不是每個服工裝廠都適合“單件流”，那在什么情況下最適合？

關于單件流，建議還是要因地制宜分情況，不是說單件流不適應，而是因為單件流效率高，同樣管理操作難度要更大，先從簡單流程理順開始。比如，如果都是做幾十或者幾百的訂單，建議不要一開始就單件流，最好是先做到扎流，先按照部件工序把流水建立起來。而上了1000件的訂單是可以做單件流。

再就是工廠有些訂單量小，有的訂單量大，建議不要全部做流水，建議：幾十件訂單還是保留做整件；幾百件的做大流水；上千件靠跑量的做單件流；

如果工廠都是做差不多的款式，比如一年四季專門做襯衫、或者褲子/裙子，這個就都可以按照部件來做流水，做“模塊化”流水。

單件流與傳統生產模式的主要區別

1

車位排布

首先，車位排布不同是指單件流要求車位按 U 型、逆時針方向排布，在生產過程中嚴禁交叉倒流、回流情況的發生，使生產線流線化。而在傳統生產模式生產線上，有時車位的排布會使某些工序之間出現交叉回流的現象。

2

生產線建立方向

生產線建立方向不同是單件流要求建立彈性化的生產線。根據訂單的數量和客戶的交期隨時更改款式、日產量及作業人數，也就是說人員隨需求量變動而改變配置，這樣對員工技能的要求就更高了，需要培訓多能工。而傳統生產模式則沒有上述要求。

3

裁片發放控制方式

裁片發放控制方式不同則指單件流中裁片嚴格按照節奏時間由“水蜘蛛”來發放的，這樣可以使流程順暢，這也是流線化生產的一個條件。

傳統生產模式中裁片發放的時間一般是兩個小時發一次，這樣整個生產線就顯得很亂，各個工部之間車縫完成的數量也不一致，容易堆貨。

4

工作形式

單件流是站立式生產，傳統生產模式是坐著生產。很多人都不理解為什么要站起來，多辛苦啊?那么，為什么還要站起來呢?站立式生產使上下工序更容易傳遞，也便于工序調配，平衡工序。例如車縫之后可以去中燙，這樣就減少時間的浪費；如果坐著工作，車縫后還要站起來燙，這樣就比較麻煩。站立式生產可以節省空間，便于實施目視管理。

單件流要求按u型排車位，這樣中間就會留出一條通道，也便于目視管理。而坐著生產時，車位排得很亂，機器下面也有很多死角堆雜務，不易發現和處理，站起來之后，空間大了，每個地方有什么問題都可以清楚發現。

5

工資計算方式

傳統生產模式實行個人計件工資制度，多勞多得，所以員工只會顧著自己負責的工序拼命做，這樣就容易引起工序不平衡、流程不順、堆貨、品質不良等，不易發現問題，結果一旦出現返工就是整批。

而單件流生產線實行的團體計件工資制度則完全不同，每個員工都是團體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她們賺取的錢是平分的，這樣就會使她們的團隊精神加強，所有員工都是同時上班同時下班，不容許個別人自己加班，生產線上每個員工都相當于領班，都要去監督別人，同時也被其他人監督，做得太慢或做錯了其他人都會被你連累，這樣在生產過程中，他們就會不知不覺地約束自己，消除了偷懶的念頭，品質觀念也跟著加強。久了后，生產線上人員安定、感情加深，這個集體就更加團結，生產力也就提高了。

6

發揮員工潛能

團體計件要求每個員工的技能度都差不多，這樣工序才可以平衡，但在實際中，員工的技能度還是有一定差別的，團體計件會使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上節奏。因此，實行團體計件可以把后進者拉上來，提高技能度。

而傳統生產模式生產線上，員工技能度高低不平且沒有辦法可以約束她們自覺提高技能度，再加上工序不易分配，所以經常出現流程不順，堆貨的現象。

單件流強調的是一個整體效益，生產線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個員工的效益是相等的，不允許出現員工之間效益不平衡；傳統生產模式并沒有這方面的要求，所以實際計算的是個人的效益，這樣公司與員工都沒有好處。

