AI酒店的新范式——徐宏總經理談工時制向工單制的華麗轉身

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在我國酒店業進入存量競爭為主的新階段后，價格戰趨于常態化，客房平均房價承壓，行業整體利潤空間不斷被壓縮。在此背景下，如何在“價格紅海”中實現差異化競爭，如何在不犧牲服務品質的前提下有效控制成本，成為酒店業高質量發展必須回答的現實命題。

與此同時，人工智能、大數據、物聯網等新技術快速發展，為包括酒店在內的傳統服務業提供了重塑管理模式、提高勞動生產率的可能。如何將“新質生產力”有效嵌入酒店運營，用技術手段撬動管理變革和效率提升，成為行業各方日益關注的方向。

圍繞這一問題，長期深耕酒店行業管理實踐的徐宏接受了專訪。他提出的“互聯網時代AI酒店新范式”，以“工時制向工單制轉變”為核心，用一張“AI酒店管理思維導圖”串聯起降本增效、紅海突圍與新質生產力落地的行動路徑，以“工單制”為受困于“不卷等死，卷了找死”的紅海中的酒店開辟一片嶄新的藍海，為勞動密集型酒店服務的創新發展探索出一條可復制、可推廣的除舊布新的改革樣板。

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人工成本率高企，“降本增效”任務緊迫

在需求結構調整和供給持續擴張的雙重作用下，近年來我國酒店業整體恢復向好，但結構性矛盾仍然突出。價格競爭加劇、收入端承壓、人力成本率居高不下，成為不少酒店經營者共同的“痛點”。

從行業數據看，疫情后高端酒店供給已連續三年保持約12%的增速；預計到今年底，四至五星級酒店供給增速仍將維持在13%–14%。同時，今年1—8月庫存持續增長而ADR明顯下滑，行業呈現“量增價弱”的態勢。從財務口徑看，上市酒店的半年報也直接引用了第三方監測：2025年上半年全國整體RevPAR同比下降約5%，入住率與房價“雙降”的表述被多次印證。更棘手的是人工：多份行業解讀顯示，人工成本率超過30%的酒店比例較高，部分區間甚至達40%–50%；在高端及以上檔次，人工剛性更強。因此得到的結論不難：量不差、價承壓、人成本高——這正是“滿房不賺錢”的核心成因。

值得警惕的是，在高人工成本壓力之下，一些酒店采取簡單化“減人”路徑：通過壓縮一線服務人員、擴大單人服務范圍等方式控費。這種做法短期內可以降低人工總額，卻往往以服務質量下滑為代價——一個服務員同時照看三至五間餐廳包房的情況并不少見，客人倒水、催菜、尋求幫助時常常找不到人，星級酒店應有的體驗感受到明顯影響。

“從長遠看，單純靠壓縮一線人力，很難真正實現降本增效，多數情況下會陷入‘越省越差、越差越難盈利’的循環。”徐宏指出，酒店業要走出內卷困局，必須在機制設計層面尋找突破，在成本結構與效率提升之間找到新的平衡點。

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從工時制到工單制：尊重人性的用工邏輯

“辦法是有的。”徐宏經過深思熟慮后說道。他認為，長期以來，酒店業普遍采用以工時為基準的用工模式，用“在崗時間”作為工資結算和績效考核的主要依據。這一模式產生于工業化早期，更適用于以機械化、流水線為主的場景。在智能手機高度普及、信息高度碎片化的今天，傳統工時制在酒店場景下暴露出越來越多的結構性問題。

“在工時制下，員工往往處于‘干多干少一個樣，干好干壞一個樣’的狀態，人力資源部門和中層管理者不得不投入大量精力做監督、做質檢、做思想工作，但整體效率提升有限。”徐宏表示，在勞動密集型的酒店場景中，簡單按工時計酬，很難真正激發生產率提升。他強調。

對比新經濟領域，外賣平臺、網約車平臺等已經通過“工單制”形成了以任務為載體、以結果計酬的用工邏輯——一單一結算，多勞多得，系統實時監控任務進度與服務質量，這一模式在實踐中充分驗證了“順應人性、以結果為導向”的激勵效果。

