從客服到客戶成功：SaaS 增長的真正起點

客戶成功不僅是服務部門的任務，更是公司整體增長的核心引擎。

圖由AI生成

作者：段毓錚

來源：牛透社

“客戶成功必須是一號位工程——CEO 才是客戶成功的第一責任人。”在 2025 中國 SaaS 大會上，網易數智副總經理、網易云信總經理段毓錚以“以驅動增長為目標的客戶成功體系實踐”為主題分享了他多年一線實踐的深度思考。

他指出，客戶成功不是服務部門的延伸，而是 SaaS 企業增長的核心驅動力。

一個高效的客戶成功體系，必須基于企業當前階段構建能力，包括策略設計、數據分析、方案能力與基礎服務（SKU），并以流程（SOP）、協作質量（SLA）和人力模型為底座持續迭代。

段毓錚強調，客戶成功是長期工程，也是“一號位工程”。從以客戶為中心的文化，到跨團隊深入客戶現場，再到用體系化運營驅動留存與增購，任何成果都需要跨越三個季度以上的耐心與投入。

真正偉大的 SaaS 公司，都依靠扎實的客戶成功體系，讓老客戶持續獲得價值，并反過來推動企業實現可持續增長。

網易數智副總經理、網易云信總經理 段毓錚

《中國企業級AI商業化進程報告》和《中國企業軟件出海報告》獲取，牛透社公眾號相應回復“AI報告”或“出海報告”

內容經牛透社整理（有刪減），以下為正文：

01

SaaS 交付的不是產品，

而是價值

我們對客戶成功的理解，首先來自于 SaaS 與傳統軟件之間的巨大差異。早年的一些行業數據表明，傳統軟件項目大約有 90% 落地失敗，真正完全成功的案例并不多。

正因如此，傳統軟件更多是一次性交付，很難持續創造價值。

然而在 SaaS 模式下，我們關注的核心指標則完全不同。除了收入和利潤之外，從運營視角來看，最重要的是NDR（凈收入留存率），也就是老客戶帶來的收入逐年增長或遞減的比例，這是一個體現持續性與健康度的指標。

與此同時，我們也高度重視ARR（年度經常性收入），因為它反映出客戶是否能夠持續為企業帶來回報。換言之，SaaS 是一個持續經營的業務，這正是它與傳統軟件的本質區別。

在發展早期，很多人對 SaaS 的理解較為技術化，認為僅僅把服務放到云上就算 SaaS。但隨著行業的成熟，我們逐漸意識到SaaS 本質上是一種全新的商業模式。

我們交付給客戶的并不是軟件本身，而是價值。也因此，SaaS 的魅力就在于，它必須不斷為客戶創造可感知的收益。

要做到這一點，就需要站在客戶的立場，深入理解其業務、流程與組織運作方式。

只有這樣，才能持續挖掘新的價值機會，為客戶帶來更高回報，并推動客戶成功，從而形成真正的長期增長。

02

將客戶的 KPI

當作我們的 KPI

做 SaaS，留住客戶至關重要。因為 SaaS 并不是單純提供軟件，而是幫助客戶解決業務問題。

因此，團隊的起點必須是明確客戶的問題，并提供對應的解決方案，確保客戶能夠持續使用、并真正用好產品，從而實現留存與續約。

隨著互動不斷加深，團隊也能逐步發現更多商業機會，為客戶創造更大價值，同時獲得自身回報，最終形成正向飛輪，吸引更多客戶加入。

具體來看，解決問題的核心，就是幫助客戶達成 KPI 或實現其商業目標。即便是政府或事業單位客戶，雖然不能直接用“商業成功”來描述，但他們同樣有自己的發展目標或成功標準。

基于多年實踐，我們認為客戶成功的核心是：把客戶的 KPI 當作我們的 KPI，用客戶的成功標準來定義我們的成功。

在激烈的競爭環境下，如果缺乏客戶成功體系，客戶更換供應商的成本會非常低，合作關系自然難以持續。

更何況，SaaS 產品迭代速度快，客戶業務變化也頻繁，如果沒有客戶成功，就難以持續提供價值，更無法獲得更高回報。客戶成功體系不僅是為了服務客戶，更是為了讓銷售能夠專注于新市場開拓和新客戶轉化，避免因老客戶維護而被分散精力。

