5年走訪200家工廠，他看見了中國制造業的真相

“浙里洞見”

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在“十五五”規劃建議明確提出“加快建設現代化產業體系”的背景下，制造業作為國民經濟的主體，其高質量發展已成為國家戰略的重要支撐。習近平總書記早在2018年就深刻指出“中小企業能辦大事”，并多次強調“要堅定不移把制造業和實體經濟做強做優做大”。在中國式現代化的征程中，廣大中小制造企業不僅是產業鏈供應鏈的“毛細血管”與“神經末梢”，更是穩就業、促創新、強實體的根基所在。

五年來，浙江大學管理學院教授鄔愛其秉持“從實踐中來，到實踐中去”的研究理念，深入全國200余家制造業一線，開展實地調研，從引領創新的“專精特新”企業，到構成產業基盤的傳統制造車間，從管理實踐到政策落地，揭示出中國制造業最真實的生存邏輯與轉型路徑。

本期【浙里洞見】，我們特別呈現鄔愛其教授的這篇文章，它不僅是對產業現狀的深刻洞察，更是對“中國式現代化”在制造一線的生動注解。

200家工廠告訴我的中國制造業真相

文/鄔愛其

學者簡介

鄔愛其，浙江大學管理學院創新創業與戰略學系教授、博士生導師。主要從事數字經濟、戰略管理、創業管理和產業發展領域的科研工作。

2024年11月中旬的一個普通工作日，我站在一家專精特新企業的制造車間里，看著24小時不停運轉的生產線以及忙碌的工人，腦海里卻一直在想一個數字：0.44%。

這是他們的凈利潤率——36.98億元的營收，1629萬元的利潤。作為行業排名第五的企業，這個數字薄得像一張紙。老板想更新設備，想改善工人環境，但巧婦難為無米之炊。而且產線也無法承受停工之痛：因為每晚交貨1天就會收到7000元的罰單。

圖片來源：?千庫網

這讓我想起一個問題：當許多知名商學院的案例還在討論蘋果如何創新、特斯拉如何顛覆行業時，占據中國經濟基本盤的4000萬家中小企業，他們在想什么？

過去五年，我走訪了200多家專精特新級別的制造業企業。從浙江到廣東，從紡織到電子，從基礎材料到高精尖設備，我看到了一個與商學院教科書截然不同的中國制造業。在這個真實的世界里，沒有那么多顛覆式創新，只有每天一睜眼就須解決的各種問題，以及想方設法生存下來之后的守正創新。

01

天花板已到，但賬還得算

先看一組數據。

2023年，中國制造業增加值占GDP的比重為26.2%，這個數字看起來還不錯。但如果把鏡頭拉近，你會發現另一個真相：超過70%的制造業企業凈利潤率低于5%，其中相當一部分在2%以下徘徊。

“市場是最大的問題。”這是我在企業調研時聽到最多的一句話。

高增長時代結束了。以前大家都在搶訂單、擴產能，現在呢？國內市場飽和，國際訂單萎縮，價格戰打得昏天黑地。一位做汽車配件的老板跟我說：“現在是增收不增利，有時候甚至是增收減利。”

在這種環境下，企業該如何面對學界天天在推崇的數字化、智能化轉型？

我們在企業調研中，也發現了這一現實情況：越需要轉型的企業，越沒有能力轉型。

但更加現實的是，即便有錢改造，你也未必能算過來這筆賬。一家年營收10億元以上的企業，如果要進行全面的數字化改造，投入至少在5000萬元以上。對于規模更小、盈利較低的廣大中小企業而言，投入數百萬元甚至千萬元級的數字化改造，要多少年才能回本？而技術迭代的周期是多久？5年都算長的。

因此，大部分企業選擇了另一條路：精打細算，在管理上摳效率。

02

40歲以下的工人都去哪兒了？

走進傳統制造業工廠—那些做紡織、印刷、基礎材料加工的企業，你會發現一個現象：生產線上幾乎看不到40歲以下的面孔。

但如果你去電子信息、新能源汽車、精密制造這類企業，情況就不一樣了。“要分行業看。”我在調研中發現，“做電子信息的，年輕人還是蠻多的。這類行業附加值高一點，薪水給得起，工作環境也相對好一些。”

真正的分水嶺在哪兒？是技術含量和工作環境。那些需要在高溫、噪聲、粉塵環境下從事重復性體力勞動的崗位，年輕人避之唯恐不及。而那些有空調、相對清潔、帶點技術含量的崗位，還是能吸引到年輕人的。

問題是，中國制造業的基本盤——那些生產基礎工業品的企業，大多屬于前者。

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根據人社部的統計，2023年全國技能勞動者超過2億人，但高技能人才僅占33%。更關鍵的是年齡結構：35歲以下的技能工人占比不到30%，而在日本和德國，這個比例超過50%。

