寧高寧作序：邊際利潤，才是企業(yè)的生死線

將利潤責(zé)任下沉到業(yè)務(wù)一線，讓管理者不僅關(guān)心“生產(chǎn)了多少”，更關(guān)心“賣出去之后究竟賺回了什么”，從而推動(dòng)整個(gè)組織形成以有效增長(zhǎng)和真實(shí)盈利為導(dǎo)向的思維習(xí)慣。

來源 | 本文摘編自中信出版集團(tuán)書籍《邊際利潤》

作者 | 張 楠

圖片 | 本 書

很多企業(yè)不是死在虧損，而是死在“假繁榮”。

毛利潤賬面漂亮，卻早已被變動(dòng)成本掏空；規(guī)模做得越大，虧損反而越快。寧高寧提醒過：企業(yè)是個(gè)生命體，戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、股權(quán)環(huán)環(huán)相扣，任何單點(diǎn)突破的幻覺，最后都會(huì)反噬全局。

在長(zhǎng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中，寧高寧提出了著名的“五步組合論”：從選人、組隊(duì)、戰(zhàn)略，到競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值評(píng)價(jià)，任何一環(huán)都不是孤立存在的，而是系統(tǒng)整體的一部分。

企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，不是單點(diǎn)突破，而是找到內(nèi)在的邏輯，把問題按順序排好，系統(tǒng)解決，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

在這樣的熏陶和實(shí)戰(zhàn)中，企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯被剖解：毛利潤不是真相，唯有“邊際利潤”才是企業(yè)真正的生死線。

所謂邊際利潤，就是收入扣除所有變動(dòng)成本后的有效凈流入，它才是覆蓋固定成本、支撐企業(yè)活下去并持續(xù)繁榮的核心錨點(diǎn)。

公司就像一個(gè)水池，進(jìn)水管再粗，如果底部的漏水孔（變動(dòng)成本、固定成本）失控，池子里的水遲早見底。只有守住邊際利潤，企業(yè)才真正有了對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)、穿越周期的能力。

邊際利潤怎么算？如何用于業(yè)務(wù)上？如何計(jì)算新的盈虧平衡點(diǎn)？如何確保每一個(gè)單元的運(yùn)營活動(dòng)都切實(shí)指向最終利潤？

本文將提供一套可分解、可衡量、可問責(zé)的邊際利潤財(cái)務(wù)模型。

將利潤責(zé)任下沉到業(yè)務(wù)一線，讓管理者不僅關(guān)心“生產(chǎn)了多少”，更關(guān)心“賣出去之后究竟賺回了什么”，從而推動(dòng)整個(gè)組織形成以有效增長(zhǎng)和真實(shí)盈利為導(dǎo)向的思維習(xí)慣。

以下文摘出自《邊際利潤》。

你的公司，是不是也有這些熟悉的痛點(diǎn)？

1.瞎忙活。團(tuán)隊(duì)天天加班，流水看著不錯(cuò)，但年底分錢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)利潤薄如紙片。

