5年走訪200家工廠，他看見(jiàn)了中國(guó)制造業(yè)的真相

“浙里洞見(jiàn)”

ZJUSOM

在“十五五”規(guī)劃建議明確提出“加快建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系”的背景下，制造業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主體，其高質(zhì)量發(fā)展已成為國(guó)家戰(zhàn)略的重要支撐。習(xí)近平總書(shū)記早在2018年就深刻指出“中小企業(yè)能辦大事”，并多次強(qiáng)調(diào)“要堅(jiān)定不移把制造業(yè)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)做強(qiáng)做優(yōu)做大”。在中國(guó)式現(xiàn)代化的征程中，廣大中小制造企業(yè)不僅是產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的“毛細(xì)血管”與“神經(jīng)末梢”，更是穩(wěn)就業(yè)、促創(chuàng)新、強(qiáng)實(shí)體的根基所在。

五年來(lái)，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授鄔愛(ài)其秉持“從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去”的研究理念，深入全國(guó)200余家制造業(yè)一線，開(kāi)展實(shí)地調(diào)研，從引領(lǐng)創(chuàng)新的“專精特新”企業(yè)，到構(gòu)成產(chǎn)業(yè)基盤(pán)的傳統(tǒng)制造車間，從管理實(shí)踐到政策落地，揭示出中國(guó)制造業(yè)最真實(shí)的生存邏輯與轉(zhuǎn)型路徑。

本期【浙里洞見(jiàn)】，我們特別呈現(xiàn)鄔愛(ài)其教授的這篇文章，它不僅是對(duì)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的深刻洞察，更是對(duì)“中國(guó)式現(xiàn)代化”在制造一線的生動(dòng)注解。

200家工廠告訴我的中國(guó)制造業(yè)真相

文/鄔愛(ài)其

學(xué)者簡(jiǎn)介

鄔愛(ài)其，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授、博士生導(dǎo)師。主要從事數(shù)字經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)業(yè)管理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的科研工作。

2024年11月中旬的一個(gè)普通工作日，我站在一家專精特新企業(yè)的制造車間里，看著24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線以及忙碌的工人，腦海里卻一直在想一個(gè)數(shù)字：0.44%。

這是他們的凈利潤(rùn)率——36.98億元的營(yíng)收，1629萬(wàn)元的利潤(rùn)。作為行業(yè)排名第五的企業(yè)，這個(gè)數(shù)字薄得像一張紙。老板想更新設(shè)備，想改善工人環(huán)境，但巧婦難為無(wú)米之炊。而且產(chǎn)線也無(wú)法承受停工之痛：因?yàn)槊客斫回?天就會(huì)收到7000元的罰單。

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這讓我想起一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)許多知名商學(xué)院的案例還在討論蘋(píng)果如何創(chuàng)新、特斯拉如何顛覆行業(yè)時(shí)，占據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)基本盤(pán)的4000萬(wàn)家中小企業(yè)，他們?cè)谙胧裁矗?/p>

過(guò)去五年，我走訪了200多家專精特新級(jí)別的制造業(yè)企業(yè)。從浙江到廣東，從紡織到電子，從基礎(chǔ)材料到高精尖設(shè)備，我看到了一個(gè)與商學(xué)院教科書(shū)截然不同的中國(guó)制造業(yè)。在這個(gè)真實(shí)的世界里，沒(méi)有那么多顛覆式創(chuàng)新，只有每天一睜眼就須解決的各種問(wèn)題，以及想方設(shè)法生存下來(lái)之后的守正創(chuàng)新。

01

天花板已到，但賬還得算

先看一組數(shù)據(jù)。

2023年，中國(guó)制造業(yè)增加值占GDP的比重為26.2%，這個(gè)數(shù)字看起來(lái)還不錯(cuò)。但如果把鏡頭拉近，你會(huì)發(fā)現(xiàn)另一個(gè)真相：超過(guò)70%的制造業(yè)企業(yè)凈利潤(rùn)率低于5%，其中相當(dāng)一部分在2%以下徘徊。