“17萬元年薪招材料學的博士后，還是沒人來。”一位在湖州的企業主的困惑很有代表性。

真的是錢的問題嗎？我去調研時特地問了幾個年輕人。一位在工廠工作的90后跟我說：“工資是不低，一個月能拿15000。但你出去相親，人家問你做什么的，你說在工廠上班，基本就沒下文了。”

這就是問題的核心：不僅是技能問題，也是社會地位問題。

回想20世紀80年代，在國企當八級鉗工是什么概念？那是要上光榮榜的。現在呢？“坐辦公室的白領月薪1萬，有面子；在車間的藍領月薪2萬，會被人覺得沒前途。”社會評價體系的轉變，比任何因素都更致命。

還有培訓體系。以前企業自己培養產業工人，師傅帶徒弟，五年出師。現在呢？高職院校的畢業生還須再培訓，企業不愿意投入過大精力和財力培養，因為“花五六年培養好了，有被輕易挖走的風險”。

寧波的情況稍好一些。市政府每年投入大量資金培養技能人才，不要求高學歷，熟練技工也算人才。工人們在當地的地位也不低，因為他們明白，工廠是經濟的基石。2024年全市集聚新來甬大學生35.31萬人。所以寧波的制造業在全國依然保持領先。但這樣的城市在中國數量偏少。

03

管理學的傲慢與偏見

最讓我感到緊迫的是，當企業在生死線上掙扎時，我們商學院的研究還沒有完全跟上。

我大概統計了一下，國內外頂級管理學期刊近五年的文章，研究制造業一線管理的不到5%。因為頂級的管理學期刊大都在美國，所以大家都在追美國的熱點，可美國還有多少制造業？他們缺乏研究所需的大量樣本。

這讓我想起德國的做法。在德國讀管理學博士，鼓勵學生在企業待上1—2年，深入了解企業的真實需求，導師的一大重要任務就是幫你聯系企業。而我們呢？不少情況是從文獻到文獻，從模型到模型。

當管理學遠離車間，就失去了生命力。

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這種脫節帶來的后果是什么？企業最需要的降本增效，找不到理論指導；最關心的精益生產，沒人深入研究；最頭疼的新生代員工管理，只有心靈雞湯。

我去過的一家企業，老板是MIT畢業的，回國創業10年。他說：“在美國學的那套，回來基本沒用。真正有用的，是在車間里摸索出來的土辦法。”

04

土辦法里的大智慧

但恰恰是這些“土辦法”，讓我看到了中國制造業的韌性。

精益管理的中國式改良

寧海有一家做了40年的模具企業。我問老板：“如果認真搞精益生產，你的效率能提高幾個點？”我保守估計3個點，他卻笑了：“5到7個點，甚至更多。”

我看到了他們的改善成果。一個簡單的工序優化，讓生產效率提高15%；一個工裝夾具的改進，讓換模時間從2小時縮短到20分鐘；一套自創的排程系統，讓設備利用率從60%提高到85%。

“這些都不需要什么高科技，就是把日本的精益生產本土化。”老板說，“關鍵是要因地制宜。日本工人素質高、紀律性強，可以嚴格執行。中國工人更靈活，要給他們一定的自主空間。”

這種改良版的精益生產，成本低、見效快，特別適合資金緊張的中小企業。

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情感管理的東方哲學

最讓我印象深刻的是湖州的一家企業。董事長跟我說：“十幾年了，年三十我沒陪老父親吃過飯。”

為什么？“只要工廠里有一個人在，我一定陪他吃年夜飯。”

疫情期間，湖北籍員工回不來，他把崗位全部空著等他們。“其他企業2萬5挖我的人，但他們不走。為什么？因為我把他們當家人。”

這種“同理心管理”，在西方管理學看來可能很“不專業”。但在中國文化語境下，它比任何KPI都管用。

數據可以佐證。這家企業的員工流失率只有3%，行業平均是15%。員工平均工齡12年，行業平均不到3年。

組織創新的未來探索

義烏有一家做吸管的企業—雙童集團，老板的做法更有意思。他把員工變成了“合伙人”——每個車間都是利潤中心，甚至人力資源部門都要自負盈虧。

“以前工人覺得自己是打工的，現在覺得他們是來創業的。”一個車間主任告訴我，“心態就完全不一樣了。”

這種模式的效果立竿見影。原本需要8個人的生產線，現在6個人就能搞定。為什么？因為多一個人就要多分利潤。原本2%的次品率，現在降到0.5%。為什么？因為次品直接影響收入。