換句話說，客戶成功要把老客戶運營變成增長引擎，而不是成為銷售的負擔。因此，我們將客戶成功團隊視為公司的第二支銷售團隊，他們的目標是推動自增長，而不僅是提供服務。

也正因如此，以增長為目標的客戶成功體系需要達成三點：

• 服務好客戶，實現留存；
• 在老客戶中持續獲得回報和增長，包括續費與增購；
• 讓銷售聚焦新市場和新客戶，從而形成兩大增長引擎。

我們目前的客戶成功團隊已經迭代到第四代（4.0），而在此之前經歷了三次失敗。早期我們也嘗試過行業中普遍采用的“客戶全生命周期 SOP”，但實踐效果并不理想。

原因在于，雖然 SOP 看起來完整，但實際工作中卻難以落地，員工缺乏明確抓手，難以獲得正反饋，最終導致團隊反感并以失敗告終。

這讓我們意識到，客戶成功的關鍵并不是設計流程，而是切實解決業務問題和客戶的問題，而不是一開始就沉迷于框架或方法論。SaaS 企業要先解決自身的業務痛點。

1.LTV 與客戶流失管理

客戶流失問題的關鍵在于評估LTV/CAC > 3的原則。LTV（客戶生命周期價值）并非單年的合同金額，而是客戶在整個生命周期內所貢獻的總價值。

因此，通過將 LTV 進行拆解，我們不僅能夠了解業務規模的構成，還能圍繞客戶持續使用、服務體驗以及價值提供等維度展開 SaaS 運營。

那么，LTV 到底是什么？LTV 即客戶生命周期價值，是“客戶單年收入貢獻 × 生命周期長度”。例如，客戶一年貢獻 3 萬，五年就是 15 萬——這就是其生命周期價值。進一步分析生命周期長度，也就能更清晰地判斷業務的健康程度。

通常來說，客戶的生命周期長度（CLT）可以通過客戶流失率的倒數來計算。顯然，當客戶流失率降低時，生命周期長度會顯著增加。因此，客戶流失率是 SaaS 業務中的關鍵指標之一。雖然最終我們關注 NDR，但從分解角度看，客戶留存率對業務的貢獻遠遠大于客單價提升。

基于此，面對客戶流失必須格外重視。

首先要分析客戶流失的原因，并進行邏輯化歸因。許多常見表象原因，如競品介入、價格過高、自研替代等，其實只是“流失結果”，而非真正的“流失原因”。只有找出可管理的流失成因，才能制定有效干預策略。

實踐中，我們發現約 40% 的客戶流失是可管理的，其中“需求未滿足”占比最高。所以決策方向就應明確：資源應該聚焦投入到核心流失問題上。

舉例來說，2019 年我們在續費階段統計出有 11 家客戶因為需求未滿足而存在明顯流失風險。

但在投入產研資源之后，我們成功挽回了其中 9 家，挽回 AR 價值約 200 萬，投入產研成本 100 多萬，當年 ROI 達到 2.23。

這不僅將流失率降低了約 0.5 個百分點，更重要的是，在客戶生命周期價值（LTV）上帶來了約 1,000–2,000 萬的潛在新增收益。

2.NDR 與增購管理

做 SaaS 必須關注 NDR，才能實現長期、持續性的增長。持續收益主要來自老客戶貢獻的收入，包括續費與增購。

NDR 指特定老客戶群體前后周期 ARR 的比值，它反映了收入增長能力。換句話說，老客戶 ARR 會受到流失、續費和增購三方面的共同影響：流失會導致下降，而增購或交叉銷售會帶來上升，這些綜合表現最終形成 NDR。

此外，新增客戶 ARR 也應納入客戶運營體系，原因有三：首先，新增客戶下一年就會變成老客戶，需要提前運營；其次，新客戶的流失風險更高，必須前置識別并干預；再者，新增客戶的初期體驗往往會深刻影響未來的續費與增購表現，不能被忽視。

