周鋒能否激活中原銀行萬億資產活力？

作者丨吳玥

出品丨牛刀商業評論

中原銀行的行長更迭，看似常規的人事調整，實則是地方金融機構應對治理與經營雙重壓力的戰略選擇。

一個月前的2025年10月17日，劉凱辭任、周鋒獲聘的公告落地，為這家資產規模超萬億的省級城商行，帶來了新的管理變量。

這場人事變動背后，既有地方對金融國企治理優化的考量，也折射出萬億級城商行在轉型路上的迫切訴求。

01 有跡可循的戰略適配

此次換帥并非突如其來的“蹊蹺” 變動，而是多重信號鋪墊后的必然結果。新行長周鋒的任職軌跡清晰展現了地方對中原銀行的管控思路。

今年9月河南省委組織部的任職公示，已明確其將出任 “省管重要骨干企業正職”，10月中旬缺席總部入駐儀式的前任行長劉凱，其頭銜早在8月就已從 “行長”簡化為“行領導”，這些細節都為此次人事調整埋下伏筆。

周鋒的履歷自帶“定制化” 適配屬性。

48歲的他兼具金融監管與地方政府工作經驗，既曾深耕河南省銀監局政策法規領域，熟悉金融監管邏輯，又有濮陽市副市長、省政府副秘書長等任職經歷，擅長協調區域資源。

這種“監管+政府”的雙重背景，恰好契合了中原銀行作為省級城商行的定位，既需要強化內控合規以修復治理生態，也需要依托地方資源破解經營難題。

相比之下，離任行長劉凱的告別顯得低調而厚重。

作為中原銀行的“籌建元老”，他見證了銀行從13家城商行重組到吸收合并三家同業、資產突破萬億的全過程，11年的深耕為銀行筑牢了業務根基。

其平穩離任，既避免了人事變動對經營的沖擊，也為新團隊的銜接留出了充足空間。

02 治理與經營的雙重枷鎖

新團隊上任伊始，便要面對中原銀行積弊已久的多重挑戰。

在治理層面，高管團隊的穩定性問題尤為突出。

近四年內，兩任董事長相繼“落馬”，多名副行長、監事長等核心高管被查，這種高頻次的負面事件不僅破壞了內部治理生態，更嚴重削弱了市場信心。

而現任董事長郭浩與新任行長周鋒均缺乏商業銀行一線經營經驗，如何快速適配萬億級資產規模的管理需求，搭建穩定高效的管理團隊，成為治理重構的首要課題。

需要指出的是，中原銀行經營端的壓力同樣不容忽視。

2025年上半年，該行營收、凈利潤雙雙下滑，不良貸款率雖微降至2.01%，但仍顯著高于1.76%的城商行平均水平。

資產質量的隱憂背后，是2022年吸收合并三家銀行帶來的整合難題。

不僅要消化被合并機構的存量風險資產，還要解決內部派系協調、業務協同不暢等問題。而資本市場的表現更顯慘淡，股價長期徘徊在1港元以下，市凈率僅0.11，反映出市場對其盈利能力與資產質量的深度擔憂。

更值得警惕的是，中原銀行正面臨“規模擴張” 與 “質量提升” 的失衡。

合并后資產規模突破萬億，但凈息差與不良率倒掛的現象尚未改善，零售業務創新與降本增效的舉措尚未轉化為穩定的盈利增長動力。

如何在保持規模優勢的同時，實現從“體量” 到“質量”的轉型，成為新管理團隊必須破解的核心命題。

對于周鋒與郭浩組成的新班子而言，破局的關鍵在于將自身優勢轉化為經營實效。

周鋒的監管背景可用于強化內控合規體系，修復此前受損的治理生態；政府工作經歷則能進一步深化“政府銀行” 定位，加強與地方政府的戰略合作，為信貸投放、風險處置爭取更多資源。

郭浩的地方治理經驗，也能在協調區域資源、推動降本增效等方面形成互補。

從目前來看，中原銀行已邁出轉型步伐，與多地市政府簽訂戰略合作協議、推出零售信貸創新產品、推進降本增效等舉措，均貼合其區域銀行的定位。

但要真正走出經營困境，還需避免“重規模、輕質量” 的老路，將資源聚焦于盈利提升與風險管控，通過精細化管理實現可持續增長。

03 城商行的轉型樣本

中原銀行的換帥與轉型，為同類地方城商行提供了重要參考。作為省級城商行的龍頭，其面臨的治理難題、合并整合壓力、區域競爭挑戰，在地方金融機構中具有普遍性。

周鋒的上任，為中原銀行帶來了新的治理視角與資源整合能力，但萬億級城商行的轉型不可能一蹴而就，其能否激活中原銀行萬億資產活力，仍未可知。

此外，市場期待的不僅是人事變動帶來的短期利好，更是治理結構優化、經營策略清晰、風險管控有效的長期改變。

對于中原銀行而言，此次換帥是機遇也是考驗，能否借此契機走出經營困境、重塑市場信心，不僅關乎自身發展，也將為地方城商行的轉型提供寶貴經驗。

地方金融國企的改革從來都是一場持久戰，既需要頂層設計的智慧，也需要執行層面的韌性。

期待新團隊能以此次人事調整為契機，破解治理與經營的雙重枷鎖，讓這家萬億級城商行真正實現“量穩質升” 的轉型突破。