奶業雙雄的冰與火：伊利的穩與蒙牛的險

超市冷藏柜前，消費者指尖劃過金典與特侖蘇的包裝盒時，很少有人會意識到這個簡單動作背后，牽動著中國乳制品行業萬億市場的神經。

2025年的奶業江湖，正處在消費疲軟與成本紅利的微妙平衡點上——生鮮乳價格跌至歷史低位，10月主產區收購價為每公斤3.04元，可終端銷售額卻連續兩年下滑。

當行業潮水退去，伊利與蒙牛這對纏斗三十年的老對手，露出了截然不同的“泳姿”：一個以1861.55億元市值穩坐龍頭，用全品類布局筑高護城河；一個靠著細分賽道突破緊追不舍，卻在盈利與負債的鋼絲上步履維艱。

雙雄爭霸的故事里，藏著的不僅是兩家企業的命運，更是中國奶業轉型期的焦慮與希望。

01 規模鴻溝與盈利天壤

2024年的行業成績單，把伊利與蒙牛的差距拉到了肉眼可見的程度。

據尼爾森IQ披露，這一年全行業銷售額下滑2.7%，伊利以1157.80億元營收守住了龍頭地位，盡管同比下滑8.24%，但仍比蒙牛多出271.05億元。更懸殊的是盈利表現，伊利84.53億元的歸母凈利潤，竟是蒙牛同期的81倍。

這種差距在2025年上半年進一步擴大。伊利營收617.77億元同比增長3.49%，扣非凈利潤增速高達31.78%；而蒙牛415.7億元的營收同比下滑6.9%，盈利端始終難有起色。

數據背后是兩家企業的業務結構差異。

伊利早已跳出液態奶獨大的桎梏，如今液態奶占比降至60%左右，金典、安慕希等三大單品都突破百億規模。奶粉業務更成了新引擎，2024年營收296.75億元，嬰幼兒奶粉市占率18.1%首次登頂，成人奶粉和羊奶粉也穩居榜首。

連續29年全國第一的冷飲業務，2025年上半年又交出12.39%的增長答卷，成了穩定的現金流“壓艙石”。

蒙牛則仍陷在“偏科”的困境里，81%以上的營收依賴液態奶。雖然它在低溫酸奶領域連續20年市占率第一，每日鮮語高端鮮奶逆勢增長，奶酪業務靠著妙可藍多做到行業第一，但短板同樣致命——奶粉業務長期乏力，2024年與伊利近5倍的量級差距未有明顯改善。

02 全鏈筑墻與單點突圍

財報的差距，根源在戰略選擇的分野。

當行業進入存量競爭，伊利走的是“全產業鏈＋多元化”的穩扎穩打路線，蒙牛則押注“高端化＋B端突破”的精準突擊，兩種路徑各有勝負。

伊利的核心邏輯是“不把雞蛋放在一個籃子”。

上游它通過控股優然牧業掌握優質奶源，42%的自控牧場占比在原奶價格波動時盡顯優勢。中游構建“牛羊并舉”的產品矩陣，羊奶粉營收增速超30%，有效對沖液態奶的下滑。下游版圖已擴展到全球60多個國家和地區，海外冷飲業務營收增長13%。

更值得注意的是它的“非乳野心”，與同仁堂合作推出“欣活”等養生乳品，布局健康水飲和寵物食品，試圖突破乳業的增長邊界。

這種布局的韌性在2024年顯現。當液態奶收入下滑12.32%時，奶粉業務7.53%的增長成功“補位”，2025年上半年奶粉收入占比已升至26.84%，成為名副其實的第二增長曲線。

蒙牛則選擇集中火力攻打高價值賽道。

高端領域，每日鮮語4.0系列、特侖蘇有機奶持續放量。B端市場成立“奶立方”事業部，借妙可藍多奶酪切入茶飲、烘焙賽道，瞄準2028年703億元的市場空間。技術上突破母乳低聚糖（HMO）技術獲FDA認證，想在功能乳品領域建立壁壘。

這種策略在順周期時爆發力十足，但抗風險能力薄弱——2024年液態奶收入波動直接導致整體營收承壓，而B端業務培育周期長，短期難以填補缺口。海外擴張雖有成效，印尼冰淇淋市場登頂，但海外營收占比仍低，無法對沖國內周期波動。

財務策略也折射出不同的經營哲學。

伊利把“穩健”刻進了骨子里，2025年上半年經營性現金流凈額29.64億元，資產負債率控制在合理區間，這種底氣讓它敢砸16億元搞生育補貼搶占奶粉市場。蒙牛則更敢“冒險”，截至2025年上半年末，資產負債率51.88%，賬面貨幣資金156.49億元，但同期一年內需償還的銀行貸款近180億元，短期償債壓力凸顯，歷史并購留下的商譽風險也如影隨形。