2.越賣越虧。主推的“爆款”產(chǎn)品，銷量節(jié)節(jié)攀升，公司的虧損窟窿卻越來越大。

3.方向盤失靈。公司里產(chǎn)品線一大堆，資源有限，你拍腦袋決定砍掉哪個(gè)、保留哪個(gè)，心里完全沒底。

4.責(zé)任是“玄學(xué)”。銷售部說完成了指標(biāo)，研發(fā)部說產(chǎn)品得了大獎(jiǎng)，但公司整體虧損，這口鍋到底誰來背？

如果你對(duì)以上任何一點(diǎn)感到“扎心”，那么問題很可能出在一個(gè)你每天都在看，卻可能一直用錯(cuò)的指標(biāo)上——毛利率。

接下來我們就來揭開“罪魁禍?zhǔn)住?，讓你“感覺良好”的毛利率。

什么是毛利率？

簡(jiǎn)單理解：毛利率=(收入-產(chǎn)品直接成本)/收入。

它給人的錯(cuò)覺：只要毛利率是正的，而且數(shù)字還挺好看（比如40%），我這筆生意就是賺錢的。

為什么高毛利也會(huì)把你拖垮？

一家業(yè)務(wù)單元的毛利率高達(dá)46%，遠(yuǎn)超35%的行業(yè)平均水平，這無疑是一項(xiàng)值得夸耀的業(yè)績(jī)。然而，當(dāng)它的負(fù)責(zé)人被追問其銷售、管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用率時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這一數(shù)字達(dá)到了驚人的64%。

這意味著，每一百元的銷售收入，在創(chuàng)造出46元毛利的同時(shí)，也產(chǎn)生了64元的運(yùn)營費(fèi)用，最終導(dǎo)致18元的凈虧損。

這個(gè)看似極端卻在現(xiàn)實(shí)中頻繁上演的場(chǎng)景，直指當(dāng)代企業(yè)管理中最普遍、也最隱蔽的一個(gè)頑疾：

我們賴以判斷業(yè)務(wù)盈虧的核心指標(biāo)，可能從一開始就存在系統(tǒng)性缺陷。當(dāng)管理者們?yōu)椴粩嗯噬匿N售額與看似健康的毛利率歡欣鼓舞時(shí)，企業(yè)可能正在“賠本賺吆喝”的道路上越走越遠(yuǎn)。

你的公司是個(gè)“水池”，別只盯著“進(jìn)水管”

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析，往往始于令人生畏的“三張表”：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。

寧高寧在《三生萬物》中寫道：“三張表用數(shù)字把一家企業(yè)從一個(gè)點(diǎn)上靜態(tài)的（資產(chǎn)負(fù)債表）、一個(gè)區(qū)間動(dòng)態(tài)的（損益表）、一個(gè)經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的（現(xiàn)金流量表）全貌，表達(dá)得一清二楚?！?/strong>

為了真正理解如何算賬，不妨將你的公司想象成一個(gè)巨大的水池，最終的凈利潤，就是水池里剩下的水。在這個(gè)模型中，傳統(tǒng)算賬方式的誤區(qū)便暴露無遺。

很多管理者只關(guān)心兩件事：一是“進(jìn)水管”（銷售收入）有多粗，二是堵住一個(gè)最明顯的“漏水點(diǎn)”（原材料成本）。

他們把“進(jìn)水量減去原材料漏水量”的差額視為自己的功績(jī)，這便是“毛利潤”。然而，這是一種危險(xiǎn)的幻覺。

真實(shí)情況是，水池底部布滿了大大小小的漏水孔。一部分是“固定漏水孔”，無論是否有水流入，它們都在持續(xù)漏水，比如辦公室的租金、管理人員的固定工資，這就是“固定成本”。

另一部分，則是“變動(dòng)漏水孔”，它們隨著進(jìn)水量的增加而越漏越兇，比如銷售提成、物流費(fèi)用、渠道推廣費(fèi)，這就是“變動(dòng)成本”。

由此，一個(gè)全新的、更接近真相的經(jīng)營錨點(diǎn)浮現(xiàn)了?！斑呺H利潤”，就是刨除了所有“變動(dòng)漏水孔”之后，真正有效的凈流入。它的計(jì)算方式是：總進(jìn)水量（收入）減去所有隨之變大的漏水孔漏掉的水量（變動(dòng)成本）。

這一概念的轉(zhuǎn)換，徹底改變了管理的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營的核心任務(wù)，不再是盲目地追求更大的進(jìn)水量，而是確保每一滴“有效進(jìn)水”（邊際利潤），都足以覆蓋所有“固定漏水孔”的消耗（固定成本），并最終實(shí)現(xiàn)水位的持續(xù)上漲。