“市場(chǎng)是最大的問(wèn)題。”這是我在企業(yè)調(diào)研時(shí)聽(tīng)到最多的一句話。

高增長(zhǎng)時(shí)代結(jié)束了。以前大家都在搶訂單、擴(kuò)產(chǎn)能，現(xiàn)在呢？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，國(guó)際訂單萎縮，價(jià)格戰(zhàn)打得昏天黑地。一位做汽車配件的老板跟我說(shuō)：“現(xiàn)在是增收不增利，有時(shí)候甚至是增收減利。”

在這種環(huán)境下，企業(yè)該如何面對(duì)學(xué)界天天在推崇的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型？

我們?cè)谄髽I(yè)調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)實(shí)情況：越需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)，越?jīng)]有能力轉(zhuǎn)型。

但更加現(xiàn)實(shí)的是，即便有錢改造，你也未必能算過(guò)來(lái)這筆賬。一家年?duì)I收10億元以上的企業(yè)，如果要進(jìn)行全面的數(shù)字化改造，投入至少在5000萬(wàn)元以上。對(duì)于規(guī)模更小、盈利較低的廣大中小企業(yè)而言，投入數(shù)百萬(wàn)元甚至千萬(wàn)元級(jí)的數(shù)字化改造，要多少年才能回本？而技術(shù)迭代的周期是多久？5年都算長(zhǎng)的。

因此，大部分企業(yè)選擇了另一條路：精打細(xì)算，在管理上摳效率。

02

40歲以下的工人都去哪兒了？

走進(jìn)傳統(tǒng)制造業(yè)工廠—那些做紡織、印刷、基礎(chǔ)材料加工的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：生產(chǎn)線上幾乎看不到40歲以下的面孔。

但如果你去電子信息、新能源汽車、精密制造這類企業(yè)，情況就不一樣了。“要分行業(yè)看。”我在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，“做電子信息的，年輕人還是蠻多的。這類行業(yè)附加值高一點(diǎn)，薪水給得起，工作環(huán)境也相對(duì)好一些。”

真正的分水嶺在哪兒？是技術(shù)含量和工作環(huán)境。那些需要在高溫、噪聲、粉塵環(huán)境下從事重復(fù)性體力勞動(dòng)的崗位，年輕人避之唯恐不及。而那些有空調(diào)、相對(duì)清潔、帶點(diǎn)技術(shù)含量的崗位，還是能吸引到年輕人的。

問(wèn)題是，中國(guó)制造業(yè)的基本盤(pán)——那些生產(chǎn)基礎(chǔ)工業(yè)品的企業(yè)，大多屬于前者。

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根據(jù)人社部的統(tǒng)計(jì)，2023年全國(guó)技能勞動(dòng)者超過(guò)2億人，但高技能人才僅占33%。更關(guān)鍵的是年齡結(jié)構(gòu)：35歲以下的技能工人占比不到30%，而在日本和德國(guó)，這個(gè)比例超過(guò)50%。

“17萬(wàn)元年薪招材料學(xué)的博士后，還是沒(méi)人來(lái)。”一位在湖州的企業(yè)主的困惑很有代表性。

真的是錢的問(wèn)題嗎？我去調(diào)研時(shí)特地問(wèn)了幾個(gè)年輕人。一位在工廠工作的90后跟我說(shuō)：“工資是不低，一個(gè)月能拿15000。但你出去相親，人家問(wèn)你做什么的，你說(shuō)在工廠上班，基本就沒(méi)下文了。”

這就是問(wèn)題的核心：不僅是技能問(wèn)題，也是社會(huì)地位問(wèn)題。

回想20世紀(jì)80年代，在國(guó)企當(dāng)八級(jí)鉗工是什么概念？那是要上光榮榜的。現(xiàn)在呢？“坐辦公室的白領(lǐng)月薪1萬(wàn)，有面子；在車間的藍(lán)領(lǐng)月薪2萬(wàn)，會(huì)被人覺(jué)得沒(méi)前途。”社會(huì)評(píng)價(jià)體系的轉(zhuǎn)變，比任何因素都更致命。

還有培訓(xùn)體系。以前企業(yè)自己培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人，師傅帶徒弟，五年出師。現(xiàn)在呢？高職院校的畢業(yè)生還須再培訓(xùn)，企業(yè)不愿意投入過(guò)大精力和財(cái)力培養(yǎng)，因?yàn)椤盎ㄎ辶昱囵B(yǎng)好了，有被輕易挖走的風(fēng)險(xiǎn)”。