03 巨頭們的成長煩惱

無論是伊利的“穩”還是蒙牛的“險”，都藏著難以回避的隱憂。這些問題不僅是企業自身的挑戰，更是行業轉型期的共性困境。

伊利的煩惱在于大而不強的潛在風險。

全品類布局雖然抗周期，但也分散了資源，非乳業務拓展正遇瓶頸。健康水飲和寵物食品賽道早已是紅海，伊利入局較晚，缺乏核心競爭力，若這些新業務無法打開市場，可能陷入主業增長放緩、新業無突破的尷尬。

規模擴大也帶來了管理壓力，如何在60多個國家的海外市場實現高效協同，如何平衡各業務線的資源分配，都是對管理層的考驗。與此同時，奶粉業務雖已登頂，但嬰幼兒奶粉市場受出生率下滑影響，長期增長空間受限，尋找下一個增長點迫在眉睫。

蒙牛的麻煩則更具體、更緊迫。

首當其沖的是液態奶依賴癥，81%的營收占比意味著行業稍有風吹草動就會被波及，而B端轉型成效未達預期，茶飲、烘焙渠道的競爭已趨激烈，妙可藍多的奶酪業務增速面臨壓力。

其次是渠道穩定性問題，2024年以來多地出現經銷商批量退出情況，部分區域因代理權無人接手出現渠道真空。

最后是費用控制難題，盡管2025年銷售費用率有所下降，但仍比伊利高出2個百分點，若無法進一步優化，即使奶價上漲帶來成本紅利，利潤也會被嚴重侵蝕。

兩家企業還面臨共同的行業挑戰。

2025年9月16日實施的滅菌乳新國標禁用復原乳，要求生產滅菌乳只能以生乳為原料，雖長期利好行業，但也對奶源供應提出更高要求。伊利因早布局生鮮乳供應鏈占得先機，蒙牛則需加速提升高端產品生乳使用率才能跟上政策步伐。

更關鍵的是原奶價格周期，當前的低價不可能持續，農業農村部預計后期生鮮乳收購價格將企穩回升，若奶價超預期反彈，兩家的成本紅利將瞬間消失。

除此之外，消費分級趨勢下，低端奶需求萎縮，高端奶競爭白熱化，如何精準把握消費者需求，避免陷入價格戰，是雙雄共同的課題。

04 周期與變革中尋找答案

面對冰與火的考驗，伊利與蒙牛的未來方向，既要看清行業趨勢，更要找準自身定位。

伊利的破局關鍵在于“強鏈補鏈”。

一方面要強化全產業鏈優勢，進一步提升自控牧場占比，在原奶價格回升前鎖定成本優勢。另一方面要聚焦高潛力非乳賽道，放棄“全面開花”的思路，集中資源深耕健康食品領域。

海外市場要從單點突破轉向區域深耕，在東南亞、歐洲等重點市場建立本地化供應鏈，提升海外營收占比，真正形成全球抗周期能力。奶粉業務則需向細分場景延伸，開發針對老年人、運動人群的功能性產品，對沖出生率下滑的影響。

蒙牛則需要揚長避短，破解“偏科”難題。

短期要加速B端業務落地，與茶飲品牌、烘焙連鎖建立深度合作，開發定制化奶酪、鮮奶產品，把703億元的市場空間轉化為實際營收。中期要補齊奶粉業務短板，借助技術優勢開發高端嬰幼兒奶粉和成人功能奶粉，縮小與伊利的差距。長期要優化財務結構，降低有息負債和銷售費用率，通過精簡SKU、優化渠道庫存提升運營效率。

在海外布局上，可依托印尼市場的成功經驗，復制到東南亞其他國家，快速擴大海外份額。

從行業層面看，雙雄的競爭不應停留在價格戰和營銷戰，而應轉向價值競爭。

原奶價格的周期性波動提醒企業，只有建立穩定的供應鏈、開發高附加值產品，才能穿越周期。滅菌乳新國標則為行業樹立了品質門檻，兩家企業若能帶頭執行標準，推動奶源升級和工藝改進，不僅能提升自身競爭力，更能重塑消費者對國產奶的信任。

對于伊利和蒙牛而言，真正的對手從來不是彼此，而是時代的變化與自身的局限。

當草原的奶香飄向更廣闊的市場，唯有以品質為基、以創新為翼，才能在行業的冰與火中，走出更長遠的未來——這不僅是雙雄的生存之道，更是中國奶業從大國邁向強國的必經之路。