“邊際現(xiàn)金流”：從管理混亂到精準(zhǔn)制導(dǎo)

在下面這家渠道銷售公司，新任總經(jīng)理到任第一天就面臨著這樣的典型困局：銷售部門催著付款保供貨，采購部門按“誰催得急”的原始標(biāo)準(zhǔn)排計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門則無奈地表示資金不足。

當(dāng)一家企業(yè)陷入現(xiàn)金流困境時(shí)，其內(nèi)部往往呈現(xiàn)出一種“部門墻林立，責(zé)任無人扛”的混亂狀態(tài)。

這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火式管理，其根源在于缺乏一個(gè)能統(tǒng)攝全局、穿透部門壁壘的統(tǒng)一決策語言。

銷售只管賣，采購只管買，財(cái)務(wù)只管卡，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)鏈條被人為割裂，沒有人對(duì)最終的“投入產(chǎn)出比”負(fù)責(zé)。

這種管理模式的必然結(jié)果，就是采購端為了追求看似有利的“長(zhǎng)賬期”而接受更高的采購價(jià)，銷售端為了做大流水而容忍低利潤，最終導(dǎo)致企業(yè)整體陷入“高周轉(zhuǎn)、低利潤、現(xiàn)金流緊張”的惡性循環(huán)。

要打破這種困局，必須從混亂的管理中提煉出一個(gè)清晰、可被業(yè)務(wù)人員理解和執(zhí)行的決策模型。

這位總經(jīng)理敏銳地意識(shí)到，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表語言過于復(fù)雜，無法指導(dǎo)一線作戰(zhàn)。他創(chuàng)造性地提出了“邊際現(xiàn)金流”這一概念，其本質(zhì)是將公司整體的現(xiàn)金流狀況，精準(zhǔn)地分解到每一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元上。

他摒棄了按產(chǎn)品SKU的微觀視角，而是抓住公司業(yè)務(wù)的核心——渠道，確立了“一個(gè)渠道，一個(gè)模型”的分析原則。這個(gè)模型的構(gòu)建，不是大鍋燴，而是采用“開細(xì)挖”（打開、細(xì)分、深挖）的方法，先從貢獻(xiàn)最大的TOP10業(yè)務(wù)入手，逐一進(jìn)行沙盤推演。

這個(gè)被簡(jiǎn)化為“三板斧”的“邊際現(xiàn)金流”公式，成為了指導(dǎo)所有業(yè)務(wù)決策的“指揮棒”：

全年邊際現(xiàn)金流=每批次（邊際利潤額（總收入-所有變動(dòng)成本）+應(yīng)付賬款+預(yù)收賬款-存貨-應(yīng)收賬款）×周轉(zhuǎn)次數(shù)。

這個(gè)公式的精妙之處在于，它將影響現(xiàn)金流的九個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)（售價(jià)、數(shù)量、采價(jià)、應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、庫存、周轉(zhuǎn)）全部整合進(jìn)一個(gè)統(tǒng)一的框架內(nèi)，并賦予了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——“線長(zhǎng)”（銷售）一個(gè)完整的決策權(quán)和責(zé)任。

考核標(biāo)準(zhǔn)也隨之變革，從過去只考核銷售額，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)考核邊際利潤和邊際現(xiàn)金流。這一變革，瞬間打通了采銷兩端的“任督二脈”，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從“只管賣”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋馛EO一樣思考”，主動(dòng)尋求采銷兩端的最優(yōu)解。

正是基于這一全新的思維模型，該公司對(duì)不同類型的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精準(zhǔn)的“手術(shù)式”優(yōu)化。通過這一系列精準(zhǔn)制導(dǎo)的組合拳，該公司不僅迅速擺脫了現(xiàn)金流危機(jī)，更重要的是，建立起了一套能夠持續(xù)自我優(yōu)化、驅(qū)動(dòng)健康增長(zhǎng)的強(qiáng)大運(yùn)營系統(tǒng)。