或許有些工作能力強的員工對團體計件的方式并不滿意，那就得改變自己的心態，從大局出發，盡早幫助同事解決問題，早日提升部門的生產能力。

7

實施關鍵，做好產前準備

1、傳統的生產方式，倉庫只是用來臨時周轉貨物，或者用來堆放庫存，而單件流水生產方式，倉庫已不再是以上兩種功能，單件流水特別強調，產前準備要充分做好，做足，所以對倉庫的功能進行改變，在臺資或日資企業里，倉庫不叫倉庫而是叫備料課，或叫備料科，所謂備料，就是充分準備物料，（例如：水洗嘜、丈巾、織帶都是事先由備料部門按照制單要求先縮水剪好，這樣可以避免生產時因用量不足臨時補料，或時間上來不及，導致停產或減少成品因而引起客戶索賠），

2、業務部物料供應信息、到料情況必須公開、及時，

對生產統籌要求更高更緊密；

3、對設備、輔助性工具的要求更高，必須配合工業工程人員進行有效設備改造；

4、對員工的技能必須根據不同的工種進行及時、有效培訓；

5、對生產辦的工藝要求和標準要求更高，傳統的生產辦一般不考慮大貨的方便與實際操作性。

導致單件流生產失效的十大原因

1、我們不能在必要的時間內得到必要數量的有質量的物料。您是對的，請首先解決這個問題。如果此問題得不到足夠的重視，那么請照常實施單件流，直至停線，讓問題暴露出來，那么您就會充分的重視這個問題，得到足夠的資源，然后解決問題。

2、由于設備易發生故障，這就會導致下游工序零件用盡，最終不得不停線。

3、員工可能會抵制這個改變。那又怎樣呢？這就需要對員工進行培訓。如果領導不理解單件流或對單件流沒有足夠的信任，沒有花時間消除阻力，那么請不要采用單件流。這個借口很無力。要學會激勵員工，只有解決了這個問題您才可以持續的向前進。

4、員工并不是多能工，不能同時進行兩件以上的工作。您在限制員工的潛能，也沒有充分的發揮其潛能，我為此感到很失望。您只有給予員工多樣性的工作才能讓員工感到充滿樂趣、士氣高漲。這就需要您激勵員工學習新的東西。您覺得呢？

5、較長的切換時間阻止了單件流的正常運行。請盡可能的一次生產一件，實際上，這往往不是原因所在。如果切換的確成了單件流的障礙，那么請持續縮短切換時間，同時請減小批量大小，向單件流靠近。

6、工序間距離太遠，難以一次只傳遞一件。這也是我通常讓學員自己指出來的問題。

7、如果沒有緩沖庫存的話，工序上生產出的不良品就會經常造成停機。

8、工序的周期時間不穩定，造成員工操作不平衡。第一步是檢查工序的周期時間，您可以直接觀察工序、將工作細分、剔除浪費，然后合并工作。如果長期處于5%到10%的變化，那么請暴露問題。如果這是可預見的變化，那么如果您將人工工時最大化就會成為真正的問題，因為這會造成更大的浪費，如過量生產、庫存、搬運、缺陷、加工等不增值的浪費。請采用單件流并進行改善。

9、我們的設備并不是為單件流設計的設備。這的確是這樣的，即便在我們的日常生活中也是這樣的。洗衣機就是很好的例子。你需要洗一件襯衣嗎？你要么等到堆積了一堆臟衣服了再洗要么浪費很多的水和能源只洗一件。通常我們會把一堆臟衣服一起洗。

10、一些臨時的工作會中斷流程。在豐田生產系統中有一種叫"水蜘蛛"的，他可以在各個工序之間通過搬運工具輸送下工序必要的半成品來維持整個工序的節奏直到包裝出貨。這不是真的水蜘蛛，他可以是工頭或組長來支持這些工序間的區域。另外，您也可以通過創建標準作業來反映變化的工作序列和工作平衡。

您的企業生產效率是否低下？品質管理總是失控？

您的企業是否有出現生產計劃難以執行的現象？

您企業的流程是否合理？是否支持企業流程自動化運轉？

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