中國內(nèi)地唯一“新喜達(dá)屋”酒店將摘牌，先鋒的1 Hotel是否水土不服？

年初，“新喜達(dá)屋”歸來的消息，曾經(jīng)引起了酒店行業(yè)不小的關(guān)注。近日有消息傳來，新喜達(dá)屋旗下在中國內(nèi)地唯一的酒店即將摘牌，三亞海棠灣陽光壹酒店業(yè)主陽光保險集團(tuán)決定在年底合作到期之后不再與喜達(dá)屋續(xù)約，亞太地區(qū)首家1 Hotels即將落下帷幕。

新喜達(dá)屋：

重啟經(jīng)典之名 聚焦小眾奢華賽道 ■

提及喜達(dá)屋，酒店業(yè)者首先想到的是2016年被萬豪以136億美元收購的傳奇集團(tuán)——那個孕育了喜來登、威斯汀、W 酒店等經(jīng)典品牌的行業(yè)標(biāo)桿。

如今引發(fā)關(guān)注的“新喜達(dá)屋”，實則是一場品牌精神的延續(xù)而非實體復(fù)活（）。今年3月，原喜達(dá)屋創(chuàng)始人Barry Sternlicht宣布將其旗下酒店管理公司SH Hotels & Resorts 更名為“喜達(dá)屋酒店及度假村”，正式重啟這一具有全球影響力的品牌名稱。

這一舉措并非簡單的懷舊復(fù)刻，而是精準(zhǔn)布局小眾奢華市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。新喜達(dá)屋走 “小而美” 路線，核心品牌有以可持續(xù)發(fā)展為基因的1 Hotels、融合水晶藝術(shù)的Baccarat Hotels、主打親子生活方式的Treehouse Hotels及軟品牌SH Collection。目前，其旗下1 Hotels有六家酒店正在開發(fā)中，Treehouse酒店近期已在英國曼徹斯特和美國森尼維爾開業(yè)亮相。喜達(dá)屋資本還積極布局3萬億美元私人信貸市場，近期完成三只總計28.6億美元的信貸基金募集。

新喜達(dá)屋的品牌矩陣延續(xù)了Barry Sternlicht的創(chuàng)新基因。這位“喜達(dá)屋之父”曾憑借威斯汀“天夢之床”、SPG會員計劃等開創(chuàng)性舉措重塑行業(yè)，如今重啟品牌后，更是計劃在2028年前新增22家酒店，重點布局北美、歐洲及中東新興市場。

值得注意的是，當(dāng)下新喜達(dá)屋核心競爭力在于差異化定位：避開大眾奢華市場的紅海競爭，聚焦環(huán)保、藝術(shù)、親子等細(xì)分賽道，試圖通過精準(zhǔn)客群運營復(fù)制昔日SPG的成功。然而，這種“小眾精品”戰(zhàn)略在全球化布局的過程中，卻在中國市場遭遇了首個挑戰(zhàn)。

五年之約落幕，

但“環(huán)保奢華”仍值得期待 ■

1 Hotels由Barry Sternlicht于2015年創(chuàng)立，是一個以自然為靈感、強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的奢華生活方式酒店品牌。對于這個品牌，Barry Sternlicht曾表示，“我希望在酒店中留駐、并竭我所能去守護(hù)自然之美。這是我們共同的責(zé)任，也是‘壹’世界。而壹不僅是酒店，更是一種生活態(tài)度，一個觸發(fā)生活方式變革的平臺。”

三亞海棠灣陽光壹酒店于2020年開業(yè)，是新喜達(dá)屋在中國內(nèi)地的唯一布局。酒店開業(yè)之初便憑借鮮明的環(huán)保理念與熱帶風(fēng)情融合的設(shè)計，成為市場中的“先鋒式”存在：在設(shè)計上采用了如夯土、天然石材、鐵皮、廢棄船木、鐵軌枕木等各種原生及再生材料；大堂內(nèi)蔓延的雨林綠植和懸浮于椰林之上的天際泳池是標(biāo)志性的設(shè)計；環(huán)保舉措包括但不限于將超過75％的建筑廢料存放于回收中心從而減少垃圾填埋污染、采購位于800公里范圍內(nèi)的建筑材料以減少運輸能源、配備太陽能熱水系統(tǒng)，將水用于花園和景觀灌溉，并收集存儲雨水以供再利用……完美復(fù)刻了品牌“與自然對話”的生活方式主張。

不過，令人惋惜的是，在五年合作期滿后，雙方的合作走向終結(jié)。據(jù)行業(yè)消息，由于業(yè)主方陽光保險與新喜達(dá)屋未能就續(xù)約達(dá)成共識，三亞海棠灣陽光壹酒店將于近期正式摘牌，新喜達(dá)屋也或?qū)簳r退出中國市場。

這場撤牌背后，是多重現(xiàn)實困境交織而來的結(jié)果：首先，相較于其他深耕中國數(shù)十年的國際酒店集團(tuán)，新喜達(dá)屋重啟前后的新品牌認(rèn)知度有限，1 Hotels作為一個小眾環(huán)保品牌，更是難以被大眾消費者熟知，在三亞這個競爭激烈的市場還面臨本土及其他奢華酒店品牌的激烈競爭。

其次是環(huán)保理念與運營成本的矛盾。1 Hotels的極致環(huán)保定位意味著更高的供應(yīng)鏈門檻與人力投入，在消費理性化趨勢下，中國消費者更看重性價比與核心體驗，對環(huán)保細(xì)節(jié)的溢價支付意愿有限，導(dǎo)致酒店難以通過高房價覆蓋成本，形成可持續(xù)的盈利模式。

奢華酒店的管理合同通常為5-10年，合同到期時，業(yè)主基于市場變化重新評估品牌價值，若原品牌未能實現(xiàn)預(yù)期收益，便會選擇換牌或終止合作。當(dāng)下，中國酒店市場從規(guī)模擴(kuò)張進(jìn)入精耕細(xì)作的存量運營和價值回歸時代。摘牌、轉(zhuǎn)牌不再是偶然現(xiàn)象，而是業(yè)主、品牌方、市場三方動態(tài)平衡的必然結(jié)果。

項目即將摘牌，新喜達(dá)屋也將暫時離開中國市場，但酒店一系列先鋒實踐仍凸顯出其在市場上的稀缺性——真正將環(huán)保理念深度融入設(shè)計肌理、供應(yīng)鏈體系與運營全鏈條的項目仍屬鳳毛麟角，我們也期待酒店換牌之后的表現(xiàn)。

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