這一轉(zhuǎn)變的意義是革命性的，它將盈利的分析顆粒度，從公司層面、部門層面，一舉下沉到了最小的經(jīng)營單元——每一個(gè)SKU、每一個(gè)客戶、每一張訂單。

它迫使管理者以一種外科手術(shù)般的精細(xì)度，去審視企業(yè)的每一根毛細(xì)血管，判斷其究竟是在為機(jī)體“供氧”，還是在“失血”。

打造責(zé)任的閉環(huán)：為每一筆成本找到主人

邊際利潤模型不僅是一個(gè)計(jì)算工具，其更深層的價(jià)值在于它內(nèi)嵌了一套強(qiáng)大的管理哲學(xué)：為企業(yè)內(nèi)部每一筆“無主”的成本費(fèi)用找到它的負(fù)責(zé)人，從而建立一個(gè)權(quán)責(zé)清晰的責(zé)任閉環(huán)。

書中的一個(gè)案例極為深刻地揭示了這一點(diǎn)。一家公司的某款產(chǎn)品設(shè)計(jì)榮獲國際大獎(jiǎng)，研發(fā)部門為此感到自豪。這款產(chǎn)品年銷售收入十萬元，毛利三萬元，銷售部門也認(rèn)為“沒賠還掙了點(diǎn)”。

然而，總經(jīng)理運(yùn)用邊際利潤的視角進(jìn)行穿透分析，發(fā)現(xiàn)與該產(chǎn)品直接相關(guān)的設(shè)計(jì)費(fèi)、包裝費(fèi)等“應(yīng)攤變動(dòng)費(fèi)用”高達(dá)六萬元。

這意味著，這款“獲獎(jiǎng)產(chǎn)品”的真實(shí)邊際利潤是負(fù)三萬元。更具毀滅性的是，為了這十萬元的銷售，工廠生產(chǎn)了一千套產(chǎn)品，八百套成品正躺在倉庫中，靜待保質(zhì)期結(jié)束。

這個(gè)案例是傳統(tǒng)管理模式下“部門墻”與“成本孤兒”問題的完美縮影。

研發(fā)部門在自己九百萬元的年度總預(yù)算內(nèi)花掉了五萬元設(shè)計(jì)費(fèi)，他們完成了自己的任務(wù)；銷售部門創(chuàng)造了正向的毛利，他們也完成了自己的指標(biāo)。沒有人做錯(cuò)什么，但公司整體卻在虧損。

問題的根源在于，沒有人需要對(duì)這個(gè)產(chǎn)品從誕生到銷售的全鏈條整體盈利負(fù)責(zé)。邊際利潤模型恰恰是要打破這種局面。它強(qiáng)制要求，所有因某項(xiàng)業(yè)務(wù)而起的變動(dòng)費(fèi)用，都必須從各部門的費(fèi)用大池子中剝離出來，精確歸集到這項(xiàng)業(yè)務(wù)自身的損益核算中。

那五萬元的設(shè)計(jì)費(fèi)，不再是研發(fā)部門的開銷，而是這款產(chǎn)品必須背負(fù)的變動(dòng)成本。

基于此，該公司總經(jīng)理確立了新的產(chǎn)品開發(fā)原則：第一，所有與產(chǎn)品相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用，必須能被第一批訂單產(chǎn)生的邊際利潤所覆蓋；第二，如果無法覆蓋，則必須找到愿意承擔(dān)這部分風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)銷商伙伴。

這兩條原則極大地提高了新品上市的門檻，從源頭上杜絕了那種“為開發(fā)而開發(fā)”的資源浪費(fèi)。它迫使整個(gè)團(tuán)隊(duì)在投入一分錢之前，就必須嚴(yán)肅地回答那個(gè)最根本的商業(yè)問題：這個(gè)產(chǎn)品，真的能賺錢嗎？