寧波的情況稍好一些。市政府每年投入大量資金培養(yǎng)技能人才，不要求高學(xué)歷，熟練技工也算人才。工人們?cè)诋?dāng)?shù)氐牡匚灰膊坏停驗(yàn)樗麄兠靼祝S是經(jīng)濟(jì)的基石。2024年全市集聚新來(lái)甬大學(xué)生35.31萬(wàn)人。所以寧波的制造業(yè)在全國(guó)依然保持領(lǐng)先。但這樣的城市在中國(guó)數(shù)量偏少。

03

管理學(xué)的傲慢與偏見(jiàn)

最讓我感到緊迫的是，當(dāng)企業(yè)在生死線上掙扎時(shí)，我們商學(xué)院的研究還沒(méi)有完全跟上。

我大概統(tǒng)計(jì)了一下，國(guó)內(nèi)外頂級(jí)管理學(xué)期刊近五年的文章，研究制造業(yè)一線管理的不到5%。因?yàn)轫敿?jí)的管理學(xué)期刊大都在美國(guó)，所以大家都在追美國(guó)的熱點(diǎn)，可美國(guó)還有多少制造業(yè)？他們?nèi)狈ρ芯克璧拇罅繕颖尽?/p>

這讓我想起德國(guó)的做法。在德國(guó)讀管理學(xué)博士，鼓勵(lì)學(xué)生在企業(yè)待上1—2年，深入了解企業(yè)的真實(shí)需求，導(dǎo)師的一大重要任務(wù)就是幫你聯(lián)系企業(yè)。而我們呢？不少情況是從文獻(xiàn)到文獻(xiàn)，從模型到模型。

當(dāng)管理學(xué)遠(yuǎn)離車間，就失去了生命力。

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這種脫節(jié)帶來(lái)的后果是什么？企業(yè)最需要的降本增效，找不到理論指導(dǎo)；最關(guān)心的精益生產(chǎn)，沒(méi)人深入研究；最頭疼的新生代員工管理，只有心靈雞湯。

我去過(guò)的一家企業(yè)，老板是MIT畢業(yè)的，回國(guó)創(chuàng)業(yè)10年。他說(shuō)：“在美國(guó)學(xué)的那套，回來(lái)基本沒(méi)用。真正有用的，是在車間里摸索出來(lái)的土辦法。”

04

土辦法里的大智慧

但恰恰是這些“土辦法”，讓我看到了中國(guó)制造業(yè)的韌性。

精益管理的中國(guó)式改良

寧海有一家做了40年的模具企業(yè)。我問(wèn)老板：“如果認(rèn)真搞精益生產(chǎn)，你的效率能提高幾個(gè)點(diǎn)？”我保守估計(jì)3個(gè)點(diǎn)，他卻笑了：“5到7個(gè)點(diǎn)，甚至更多。”

我看到了他們的改善成果。一個(gè)簡(jiǎn)單的工序優(yōu)化，讓生產(chǎn)效率提高15%；一個(gè)工裝夾具的改進(jìn)，讓換模時(shí)間從2小時(shí)縮短到20分鐘；一套自創(chuàng)的排程系統(tǒng)，讓設(shè)備利用率從60%提高到85%。

“這些都不需要什么高科技，就是把日本的精益生產(chǎn)本土化。”老板說(shuō)，“關(guān)鍵是要因地制宜。日本工人素質(zhì)高、紀(jì)律性強(qiáng)，可以嚴(yán)格執(zhí)行。中國(guó)工人更靈活，要給他們一定的自主空間。”

這種改良版的精益生產(chǎn)，成本低、見(jiàn)效快，特別適合資金緊張的中小企業(yè)。

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情感管理的東方哲學(xué)

最讓我印象深刻的是湖州的一家企業(yè)。董事長(zhǎng)跟我說(shuō)：“十幾年了，年三十我沒(méi)陪老父親吃過(guò)飯。”

為什么？“只要工廠里有一個(gè)人在，我一定陪他吃年夜飯。”

疫情期間，湖北籍員工回不來(lái)，他把崗位全部空著等他們。“其他企業(yè)2萬(wàn)5挖我的人，但他們不走。為什么？因?yàn)槲野阉麄儺?dāng)家人。”