針對客戶流失的管理，可以從策略層與執行層兩個方向展開。

策略層面包括：基于歷史數據進行分析；歸類各類流失原因；識別可管理的風險類型及其觸發條件；制定可執行的挽回策略。

執行層面則由 CSM 依據策略進行風險識別、風險管理和挽回動作的推進。與此同時，需要借助系統化、數字化工具提升效率。否則，如果信息沒有被結構化管理、分散在各處，就難以抽象出清晰的策略，風險管理自然無法發揮作用。

增購管理結構類似于流失管理。

首先從客戶視角分析歷史數據，歸類增購類型及觸發條件，制定推進策略。

執行層按照成熟的銷售管理漏斗推進。

增購管理重點在識別客戶潛在需求及未被察覺的價值機會，通過策略引導實現增購，確保客戶成功與業務增長同步。

這里增購的類型也可以簡單舉例：客戶賬號數增加、版本升級、新租戶開通、新產品購買，甚至不同產品線的交叉增購。

總結下來，增購商機的識別策略主要有兩類：

一是潛增預測，即通過客戶使用數據、產品數據以及客戶業務發展數據，預測具有增購潛力的客戶；

二是依靠客戶成功經理（CSM）長期與客戶溝通，了解客戶需求和業務規劃，包括年度預算、業務目標、指標提升計劃等。溝通形式包括日常交流和季度業務回顧（QBR），當然也存在銷售挖掘和客戶主動增購。

通過客戶成功體系管理增購后，CSM挖掘的增購比例明顯上升，從最初的5%~8%提升到40%~60%，天花板大約在70%~80%。潛在增購和長期機會是管理重點。

增購策略還需考慮結構化和信息化。經過一年左右，部分業務線的增購金額實現翻倍。不同業務線增購占比不同，從5%到30%不等。產品和服務的持續迭代、解決方案設計及產品組合都為增購提供條件。

產品組合不僅增加客戶使用深度，也擴展使用廣度，例如智能客服業務線跨營銷功能的整合，實現營銷服務一體化，提升客戶回報，增加ARR，同時降低流失率。

在增購實踐中，客戶購買a、b、c產品組合的LTV可能達到單一產品疊加的7.23倍，交叉增購對業務貢獻巨大。 隨著體系成熟和產品豐富，值得推動更大范圍的交叉增購。

總結客戶運營方法論：一是從客戶視角做歸因分析，找到驅動力；二是基于驅動力發現風險或機會；三是基于驅動力實現高概率轉化或挽回。

運營的本質是圍繞核心目標，識別關鍵因素并進行干預，再通過結果驗證有效性。建立模型可實現可衡量、可復制、可預測，使前置工作可預測投入產出。

03

大客戶管理與小客戶運營

在大客戶管理方面，我們基于框架對頭部客戶逐季度制定收入目標，從而形成清晰的里程碑。由于不同客戶情況不同，每家客戶的增量或減量目標也會有所差異。對應的具體動作包括高層建聯、項目推進等。

通過這種方式，收入的可預測性顯著提升，同時也解決了客戶層級管理和季度達成率難以把控的問題。頭部客戶的收入貢獻規律是可測算的，不過預測只是基礎，仍需進一步落實到“客戶顆粒度”和“季度顆粒度”的收入管理上。

在這些管理動作中，QBR（季度業務回顧）對大客戶尤為關鍵，因為它能夠同時實現營收管理和風控目標。QBR 的核心價值在于：獲取客戶關鍵信息、推動業務發展規劃溝通，并深化高層建聯。

其關鍵內容包括：階段性目標達成情況、雙方合作投入、關鍵業務指標解讀以及下一階段目標制定。通過滾動開展 QBR，不僅能充分展示專業性，為客戶持續提供價值，還能幫助我們及時掌握行業動態和機會信息，從而為高層建聯創造更多條件。