這種將成本責(zé)任落實(shí)到具體業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人的做法，是從財(cái)務(wù)層面重塑組織行為的有效路徑，它引導(dǎo)整個(gè)公司從各自為戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向?yàn)楣餐挠繕?biāo)協(xié)同作戰(zhàn)。

“企業(yè)大掃除”：用邊際利潤挖出你的“黃金業(yè)務(wù)”

當(dāng)企業(yè)掌握了邊際利潤這一精準(zhǔn)的度量衡，并建立了責(zé)任閉環(huán)的管理機(jī)制后，下一步便是如何系統(tǒng)化地運(yùn)用它來診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并指導(dǎo)未來的戰(zhàn)略方向。

《邊際利潤》提供了一套清晰的五步法操作流程，它如同一個(gè)羅盤，幫助企業(yè)在復(fù)雜的產(chǎn)品與客戶組合中找到方向。

第一步是明確單位，即“打開、細(xì)分、深挖”，將分析對(duì)象下沉至最小的銷售單位SK?U。

第二步是建立模型，為每一個(gè)SK?U精確計(jì)算其邊際利潤和邊際利潤率。

第三步是分析整理，將所有SK?U的數(shù)據(jù)進(jìn)行可視化處理，構(gòu)建“產(chǎn)品力分析氣泡圖”。

這是一個(gè)三維分析工具，以邊際利潤率為縱軸，代表盈利能力；以銷售收入增長(zhǎng)率為橫軸，代表發(fā)展速度；以氣泡大小代表該SK?U的銷售收入規(guī)模。

第四步是選擇判斷，基于這張氣泡圖形成的四象限分布，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略歸類。

位于第一象限（高邊際利潤率、高增長(zhǎng)率）的是“明星業(yè)務(wù)”，是企業(yè)應(yīng)傾注資源的核心引擎。位于第二象限（負(fù)邊際利潤率、高增長(zhǎng)率）的則是“問題業(yè)務(wù)”，它們是增長(zhǎng)的陷阱，賣得越多、虧損越大，必須立即改造或停止。

處于第三象限（雙負(fù)）的“瘦狗業(yè)務(wù)”，應(yīng)被果斷淘汰。而處于第四象限（高邊際利潤率、負(fù)增長(zhǎng)率）的“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，則需在維持其利潤貢獻(xiàn)的同時(shí)，警惕其訂單量跌破經(jīng)濟(jì)訂量而導(dǎo)致盈利能力逆轉(zhuǎn)。

第五步是付諸行動(dòng)，根據(jù)四象限的分析結(jié)論，制定具體的產(chǎn)品生產(chǎn)、淘汰、研發(fā)與資源配置策略，確保公司的每一份產(chǎn)能、每一分預(yù)算都投向能創(chuàng)造最大化真實(shí)利潤的地方。

這一套流程，將復(fù)雜的戰(zhàn)略決策過程，轉(zhuǎn)化為一套紀(jì)律嚴(yán)明、有據(jù)可依的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，幫助企業(yè)擺脫“拍腦袋”式的決策慣性，實(shí)現(xiàn)真正的戰(zhàn)略聚焦。

從毛利潤到邊際利潤，這絕非一次簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)科目調(diào)整，而是一場(chǎng)深刻的管理思想變革。它要求管理者放棄對(duì)規(guī)模和收入的盲目追求，轉(zhuǎn)而聚焦于盈利的質(zhì)量和可持續(xù)性。

在一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，建立這樣一個(gè)以邊際利潤為核心的、邏輯清晰的內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)，或許是企業(yè)能夠擁有的最確定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

它不能保證每一次決策都完美無瑕，但它能確保企業(yè)始終航行在正確的軌道上，將每一次努力都積累為通向長(zhǎng)期繁榮的堅(jiān)實(shí)階梯。

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來源：本文摘編自中信出版集團(tuán)書籍《邊際利潤》

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