這種“同理心管理”，在西方管理學(xué)看來(lái)可能很“不專業(yè)”。但在中國(guó)文化語(yǔ)境下，它比任何KPI都管用。

數(shù)據(jù)可以佐證。這家企業(yè)的員工流失率只有3%，行業(yè)平均是15%。員工平均工齡12年，行業(yè)平均不到3年。

組織創(chuàng)新的未來(lái)探索

義烏有一家做吸管的企業(yè)—雙童集團(tuán)，老板的做法更有意思。他把員工變成了“合伙人”——每個(gè)車間都是利潤(rùn)中心，甚至人力資源部門都要自負(fù)盈虧。

“以前工人覺(jué)得自己是打工的，現(xiàn)在覺(jué)得他們是來(lái)創(chuàng)業(yè)的。”一個(gè)車間主任告訴我，“心態(tài)就完全不一樣了。”

這種模式的效果立竿見(jiàn)影。原本需要8個(gè)人的生產(chǎn)線，現(xiàn)在6個(gè)人就能搞定。為什么？因?yàn)槎嘁粋€(gè)人就要多分利潤(rùn)。原本2%的次品率，現(xiàn)在降到0.5%。為什么？因?yàn)榇纹分苯佑绊懯杖搿?/p>

年輕人不是不愿意進(jìn)工廠，是不愿意當(dāng)螺絲釘。當(dāng)他們有了主人翁意識(shí)，枯燥的流水線也能煥發(fā)活力。

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人才培養(yǎng)的社會(huì)化探索

浙江省余姚市有一家神奇的“黃埔軍校”——健峰企管集團(tuán)。

這家臺(tái)灣同胞創(chuàng)辦的機(jī)構(gòu)，專門干一件事：把普通工人培養(yǎng)成能管生產(chǎn)線的班組長(zhǎng)。聽(tīng)起來(lái)不起眼，但中國(guó)知名制造企業(yè)的生產(chǎn)線上，有相當(dāng)一部分班組長(zhǎng)是從這里“畢業(yè)”的。

我有一次晚上5點(diǎn)下課，從杭州出發(fā)，7點(diǎn)趕到那里做分享，本以為大家都下班了，結(jié)果一進(jìn)會(huì)場(chǎng)嚇了一跳—黑壓壓坐了四五百個(gè)老板。都是與健峰合作培養(yǎng)人才的制造業(yè)企業(yè)的老板，開(kāi)著車專程趕來(lái)聽(tīng)課。

健峰的成功，本質(zhì)上是抓住了這個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。當(dāng)大學(xué)還在批量生產(chǎn)“不接地氣”的員工時(shí)，他們?cè)谂可a(chǎn)“真正懂生產(chǎn)”的班組長(zhǎng)。

一個(gè)有趣的對(duì)比：中國(guó)每年畢業(yè)的MBA約4萬(wàn)人，但愿意去工廠的不到5%。而健峰每年培養(yǎng)的班組長(zhǎng)不到5000人，但100%進(jìn)工廠，而且供不應(yīng)求。

這可能就是中國(guó)制造業(yè)人才困境的一個(gè)縮影：我們不缺會(huì)做PPT的管理者，缺的是真正深入一線的管理者。

05

生態(tài)思維：大樹(shù)底下要長(zhǎng)草

走訪越多，我越意識(shí)到一個(gè)事實(shí)：中國(guó)有4000萬(wàn)家中小企業(yè)，專精特新只有14萬(wàn)家，占比0.35%。

如果把華為、比亞迪比作參天大樹(shù)，那剩下的99.65%就是森林里的灌木和小草。沒(méi)有它們，就沒(méi)有生態(tài)。

但我們的研究呢？90%在研究大樹(shù)，10%在研究怎么把小草變成大樹(shù)。幾乎沒(méi)人研究小草怎么好好當(dāng)小草。

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這是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)位。因?yàn)樵趯?shí)際的產(chǎn)業(yè)鏈中，100家企業(yè)里可能只有10家在做創(chuàng)新，其余90家都是在做配套。對(duì)這90家來(lái)說(shuō)，“如何高效達(dá)成目標(biāo)”比“如何顛覆創(chuàng)新”重要得多。

我問(wèn)過(guò)舜宇光學(xué)的一位高管這樣一個(gè)問(wèn)題：“你們會(huì)驅(qū)動(dòng)蘋(píng)果創(chuàng)新嗎？”