借鑒這一思路，徐宏提出將“工單制”引入酒店運營管理，即：以工單為最小執行單元，替代單一的工時制，讓員工收入更多地與完成的工單數量、難度和質量掛鉤。

按照他的設想，酒店可將傳統崗位描述拆解為一項項具體工單：客房業務中，一間退房清掃、一間保潔、一單深度清潔、一次查房驗收、一次送物服務，均可定義為獨立工單；工程業務中，一次緊急搶修、一次常規報修、一項門鎖電池更換、一項空調清洗等，均可形成標準化工單模板；前廳及客服業務中，一次客訴受理與閉環、一單延遲退房及房型調整、一趟行李配送、一項叫醒與關懷任務等，均可通過工單管理。

在此基礎上，可以建立“工單SKU庫”，為每類工單統一設定標準作業時間、質量要求、服務時限和必備記錄要件，為后續自動計價與績效評估提供依據。在工單計價方面，徐宏提出“積分+系數”的模型：以標準作業時間折算基礎積分，再疊加難度、優先級、時段、區域、質量和時效等系數，最終統一折算為當班收入。

“通過這一方式，可以在保證底薪和社保不變的前提下，讓多勞多得、優績優酬更加直觀和可預期。”徐宏表示，“對酒店而言，這為未來人工成本率的實質性下降創造了空間。”

在談到未來預期時，他給出了相對理性、審慎的目標區間：在不降低服務標準的前提下，通過工單制與相關系統結合，試點酒店的人工成本率有望逐步從當前的40%—45%區間，回落到30%—35%的合理區間，逐步接近行業理想值30%；通過優化二線人員配置、減少冗余管理環節，整體勞動生產率有望提升20%—30%。

在試點規模方面，他建議，首批可選擇1—2家具有代表性的中高端全服務型酒店作為樣板，優先在客房與工程兩大勞動密集部門試點工單制和積分模型，視效果逐步擴展至前廳、公區保潔、餐飲等板塊，最終形成可復制的操作手冊與系統模板。

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AI做“減法”，一線做“加法”

工單制設計并不意味著簡單的“減人”，更不是單純以技術替代人工。徐宏反復強調，在勞動密集型酒店場景中，必須算清楚一筆“加減法”——“減”的是二線管理成本和后臺冗余流程，“加”的是一線服務的溫度和客人的情緒價值。

在他構想的“AI酒店”里，人工智能和系統化管理的主要發力點在后臺：通過自動生成工單、智能派工、自動統計與結算，盡可能減少重復性、程序性的管理性工作，用系統接管“算賬、排班、盯進度”，從而壓縮部分二線管理崗位和輔助崗位的人力占比，把釋放出來的人力成本，用于提升一線服務能力和賓客體驗。

為避免過度復雜的技術堆砌，徐宏將技術路徑概括為三件事：自動生成工單、智能分配任務、自動記錄與評估。在實際運行中，系統可以根據客房管理系統中的入住、退房信息自動生成清掃工單；根據設備告警自動生成維修工單；根據前臺錄入或客人語音請求自動生成服務工單。系統根據預設規則和歷史數據，綜合考慮員工技能、當前工作量和樓層位置，自動完成派工；員工在手機終端接單、完成任務并上傳照片或簡要記錄后，系統自動完成驗證與關單，并將工單數量、時效和質量記錄到個人積分賬戶中。

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“簡單講，就是讓系統幫助管理者算清賬、排好班、盯過程，讓一線員工‘多做多得’更直接。”徐宏說。

與某些“數字化改造=裁撤一線=冰冷機器服務”的刻板印象不同，他的設計思路是“一線不減、溫度不降”，甚至在條件成熟后進一步“加一線、減后臺”。在他的設想中，通過工單制和智能系統，二線及部分中層管理崗位的工作將被高度標準化和流程化，部分職責可由系統自動完成或由少量精干人員承擔。由此節約下來的人工成本，并不會簡單變成“純成本節省”，而是要被有意識地投向前端服務——成立一支專門面向滿足賓客情緒價值的服務隊伍。