高層建聯的衡量則可從兩個維度展開：建聯層級（P1~P3）與溝通頻次，通過此方式形成可管理、可跟蹤的模型。

相較之下，小客戶運營則更側重自動化和輕量 SOP。重點主要集中在新客戶簽約后的前期階段，例如拉群建聯、實施上線和培訓。

培訓部分的關鍵在于評估實際效果，以確保產品在客戶團隊中真正落地并被有效使用。相關的核心指標包括功能使用率與激活率，通過這些指標，我們能夠持續提升小客戶的價值。

第二個重要工作是識別小客戶的風險與機會，這一點與大客戶類似，但執行方式不同。我們主要依賴客戶的產品使用行為數據，同時也參考健康度指標。

之所以如此，是因為我們在 2019–2020 年曾犯過一個錯誤——撤掉了小客戶運營團隊，只保留基礎客服與技術支持。當時認為十幾人的投入效果并不明顯。

然而僅僅一年后，我們就發現了問題。通過數據分析，我們意識到：盡管小客戶的單年收入遠低于大客戶，但群體中依然存在高潛力客戶，其 LTV 可達到小客戶平均值的 11 倍。

基于這一發現，我們重新搭建了小客戶運營體系，采用輕量 SOP，并進一步聚焦關鍵節點與數據。

第三件重要的事情是從小客戶中挖掘潛力客戶。這類客戶值得按照大客戶模式進行深入運營。這樣做不僅優化了整體運營策略，也為組織培養人才創造了更好的環境。

年輕員工可以從小客戶運營崗位起步，并逐步成長為能夠勝任大客戶管理的 CSM。回頭來看，當初撤掉團隊的決定令人遺憾；重建團隊不僅改善了組織健康度，也重新打開了員工的成長通道。

1. 客戶健康度與指標

關于客戶健康度，這是一個相對復雜的問題。對于大量中長尾客戶，我們希望通過數字化指標描述其狀態，并基于此制定運營動作。但現實中，數據往往有限，難以完整反映客戶健康狀況，很多關鍵因素仍然依賴主觀判斷。

因此，我們采取的方法是建立統一標準、識別關鍵行為并進行量化衡量。隨著大模型能力的提升，更多非結構化數據可以被自動處理，從而進一步改善健康度評估。

我們希望健康度指標能真實反映運營工作的效果，且其分數變化能與業務結果保持正相關。為此，我們將傳統 Toc 模型簡化為三個維度：人、事、錢。

• ：指關鍵崗位的建聯情況與溝通頻次；
• ：包括折扣力度、余額存量、潛在風險等；
• ：占比最大，涉及產品與服務穩定性、關鍵技術指標波動、競品因素等。

通過權重評分，我們能迅速識別問題客戶，并為 CSM 自動生成任務清單，從而實現自動化、輕量化的管理。

健康度的關鍵不在于追求絕對準確，而在于“比較與干預”。只要使用同一套標準，就能對比不同客戶群體的差異以及不同時期的變化；只要干預措施能顯著提升健康度并改善業務結果，這套模型就是有效的。

2. 客戶需求挖掘

在客戶需求挖掘方面，我們強調理解客戶的業務目標，而非單純記錄功能需求。為此，我們采用 HubSpot 的 GPCT 方法（源自 BANT），在描述需求時聚焦四個維度：目標（Goal）、計劃（Plan）、挑戰（Challenge）、時間（Time）。

核心是明確客戶的商業化目標、面臨的挑戰以及實現路徑，從而理解其真正需求并提供更具價值的解決方案。

需求描述中有兩個常見誤區：

• 采用“我方視角”而非“客戶視角”；
• 以“項目視角”而非“業務視角”理解需求。

正確方式是以客戶的業務目標為中心，將客戶 KPI 與我方行動統一起來。

GPCT 方法雖最初用于銷售機會描述，但在客戶成功體系中同樣適用。無論是項目推進、QBR，還是需求調研，只要以客戶業務視角為基準，都能顯著提升溝通質量與價值創造能力。

04

客戶成功團隊管理實踐

客戶成功團隊的管理應同時考慮當前狀態和目標狀態。具體來說，縱坐標表示團隊的目標類型：價值補充型（聚焦早期補救和支持）、價值交付型（確保實現客戶價值）以及價值擴展型（負責留存和增購）。

隨著階段的變化，對團隊能力的要求也隨之變化，因此團隊需要具備策略、數據分析、解決方案以及基礎服務等多種能力。

在考核與激勵方面，原則是及時反饋并保證合理浮動。此外，考核內容也應當與團隊所處階段和業務目標匹配——從基礎服務指標到收入、增購、流失率等業務結果，均需隨階段而變化。

