【AC直播】野村綜研合伙人 朱四明：中國企業全球化之路

今天我分享的主題是“中國企業的全球化之路”。我主要從路徑角度展開，并結合一些實際案例進行說明。

是否要走全球化這條路，其實已經不需要討論。在分享三個核心觀點之前，首先需要明確幾個問題：全球化要去哪里？我們是誰？我們要去哪里？以及如何布局？

這里涉及三個主體，每個主體都有兩個要素，而當前大家往往只關注其中一方面，忽視了另一方面。

第一個主體是我們自己——中國。大家看到的是我們龐大且具有競爭力的產業鏈，這是我們普遍注意到的；但我們容易忽視的是，中國其實擁有全球最豐富的應用場景。這對于新產品開發和新解決方案的誕生具有重要意義，甚至是無可替代的。

第二個主體是目標國家。以歐美等成熟市場經濟國家為例，我們看到的是它們的市場，卻容易忽視其中有很多企業——尤其是在汽車及配件領域——正面臨巨大困境，苦苦掙扎。這些企業的突圍，很多時候離不開與中國合作。

第三個主體是布局產能的低成本國家，例如東南亞、墨西哥、東歐等地。我們看到的是它們的低成本、關稅或勞動力優勢，卻往往忽略了過去之后的產業鏈配套問題。

接下來，我將圍繞這三個方面，分享我們近期操作的一些案例與實踐。

這是一張我們常用的示意圖：中國企業出海目前正處于第三階段，即從“產品出海”“產能出海”走向“體系出海”。

關鍵詞是“全球資源、全球市場”。剛剛主持人提到從流量紅利到信任紅利、構筑信任關系，這其實回歸到了商業本質。并非流量紅利不好——如果時光倒流30年，越快越好，因為速度意味著機會。

但難點在于，在快速發展、“蘿卜快了不洗泥”的階段所構筑的能力，與平穩存量市場競爭所需的能力往往不同。這種轉換非常困難。我們看到不少上一代企業，包括一些上市公司經營遇到挑戰，正是因為過去成功的模式今天不再適用。這才是問題的本質。

所以，最終我們談出海，“出海”這個詞在當前階段可行，但未必是最終目標。真正的目標是成為全球化公司——這不一定特大體量，即便是幾個億營收的公司，因為客戶在海外，也不得不走出去。

這時就需要思考：在海外到底如何布局？所謂全球化公司，從終局來看，首先應厘清中國市場的定位與海外市場的定位。海外可能有生產國、目標消費國，還包括研發、品牌建設、產能布局等價值鏈環節的組合。

我們需要以全球視野思考區域布局，在全球配置資源、利用全球資本、面向全球市場。簡單說，就是你公司的“地圖”長什么樣？這也是我們與許多企業家探討的問題：你到底想成為什么樣的公司？是否需要在海外再設上市主體？

以往大家考慮上市地主要是中國內地、美國，部分考慮香港或新加坡。但要知道，香港若市值低于80億，流動性可能較差；而其他市場如馬來西亞，雖然規模較小，也有十幾萬億的資本市場體量，上市門檻相對較低、流動性也不錯。我們已經接觸到一些中國民營企業在馬來西亞尋求上市的例子。這是否也是一種選擇？

這是我們正在操作的一個案例：一家中國汽車配件流通平臺在海外布局。我上周剛去泰國，周六又見了馬來西亞潛在合作伙伴的總經理。

以東南亞為例，若聚焦汽車配件，主要市場是泰國、馬來西亞和印尼，各有優勢。泰國汽車配套完善（主要是日企四十年積累），產業配套較好；但馬來西亞能源成本更低——電價和油價約為泰國的一半，鋼材、鋁等大宗材料也遠優于泰國。那么中國企業布局東南亞，是否應該一體化布局？例如電子類產品放泰國，底盤類產品放馬來西亞，同時推動兩國之間大宗材料運輸優化。目前我們正幫助中國客戶尋找當地兼具產業背景和地產背景的合作伙伴。

在泰國我們接觸了兩家企業，其中一家是嘉興的燃油泵企業，它在泰國做得非常“重”，約70%-80%的價值在泰國產生，市場供不應求。它的廠房約8萬多平米，客戶主要是北美三大配件商之一（Advance未合作），由于客戶指定，訂單持續涌入。該企業目前面臨原材料短缺——曾備貨20萬庫存，一個訂單就消耗完。如今美國部分同行破產，訂單進一步轉移至東南亞。在美國近期展會中，中國展臺人流減少，而馬來西亞、泰國展臺人流顯著增多。這在地緣政治背景下，未必是壞事，關鍵是如何因勢利導。

