可口可樂新CEO：不做搖滾明星式CEO，要做精密鐘表匠

139歲的可口可樂公司，揭曉了權力交接的最終謎底。

12月10日，在掌舵這家全球最大飲料巨頭九年后，現任董事長兼CEO詹鯤杰（James Quincey）將把指揮棒交給他的長期副手、現任執行副總裁兼首席運營官柏瑞凱（Henrique Braun）。

近兩年消費品行業經歷了一系列管理層變動，來應對消費環境分化、關稅帶來的供應鏈危機、運營挑戰，但可口可樂是個例外，它沒有給市場制造任何意外，這更像是一場經過多年鋪墊的交接班。

柏瑞凱出生在美國加州，在巴西長大并接受教育，有著橫跨兩種消費文化的經歷。2013年至2016年，他還擔任過大中華區和韓國區總裁。

柏瑞凱不像那種會頻繁出現在媒體封面上的明星CEO ，在公開場合，他更愿意把時間花在討論渠道執行、裝瓶系統、價格架構上——即便在被廣泛視為CEO接班人的階段，這種克制也從未改變。

管理哲 學

我們總結他在幾次公開會議上的發言，發現這位現任COO的關注集中在業務細節之中——這并非偶然，可口可樂正在為一個“運營驅動、系統深化”的新階段做準備，而柏瑞凱正是這一階段的代表人物。

在一個宏觀環境不確定性加劇、消費分化明顯的時代，可口可樂需要的不是一次激進轉型，而是把龐大系統運行得更精細、更高效。

在出任COO之前，柏瑞凱曾掌舵可口可樂最大的國際市場——拉丁美洲。在巴西和墨西哥市場的經歷，讓他對新興市場的復雜性有著極深的理解。他熟悉如何應對通脹和宏觀波動，也擅長處理與瓶裝廠合作伙伴的微妙關系。

詹鯤杰時期的可口可樂，更加專注于無糖和低卡路里飲料，并通過收購增加了牛奶、蘇打水、咖啡和能量飲料等產品線，如果說他的時代關鍵詞是“重塑系統、重拾增長”，那么柏瑞凱接手后，市場將關注另一件事：這套系統是否能在更復雜的環境中持續自我進化。

2025年9月，在波士頓舉行的巴克萊全球消費品大會上，當談到如何利用數字技術進行千人千面的精準營銷時，柏瑞凱沒有直接引用枯燥的技術術語，而是以自己和主持人舉例。

當時正值美國橄欖球（Football）賽季開打，人們沉浸在狂熱的氛圍中。柏瑞凱說起自己的偏好，解釋什么是市場細分：“如果有針對性的廣告推送到我們面前，你是看不到我的內容的。因為我偏愛soccer（英式足球），而你偏愛football（美式橄欖球）?！?/p>

這一輕松的對話，流露了他來自巴西的“足球基因”，也展示了可口可樂的實力：在北美，同樣是“足球”主題營銷，可口可樂可以利用數據將受眾精準區分為“soccer粉絲”和“football粉絲”，推送不同的定制化內容。這種顆粒度極細的消費者洞察，是可口可樂對抗新興小眾品牌的殺手锏。

通過梳理柏瑞凱在巴克萊等會議上的公開發言，我們可以勾勒出這位新CEO的部分施政綱領。

增長飛輪

如果說前任CEO詹鯤杰的時代定義了“全品類飲料”戰略，那么柏瑞凱的任務就是讓這個戰略轉得更快。他多次強調“增長飛輪”的要素：

品牌建設：不僅依靠全球品牌，更要挖掘本地化需求。

對于創新，他持有一種極其冷靜的視角。每年有3萬種新產品進入市場，5年后85%都會消失。因此，他主張有紀律的創新——不追求數量，而追求能否在7-10年內通過規?；蔀椤笆畠|美元品牌”。

對于RGM（收入增長管理），他主張在通脹回落的背景下，通過精準的包裝和價格組合（如迷你罐Mini Cans）來平衡高端化與性價比，特別是針對對價格敏感的中低收入群體。

而執行力，是柏瑞凱的強項。他要求系統每天都要進行“更敏銳的執行”（Sharper Execution），從貨架占有率到冷飲設備的投放，每一個細節都不能放過。

柏瑞凱深知可口可樂龐大的瓶裝系統重要性。他形容這種關系為“代際傳承的信任”。在未來，他將繼續推動瓶裝廠進行資本支出（CapEx）投入，特別是在數字化工具和產能擴充上。

“過去的兩年半時間里，我有機會走遍了世界各地，訪問了大多數排名前40的市場。我清楚地看到，裝瓶系統和我們的團隊充滿活力、高度協同，作為一個團隊共同努力，對業務充滿熱情……像我們這樣龐大的企業——可口可樂業務遍及200多個國家——這正是我們增長策略的重要組成部分?！?/p>