與此同時，客戶成功體系的崗位構成也不應只包含客戶成功經理，還應包括策略設計、渠道管理和基礎服務崗位。其中，策略設計必須由專職角色負責，否則一線經理若要兼顧，會影響整體效率；執行崗位則應聚焦于日常客戶運營與業績達成。

進一步來看，一個有效的管理模型設計必須關注三個核心元素：對內對外服務項（SKU）、流程（SOP）、協作的時效與質量（SLA）、以及人力與能力模型。

回顧過去的三次失敗，我們發現主要原因在于過度依賴大而全的 SOP，以及未準確評估團隊能力跨度。直到第四代運營體系建立后，這些問題才得到有效解決，從而真正支撐起客戶成功體系的落地。

實踐經驗與文化建設

在實踐層面，我們認識到：雖然小客戶的運營體系在員工成長和人才培養方面具有價值，但若希望客服團隊直接成長為客戶成功團隊，跨度往往過大。此外，考核與激勵機制的設計也至關重要。

需要強調的是，剛才提到的模型都是在長期實踐中逐步形成的，我并不認為這些內容可以在一開始就完全設計清楚。

因此，今天分享的一切都源自真實經驗。舉例來說，我們從 2019 年開始設計 ToB 業務體系，包括客戶成功、交付、售前解決方案等崗位的能力模型，直到 2023 年才正式納入公司職級體系。

這個過程歷時良久，但極具意義，因為此前企業服務職類仍沿用互聯網職級體系，十分別扭，調整的過程也極其艱難。

至于文化建設，雖然概念相對抽象，但我想強調幾點關鍵觀點。

首先，客戶成功必須是一號工程——這一點對 CEO 尤為重要。

若要真正搭建客戶成功體系，就必須讓領導層理解一個核心理念：偉大的、以客戶為中心的 CEO，永遠是客戶成功的第一責任人。

在我負責事業部期間，客戶成功體系的搭建雖然耗時漫長，但我們持續推進，并最終取得不錯成效。

之所以能把客戶成功做好，是因為我曾做過產品、研發、交付、解決方案、業務線總經理等多種崗位，具備綜合經驗。換句話說，客戶成功既是一把手工程，也是一項長期主義的實踐。

從實際執行來看，我們幾乎每個專題都需要 3 到 6 個季度才能看到明顯成果，最快也要三個季度。

因此，客戶成功工作必須提前規劃，否則容易陷入急功近利，而在 ToB 業務和 SaaS 實踐中，急功近利幾乎注定無效。始終堅持以客戶為中心，才是根本原則。

例如，在客戶成功的落地過程中，我們會持續“下場”：客服團隊在客戶現場做真實客服工作，技術團隊深入客戶現場解決問題，高層陪訪了解客戶運營情況，而季度工作復盤（QBR）也必須像內部復盤一樣為客戶提供專業呈現。

此外，多年合同并不是必須要追求的目標。相較而言，堅持客戶成功的目標更為重要。因為多年合同往往伴隨折扣與贈送，導致客戶 LTV 被拉低，管理成本也隨之升高。

因此，銷售管理與運營管理之間必須構建平衡體系，而客戶成功體系恰恰是這一平衡的前提，否則難以實現有效管理。

05

總結

通過多年的實踐，我們可以看到：客戶成功不僅是服務部門的任務，更是公司整體增長的核心引擎。

首先，通過聚焦客戶留存、增購機會、健康度管理等關鍵環節，并且結合大客戶與小客戶的差異化運營、需求挖掘方法以及 AI 的賦能能力，企業才能真正實現長期、持續的收入增長，從而將客戶轉化為共同價值創造的伙伴。

與此同時，客戶成功的實踐是一項典型的長期主義工程，這意味著企業必須從戰略高度去重視它。只有持續優化團隊能力與體系建設，并且將“以客戶為中心”的理念深植企業文化之中，客戶成功體系才能真正發揮價值。

也正因為如此，那些成功的 SaaS 公司，往往都是依托成熟的客戶成功體系，實現了老客戶增值與企業增長的正向循環。