我想強調的是，當前許多歐洲和日本企業（包括美國部分領域）面臨困難，尤其是在汽配領域。美國在人工智能等領域領先，但在新能源和自動駕駛產業鏈方面，中國幾乎占據主導。傳統汽配領域，中國產業鏈質量高、成本低，除非放棄該業務，否則很難繞過中國。因此，如何結合這些企業的戰略調整展開合作，對我們來說可能是事半功倍。

以下是幾個我們操盤的實際案例：

第一個案例是一家日本零部件企業，全球排名第五，前裝市場表現很好，但后裝市場薄弱。他們希望后裝市場未來五年能翻倍增長，但僅靠自身不可能實現。該企業的優勢在于品牌、全球化經驗和技術，但后裝產品線很少（前裝產品知識產權屬于主機廠，不能用于后裝），且不擅長電商。而電商恰是中國企業的突出優勢。

于是我們促成其與中國一家企業合作：日企提供品牌與全球化渠道，中方在中國組織供應鏈，進行全球銷售，未來可能進入日系線下體系甚至前裝領域。今年四五月達成合作，目前采購額已超一億，在北美銷售勢頭良好。

第二個案例關于產能跨國協同。一家中國充電樁企業（今年已上市）應北美客戶要求，需將產能快速轉移到海外。時間緊迫，我們分兩步協助：第一步，通過一家日本商社（類似電子行業的富士康），利用其在馬來西亞的產能，三個月內完成從設計到產品交付美國的全過程；第二步，為滿足“美國制造”標簽及補貼要求（當時特朗普政策已取消補貼，但未來可能恢復），需實現產品價值的70%在美國產生。我們將核心線路板分成大板和小板：大板在馬來西亞生產，定價10美元；小板在美國生產，定價90美元。通過這種工藝分離，既滿足了所有條件，也拿到了“美國制造”認證。

第三個案例關于跨境收購。目前不少中國企業希望收購歐洲、日本性價比高的資產，主要包括兩類：一是家族企業，創始人年事已高且無繼承人；二是大集團戰略調整剝離的業務。在收購思維上，中國與美國更接近，都比較直接、務實；而歐洲和日本更關注企業被收購后如何對待員工、如何實現可持續發展。

我們往往傾向于給出最好價格，但對方（尤其是職業經理人管理的上市公司）更看重團隊前途。我們協助南通上市公司江海股份收購日本一家化成箔公司，最終收購價僅為原價的1/10（約5000萬人民幣），收購后每年盈利約六七千萬，幾年即可回本。日本管理團隊還主動提議再收購一家公司，合并后在日本主板上市，并約定將10%利潤分給管理層。

還有一個典型案例涉及新能源產業鏈。目前全球主流主機廠中，除特斯拉和豐田外，大部分已很難獨立構建新能源與自動駕駛供應鏈。受地緣政治影響，他們不希望直接從中國采購，于是出現新合作模式：例如新宙邦與日本通商、日本創媒合作，先投資其在湖南的工廠，再共同在奧地利設廠，建立新供應鏈體系。類似案例也出現在德國大眾與中國企業的合作中。

最后一個案例更復雜，關于解決方案的全球化。在機器人領域，日本和德國強在“身體”（機械執行部分），而中國和美國強在“大腦”（人工智能、視覺與控制系統）。未來最大挑戰是大腦與身體的協同，即具身機器人或人形機器人。我們認為，產業化突破大概率仍將發生在中國，因為我們擁有最豐富的場景資源。

總結一下，我今天分享的三個觀點：

第一，出海不是簡單“出去”，而是要想清楚你要成為什么樣的公司。大公司需思考全球協同，小公司則要考慮在海外做輕還是做重。很多企業起初想做輕，但很快因業務擴展被迫加重投入。是否可以考慮由海外伙伴承擔投資，只要你能夠保障訂單？

第二，在全球化過程中，是否要與那些面臨困境的發達國家企業合作？不必因對方規模大而卻步。例如我們鏈接的日企與中方客戶，規模懸殊，但在具體業務板塊上各有優勢。

第三，進入目標生產地后，如何實現產業鏈配套？希望大家深入思考這三個方面，以便在未來出海過程中真正做到事半功倍。

好，謝謝各位。