年輕人不是不愿意進工廠，是不愿意當螺絲釘。當他們有了主人翁意識，枯燥的流水線也能煥發活力。

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人才培養的社會化探索

浙江省余姚市有一家神奇的“黃埔軍校”——健峰企管集團。

這家臺灣同胞創辦的機構，專門干一件事：把普通工人培養成能管生產線的班組長。聽起來不起眼，但中國知名制造企業的生產線上，有相當一部分班組長是從這里“畢業”的。

我有一次晚上5點下課，從杭州出發，7點趕到那里做分享，本以為大家都下班了，結果一進會場嚇了一跳—黑壓壓坐了四五百個老板。都是與健峰合作培養人才的制造業企業的老板，開著車專程趕來聽課。

健峰的成功，本質上是抓住了這個結構性機會。當大學還在批量生產“不接地氣”的員工時，他們在批量生產“真正懂生產”的班組長。

一個有趣的對比：中國每年畢業的MBA約4萬人，但愿意去工廠的不到5%。而健峰每年培養的班組長不到5000人，但100%進工廠，而且供不應求。

這可能就是中國制造業人才困境的一個縮影：我們不缺會做PPT的管理者，缺的是真正深入一線的管理者。

05

生態思維：大樹底下要長草

走訪越多，我越意識到一個事實：中國有4000萬家中小企業，專精特新只有14萬家，占比0.35%。

如果把華為、比亞迪比作參天大樹，那剩下的99.65%就是森林里的灌木和小草。沒有它們，就沒有生態。

但我們的研究呢？90%在研究大樹，10%在研究怎么把小草變成大樹。幾乎沒人研究小草怎么好好當小草。

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這是個嚴重的錯位。因為在實際的產業鏈中，100家企業里可能只有10家在做創新，其余90家都是在做配套。對這90家來說，“如何高效達成目標”比“如何顛覆創新”重要得多。

我問過舜宇光學的一位高管這樣一個問題：“你們會驅動蘋果創新嗎？”

他笑了：“蘋果定了標準，我們只能精確執行。我們要是‘創新’了，訂單就沒了。”

這就是真實的產業生態。承認這一點，我們的研究才能接地氣。

06

三個藥方

基于200多家企業的調研，我認為中國制造業的轉型需要三個關鍵轉變：

1

從規模思維到專精思維

別再迷戀“大而全”。一個做閥門的企業，非要去搞新能源，結果兩頭都做不好。相反，專注在細分領域的企業，雖然規模不大，但日子會過得不錯。

德國有1400多家隱形冠軍，平均規模只有幾億歐元，但在各自領域都是全球前三。中國的專精特新，就是這個方向。

2

從產品創新到工藝創新

大家都在談產品創新，但我在企業看到的是：工藝跟不上，再好的設計也是白搭。

一家做精密鑄造的企業，10年只干一件事——提高良率。從85%到99.5%，每提高一個百分點都是真金白銀。這種“不性感”的創新，恰恰是制造業的護城河。

3

從照搬西方到中國智慧

西方的管理理論當然要學，但更要結合中國實際。中國人講情理法，情在前；西方講法理情，法在前。這決定了管理方式的根本不同。

比如激勵機制。西方強調個人績效，中國企業發現團隊激勵更有效。為什么？因為中國工人更看重人際關系，“不能拖累兄弟們”比“我要拿第一”更有驅動力。

07

尾聲

200多家企業走下來，我雖看到了困境，但更看到了希望。

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我遇到過許多從1985年就開始創業的企業家，到今年創業正好第40個年頭，沒休息過一天的人不在少數。他們告訴我：“這不光是我的企業，而是幾千個家庭的飯碗。”這種樸素的責任感，是中國制造業的底色。

還記得，余姚健峰的培訓現場，晚上7點還有四五百位老板在聽課。這種求知若渴，是中國制造業的活力。

是的，中國制造業面臨前所未有的挑戰。成本優勢不再，技術差距仍在，國際環境復雜。但只要我們的目光從云端回到車間，從理論回到實踐，從模仿回到創造，希望就在那里。

畢竟，讓美國人意識到重建制造業需要兩代人的，不是我們的PPT，而是這些24小時運轉的車間。在大國博弈的棋局上，制造業不是將帥，卻是最重要的兵卒。

在學科交叉“BEST”戰略的指引下，浙江大學管理學院始終堅持以服務國家戰略為導向，秉承“培養引領中國發展的健康力量”的價值觀，踐行“深入企業一線開展研究”的傳統，扎根中國大地做“頂天立地”的研究，洞察影響經濟社會發展的真問題、發現中國經濟毛細血管中所蘊藏的韌性。我們堅信，真正有生命力的管理學，源于車間、源于實踐、源于對中國問題的深刻理解。

未來，學院將繼續推動“產學研用”深度融合，致力于總結和提煉中國企業的管理實踐與智慧，培養懂制造、懂管理、懂中國的新型管理人才，為中國制造業的高質量發展與現代化產業體系建設提供堅實的智力支持與人才保障。

信息來源：第42期《管理視野》

編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、鄔愛其