論，如哈利波特聯名眼影盤的配色與元素選擇等。這些用戶共創既是社交營銷傳播的絕佳內容，也幫助SHEGLAM收獲了大量真實用戶反饋與產品改進建議。

也正因為此，據相關媒體訪談介紹，SHEGLAM每年增加3-5個主線產品，每個月增加2-5個新SKU，其官網在售的有1000多個SKU，涵蓋了唇部、眼部、面部、美容工具及個人護理等多個細分領域的產品。

因此，從互聯網數據洞察到產品開發與柔性生產的小單快反，然后通過快速上市后的用戶使用與購買做市場驗證，再到這些反饋返回柔性供應鏈和產品開發，SHEGLAM完美復刻了SHEIN的增長飛輪模式。所不同的是，或者更為精進的是，SHEGLAM結合彩妝產品的特性，更加強調用戶共創，激發用戶的主動試用與分享，不僅是品牌傳播與獲客的有效方式，更是獲取用戶洞察、開發貼近不同區域市場個性化需求的利器。

#給出海企業的建議：SHEGLAM的增長模式選擇充分說明了企業借鑒外部成功經驗固然重要，但切忌簡單照搬，而是回歸到您所從事行業的本質特性與業務痛點來構建所適配的增長飛輪。

結語

任何企業的出海成功都不是偶然的。一些企業寄希望于將國內的產品簡單照搬到海外市場去而快速實現成功；如果照搬不合適，即使自身也能看到更持續的發展機會也會徘徊不前。然而，希音、SHEGLAM們的成長實踐讓我們看到，成功的模式與經驗不是不能夠用來借鑒與學習，但一定基于您對所在行業既定競爭與發展痛點的準確把握，進而設計差異化的競爭方式與業務模式。

從這一點看，跳出行業的慣性思維也許變得尤為關鍵，筆者在服務國內時尚消費品的更早期，也曾與業內的代表企業探討過近似希音的變革模式，但業內的長期實踐者往往“不敢越雷池一步”，因此錯過了培育“先動優勢”的大好時機。到今天，當希音、SHEGLAM們已充分驗證差異化路徑選擇及其“先動價值”后，沒有企業會認為這不可行。值得警醒的是，當更多的企業反過來簡單復制希音、SHEGLAM們的所謂成功模式時，又會陷入新的同質化競爭或水土不服。

故而，無論是中資企業出海還是面向國內市場的突圍，企業競爭與實現高增長的本質從來都沒有變，誰能在洞察機會、滿足需求、創造價值的過程中搶得先機，誰才真正有機會實現高于行業平均水平的增長與業務回報。

作者簡介

華曉亮先生是CEO顧問及企業增長賦能實戰專家，思略特(Strategy&)前戰略咨詢服務合伙人，同時擔任艾菲獎終審評委、長江商學院關于數字化、國際化領域的特約嘉賓、法國里昂商學院私董會特聘嘉賓等。

擁有近20年業務戰略、營銷管理與數字化等實戰經驗，近些年深度專注于消費品與零售行業，擅長業務增長戰略、商業模式創新、數字化與新零售轉型、數字營銷及大數據分析，曾助力京東商城規劃客戶體驗發展路線圖，為其上市前的核心能力建設提供關鍵支持；深度主導方太集團的品牌戰略、出海戰略及數字營銷頂層設計，助力其規劃500億戰略藍圖并實現關鍵增長；助力瑞幸咖啡設計出海東南亞市場的差異化戰略，使其實現高速增長等。

華先生的原創觀點文章常見諸于各類商業媒體，包括China Daily、Retail Asia、21世紀經濟報道、中歐商業評論、經濟觀察報、SocialBeta等；曾主編《未來企業之路》，榮獲新浪藍獅子“2010年中國十大商業暢銷書”之一殊榮。