一家60多年超市老店的調改樣本：銷售增長14.87%，坪效增長17.32%

來源：靈獸

作者：楚勿留香編輯整理

ID：lingshouke

“調改”風席卷整個零售行業，調改者眾，但真正調得有效者寥寥，甚至越調越差。

2025中國零售創新峰會暨小業態發展大會與中國零售供應鏈展覽會上，超市發副總裁趙萌做了以“超市發雙榆樹店調改”為核心的主題演講。

趙萌演講的主題為《順勢而調，隨需而變——超市發雙榆樹店的調改分享》，下為演講全文（有刪減）：

調改哲學：不是顛覆，而是升華

大家好！我是超市發趙萌，今天非常高興能在這里，跟大家分享我們近期在做的一件事情——對我們擁有60多年歷史的雙榆樹店進行了升級改造。

近年來，零售同行們都在調改，但路徑各不相同。我們這次調改，核心思考在于“取舍”。

這需要智慧，尤其是在面對一個擁有深厚歷史和老客群的門店時，我們選擇的不是顛覆性的“改頭換面”，而是在繼承中創新。

我們看到很多同行采取了“自我否定式”的調改，這其實風險很大，意味著對原有客群的完全放棄，新客群能否接受也需要時間驗證。

因此，我們的調改遵循幾個核心原則：

布局上，拒絕“強制動線”。我個人非常討厭被強迫。現代人生活壓力大，購物體驗必須是輕松、愉悅的。

我們設計動線時，希望顧客能自然走完全程，接觸到更多商品，卻沒有被強迫的感覺。

氛圍上，營造“被尊重的場”。從員工狀態到賣場環境，我們希望傳遞給顧客的核心信息是“您是被尊重的”。

價格上，秉持“真誠態度”。對于市面上可比的標準品，消費者用手機三秒就能比價。過去那套結構性加價的邏輯已經行不通了。我們要求對這些商品做價格平衡，不硬扛價格，讓商品流動起來。而毛利則堅定不移地從生鮮和食品加工中獲取。

調改的基石實際上是讀懂你自己的核心客群。

因此第一步，也是最重要的一步，我們做了深度的顧客調研。我們不是要變成別的店，而是要成為我們核心客群更需要的店。

在雙榆樹店，春節前后，我們進行了一次極為扎實的調研：

一對一專項訪談：除了問卷，管理層與顧客進行一對一深度交流。我見過那些記滿密密麻麻顧客意見的A4紙，從“廁所有異味”到各種細節，這些聲音極其寶貴。

精準的樣本分配：此次調研，二維碼普調530份，面對面專調150份，同時我們嚴格按照到店客群實際結構比例分配調研問卷。例如，核心客群是中年女性（占比約50%），我們就確保這個群體在調研中占到相應比例，避免被更愿意停留在賣場的老年人樣本帶偏。

調研帶來了許多洞察，甚至有些“意外之喜”：

顧客要啥是關鍵，62%的顧客周邊居民，每周到店2次以上，屬于“15分鐘便民生活圈”，核心需求圍繞“一日三餐”。

生鮮需求升級：顧客對生鮮品質、新鮮度、小包裝和加工品提出了更高要求，即品種要更多，要更新鮮，包裝更小，加工更多。一個關鍵的發現是：顧客對生鮮價格的敏感度低于我們的預期，60%-70%的顧客對價格敏感度不高，這為我們提升生鮮毛利提供了信心和空間。

對現場制售品類，45%的顧客有強烈需求。

健康意識覺醒：高達89%的顧客會看配料表購物，這意味著健康消費已成為主流。

思想統一與策略落地：從共識到執行

吸收顧客意見后，第二步就是思想碰撞，我們內部要統一思想，這是一個痛苦的過程。

我們團隊花了數月時間，看了無數案例，方案歷經數十稿，最終達成共識，確定了調改策略：

首先，商品策略上，堅持“精選、健康、品質向上”。生鮮做穩，加工做強，標品做平價，同時正價情緒價值。

其次，賣場布局，要追求通透，裝飾更簡潔，讓商品成為賣場的主角。

最后，在定價規則上，對目標品類TOP單品長期做平價引流，培養顧客粘性。

第三步，就是團隊動員。我親自為雙榆樹店全體員工做了培訓，包括采購培訓和門店全員培訓，主題是“遇見更美的雙榆樹”，旨在喚醒大家的參與感和使命感。

第四步，就是落實進度。而落實，沒有捷徑，就是不斷地去現場，“現場、現場，還是現場”，發現問題，解決問題。

調改后，我們的數據基本達到了預期。

品類優化：生鮮、日配、加工三大品類占比從調改前的63%提升至71%。

銷售提升：調改后銷售額同比增長14.87%，坪效提升17.32%。

毛利增長：剔除團購后，自營毛利從21.5% 提升到24%。

此外，如何在增加加工的同時控制成本？ 這是我們作為國企必須面對的課題。我們的答案是“結構設計”：

產品結構：供應鏈成品、半成品與現場手工制作相結合。比如，燒鴨、棒骨等現場制作，而鹽焗雞等專業品類則與聯營方合作。

用工結構：我們通過生鮮配送中心前置處理蔬果，減少了門店相應崗位的用工。在給加工間增加10個人的同時，從其他組別調劑減員，最終實現人事費用率下降1.24個百分點。

案例與感悟：君子求諸己

烘焙品類：我們引入了一個定位“健康無添加”、保質期僅48小時的網紅甜品品牌“紅花點心局”， 與我們“品質向上”的客群需求高度匹配。

水產品類：我們勇敢地往前走了一步，大海鮮賣得越來越好。這個品類曾是我們的弱項，但這次做了強化后，水產的滲透率提升了1個百分點，進步顯著。

生活用品區換了新的品牌和陳列方式，最近一個月銷量提升明顯。

此外，進一步豐富了果蔬品種，水果的銷售同比增長19.73%。

我們是國有企業，不能光講理想，也得算賬。所以在“升級”和“控本”之間，我們做了一個結構化的設計：

自加工和半成品結合，聯營和自營并行。這樣既能保證產品豐富度，又能控制人工和成本。

比如生鮮板塊，我們年初就優化了配送比例，減少門店員工的蔬菜分揀壓力，再通過內部調劑平衡人力。既保證了加工強度，也沒讓人事率上升。

最后，我想用《論語》中的“君子求諸己”與大家共勉。

零售業面臨巨大挑戰，我們總會遇到各種困境。但這句話告訴我們，不要抱怨環境，不要埋怨對手強大，而是要從自身挖掘問題。我們自己的問題是什么，心里要清楚，關鍵在于是否有勇氣去面對和調整。

改變不一定要翻天覆地，但必須找準節奏，堅定方向。

擁有向上的力量，才能征服困難。謝謝大家！