這一思路延續并升級了上海利園國際大酒店長期堅持的“用心服務”理念。在原有基礎上，徐宏將其定義為“用心服務2.0”：在完成本職工單的前提下，專門有人負責為賓客設計和提供“多做一步”的驚喜瞬間——可能是一張手寫卡片、一杯及時送上的姜茶、一句對旅途故事的認真傾聽。相關行為通過工單系統予以記錄和認可，并納入專門的激勵與評優機制，使“情緒價值”不再只是口號，而成為可被度量和持續運營的服務資產。

“技術做的是減法，讓后臺更輕、更準；一線做的是加法，讓服務更暖、更細。”徐宏表示，“只有把這道加減法算對了，工單制和智能賦能才是真正符合酒店本質、符合行業長遠發展的新質生產力。”

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算清投入產出賬，打造可復制的新樣板

對于投資者關注的投入產出問題，徐宏給出了一個分階段、可衡量的預期。在投入端，工單制試點需要對現有信息系統進行一定程度的改造與集成，包括工單管理模塊、移動端應用和部分智能能力接入等；在收益端，一方面體現在二線管理和輔助崗位優化所帶來的人工成本節約，另一方面體現在勞動生產率提升和服務體驗改善帶來的復購率、住店率提升。

徐宏還在專訪中掐指算了一筆“效益賬”。他說，如不上BMS（智能樓宇管理系統），僅在現有的OMS（酒店運營管理系統）上加幾個模塊，完全可以運營工單系統，一次性投入在20萬以內，而年化凈效益可以在40-80萬左右，也就是說，半年內就收回投資，之后的收益將全部轉化為利潤。

在他看來，以工單制為抓手、以新技術為支撐的新質生產力，在勞動密集型酒店場景中至少有四個亮點值得關注：一是有望實質性降低人工成本率，將大量“看不見”的管理耗損轉化為“看得見”的效率提升，讓人工成本占比逐步回落到合理區間；二是通過首批試點項目形成可量化的樣板，為后續在區域、品牌乃至集團層面的規模化復制提供數據基礎與實踐路徑；三是通過清晰的投入產出模型，為社會資本參與酒店運營管理模式創新提供了可評估、可決策的參考坐標；四是在做“管理減法”的同時，為一線服務做“情感加法”，實現“效率提升、人情味不打折”的統一。

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從概念藍圖走向行業實踐

目前，“工單制+AI酒店”的探索仍處于概念設計與首批方案階段，更多體現的是一位資深酒店管理者基于多年一線經驗提出的系統性構想。真正要把這套思路完全跑通，離不開業主方、技術服務方和管理團隊的協同共進。

“理想的推進路徑，是在相關行業部門指導和行業協會支持下，選擇一兩家意愿強、基礎好、有改造空間的中高端酒店，聯合技術伙伴開展樣板工程。”徐宏建議，“通過一到兩年的集中試點，把人工成本率變化、效率提升幅度、客人滿意度、員工收入結構變化等關鍵指標量化呈現出來。”

在他看來，這不僅是單個酒店的管理創新，更是酒店業借助新質生產力實現整體轉型升級的一次機會。對于有前瞻布局意愿的社會資本而言，及早參與樣板工程的建設與經驗總結，有望在這一新賽道中獲得先發優勢。

人物鏈接

徐宏，上海利園國際大酒店總經理，長期從事星級酒店運營與管理工作，在品牌建設、服務質量提升、人力資源管理等領域具有豐富實踐經驗和系統思考。目前擔任上海徐匯區文化旅游促進會副會長、徐匯區旅游飯店分會會長，積極參與行業標準制定和管理模式創新。他推崇的“用情服務，用心做事”讓利園酒店獲客無數，被譽為“上海最有人情味的酒店”。在當下行業內卷加劇、人力成本率持續走高的背景下，他率先提出將“工單制”引入酒店運營，結合新技術探索以互聯網平臺化思維重構酒店用工機制和運營流程，推動酒店在“降本增效”的同時，實現服務質量和員工收入的同步改善。依托上海利園國際酒店多年實踐形成的“用心服務”經驗，他提出將其升級為“用心服務2.0”，通過工單制和智能系統，讓“用情服務”、“用心做事”從個別員工的自發行為，變成可以持續復制、可被量化激勵的服務標準。