任務清單

詹鯤杰自2017年起掌舵九年，將可口可樂從碳酸飲料主導轉型為全能飲料公司，新增10多個十億美元品牌，并完成全球裝瓶系統重構，提升敏捷性和效率。公司股價在其任內上漲約63%，有機營收持續增長，市場份額連續18個季度領先。

一些公開會議上，他反復強調了若干重點，這些預計將成為柏瑞凱下一步的核心任務。

• 任務一：完成特許經營權重組的最后拼圖，詹鯤杰啟動了龐大的資產剝離計劃，旨在讓可口可樂回歸輕資產模式。目前的最后兩塊硬骨頭是印度和非洲。

最新進展是公司已向Jubilant Bhartia集團出售了印度瓶裝業務40%的股份；Coca-Cola Hellenic也宣布有意收購非洲業務的控股權。柏瑞凱的任務是確保這兩筆復雜的跨國交易在2026年順利交割，徹底完成全球特許經營版圖的重塑。

隨著非洲與印度裝瓶資產的處置推進，可口可樂正接近“成為全球最小裝瓶商”的目標。此前詹鯤杰也明確表示，這一戰略已進入收官階段，其意義在于：總部將更專注于品牌、創新與系統協同，而非資產運營。

對柏瑞凱而言，如何在“更輕資產”的結構下維持系統凝聚力，將是重要考驗。

• 任務二：解決產能瓶頸，釋放Fairlife潛力。高蛋白乳品品牌Fairlife是可口可樂近年最成功的收購案例之一，但一直受困于產能不足、處于配額供貨狀態。

  
  

紐約州的新工廠將于2026年投產，預計提升30%產能。柏瑞凱的任務是利用新增產能迅速搶占市場，并探索將Fairlife的經驗復制到國際市場。

詹鯤杰曾經多次以Fairlife蛋白飲料為例，強調耐心、技術壁壘與系統投資的重要性。但他也坦言，類似的成功并非每次都能復制。

另外，留給柏瑞凱的問題還有：在咖啡、功能飲料、蛋白與健康領域，哪些值得繼續重投，哪些需要重新評估？

• 任務三：應對2026年的宏觀逆風，詹鯤杰曾警告，2026年的宏觀環境依然充滿挑戰：

墨西哥糖稅：墨西哥已通過新的含糖飲料稅法，將于2026年1月1日生效。作為核心市場，如何通過產品組合調整來消化這一沖擊，是對柏瑞凱的第一場大考。

量價平衡：過去幾年靠漲價驅動增長的模式已不可持續。詹鯤杰明確指出，未來需要回歸“2%-3%銷量增長+2%-3%價格增長”的健康平衡。柏瑞凱需要在不打價格戰的前提下，把銷量重新拉起來。

柏瑞凱在談及各大區域市場時，反復強調一個判斷：宏觀環境并未突然好轉，季度改善更多來自系統自身的快速反應。在拉美、亞洲等承壓市場，銷量的邊際改善并非消費情緒反轉，而是來自更精準的渠道執行、價格架構調整和營銷投入再分配。

他尤其強調，不同收入群體、不同渠道的消費行為正在加速分化，這要求可口可樂“把資源推到最前線”，而不是依賴統一節奏的全球打法。

紅色大象

柏瑞凱的上任是可口可樂對“長期主義”的堅守。

在全世界人都在談論減肥、消費者口味日益刁鉆的背景下，可口可樂沒有選擇激進的跨界（如百事在食品領域的擴張），而是選擇在飲料賽道上做深做透。

一位長期跟蹤飲料行業的基金經理評價道：“詹鯤杰清理了僵尸品牌，重塑了產品組合；柏瑞凱的任務并不是發明新東西，而是利用技術手段，把這200多個國家的生意做得更精細、更有效率。他不需要做一個搖滾明星般的CEO，他需要做一個精密的鐘表匠?！?/p>

對于2026年的可口可樂，資本市場最關注的或許不是它又推出了什么新口味，而是柏瑞凱能否像他承諾的那樣，在全球經濟碎片化的時代，讓這頭龐大的紅色大象繼續保持“敏捷的舞步”。

柏瑞凱并未回避一個現實：即便戰略方向正確，組織仍需要不斷“變得更快”。他強調，數字平臺和AI并不是概念，而是用來縮短決策鏈條、提高系統反應速度的工具。

“未來屬于不滿現狀的人（The future belongs to the discontented）?！?/p>

這句引用自前傳奇領袖Robert Woodruff的名言，即將退休的CEO詹鯤杰曾反復強調這一價值觀，現在它正被移交給柏瑞凱。