他笑了：“蘋(píng)果定了標(biāo)準(zhǔn)，我們只能精確執(zhí)行。我們要是‘創(chuàng)新’了，訂單就沒(méi)了。”

這就是真實(shí)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。承認(rèn)這一點(diǎn)，我們的研究才能接地氣。

06

三個(gè)藥方

基于200多家企業(yè)的調(diào)研，我認(rèn)為中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型需要三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：

1

從規(guī)模思維到專精思維

別再迷戀“大而全”。一個(gè)做閥門的企業(yè)，非要去搞新能源，結(jié)果兩頭都做不好。相反，專注在細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)，雖然規(guī)模不大，但日子會(huì)過(guò)得不錯(cuò)。

德國(guó)有1400多家隱形冠軍，平均規(guī)模只有幾億歐元，但在各自領(lǐng)域都是全球前三。中國(guó)的專精特新，就是這個(gè)方向。

2

從產(chǎn)品創(chuàng)新到工藝創(chuàng)新

大家都在談產(chǎn)品創(chuàng)新，但我在企業(yè)看到的是：工藝跟不上，再好的設(shè)計(jì)也是白搭。

一家做精密鑄造的企業(yè)，10年只干一件事——提高良率。從85%到99.5%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)都是真金白銀。這種“不性感”的創(chuàng)新，恰恰是制造業(yè)的護(hù)城河。

3

從照搬西方到中國(guó)智慧

西方的管理理論當(dāng)然要學(xué)，但更要結(jié)合中國(guó)實(shí)際。中國(guó)人講情理法，情在前；西方講法理情，法在前。這決定了管理方式的根本不同。

比如激勵(lì)機(jī)制。西方強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)更有效。為什么？因?yàn)橹袊?guó)工人更看重人際關(guān)系，“不能拖累兄弟們”比“我要拿第一”更有驅(qū)動(dòng)力。

07

尾聲

200多家企業(yè)走下來(lái)，我雖看到了困境，但更看到了希望。

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我遇到過(guò)許多從1985年就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，到今年創(chuàng)業(yè)正好第40個(gè)年頭，沒(méi)休息過(guò)一天的人不在少數(shù)。他們告訴我：“這不光是我的企業(yè)，而是幾千個(gè)家庭的飯碗。”這種樸素的責(zé)任感，是中國(guó)制造業(yè)的底色。

還記得，余姚健峰的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，晚上7點(diǎn)還有四五百位老板在聽(tīng)課。這種求知若渴，是中國(guó)制造業(yè)的活力。

是的，中國(guó)制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。成本優(yōu)勢(shì)不再，技術(shù)差距仍在，國(guó)際環(huán)境復(fù)雜。但只要我們的目光從云端回到車間，從理論回到實(shí)踐，從模仿回到創(chuàng)造，希望就在那里。

畢竟，讓美國(guó)人意識(shí)到重建制造業(yè)需要兩代人的，不是我們的PPT，而是這些24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的車間。在大國(guó)博弈的棋局上，制造業(yè)不是將帥，卻是最重要的兵卒。

在學(xué)科交叉“BEST”戰(zhàn)略的指引下，浙江大學(xué)管理學(xué)院始終堅(jiān)持以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，秉承“培養(yǎng)引領(lǐng)中國(guó)發(fā)展的健康力量”的價(jià)值觀，踐行“深入企業(yè)一線開(kāi)展研究”的傳統(tǒng)，扎根中國(guó)大地做“頂天立地”的研究，洞察影響經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的真問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)毛細(xì)血管中所蘊(yùn)藏的韌性。我們堅(jiān)信，真正有生命力的管理學(xué)，源于車間、源于實(shí)踐、源于對(duì)中國(guó)問(wèn)題的深刻理解。

未來(lái)，學(xué)院將繼續(xù)推動(dòng)“產(chǎn)學(xué)研用”深度融合，致力于總結(jié)和提煉中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐與智慧，培養(yǎng)懂制造、懂管理、懂中國(guó)的新型管理人才，為中國(guó)制造業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展與現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)提供堅(jiān)實(shí)的智力支持與人才保障。

信息來(lái)源：第42期《管理視野》

編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、鄔愛(ài)其